如何进行有效的企业人才队伍建设（通用16篇）

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企业如何进行人才管理精彩

人力资源管理目标：企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务，人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：

1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。

2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。

3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

人力资源管理的意义：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

人力资源管理的核心：价值链管理。

人力资源价值链管理包括三个方面的内容：

二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题。

三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

人力资源管理的结构，以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来。

人力资源管理关系：

一是制度制订与制度执行的关系；

二是监控审核与执行申报的关系；

三是提出需求与提供服务的关系。

人力资源管理体系运作：

1、由人事部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》；

2、提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批；

3、通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部；

4、由人力资源部首先对应聘人员进行初选。

如何进行企业培训的有效转化

论如何有效加强国有企业财务队伍建设

对比，汉语词汇，即比较两个不同的、对立的和相关的事物，或同一事物的两个不同的、对立的和相对的方面，使它们相互补充，更清楚地表达事物的特征，也称为对比。以下是为大家整理的关于,欢迎品鉴！

国资委财务监管与运行评价局邬红兵局长。

感谢您在百忙之中抽出时间接受我们的采访，与我们分享您对于总会计师能力建设的相关见解。

很高兴接受这次访谈。中国总会计师协会自1990年成立以来，在推动中国总会计师制度改革、加强会计人才队伍建设、助力总会计师能力提升等方面发挥了重要作用，《中国管理会计》杂志也为搭建学术界和企业实务界的交流平台、推动会计理论和实践的创新做出了重要贡献。在这里，我非常感谢中国总会计师协会对总会计师队伍建设的支持和帮助，也祝愿总会计师协会和《中国管理会计》杂志发展顺利、越办越好，持续为中国会计事业贡献力量。

q1。

问：非常感谢邬局长对我们工作的肯定。首先请邬局长谈谈您对总会计师能力提升和建设的看法。

答：我总体上认为，时代在变，对总会计师能力的要求也在变，总会计师的能力提升，要适应岗位要求、顺应时代发展。1961年，《国有工业企业经营条例》第一次提出在国有企业设立总会计师一职，那时，总会计师的定位还只是会计总管、账房先生。近60年来，总会计师制度不断完善，总会计师岗位职责不断演变，已逐步成为企业战略支撑者、业务协同者、财务引领者、风险管控者、价值创造者，地位和作用不断增强。总会计师要根据岗位职责的变化，丰富自身的专业知识，提升自身的履职能力，才能发挥好职责作用。同样，企业面临的外部经营环境也在不断变化，企业在不同改革发展阶段，也承担着不同的目标和任务。总会计师要积极顺应企业发展变革，为企业实现发展战略提供强有力的支撑和保障。

国资委高度重视总会计师队伍建设和能力提升，结合中央企业改革发展的不同时期、不同阶段，对总会计师履职能力提出有针对性的要求，总的目标就是督促总会计师在变中求进、变中求新，努力打造“本领过硬、武功高强”的中央企业总会计师队伍。

q2。

答：我刚才说了，时代在变，要求也在变，国资委也是结合了中央企业发展的不同阶段，对总会计师履职能力提出不同要求。在国资委成立之初，中央企业处于强本固基、建章立制阶段。在这一阶段，总会计师的核心工作目标是“规范、稳健”。国资委要求总会计师要着力夯实企业会计基础管理，建立完善财会内控机制，搭建集团化财务管控体系，加强重大财务事项监督。在国资委和中央企业总会计师的共同努力下，经过多年的实践，中央企业财务规范化水平逐年提高，集团化财务管理体系逐步确立，集团财务功能进一步完善，财务管控能力不断增强，为中央企业持续健康发展奠定了坚实基础。

进入新时期以来，中央企业的主要目标是：做强做优做大国有资本，成为具有全球竞争力的世界一流企业，实现高质量发展。据此，国资委提出了总会计师要实现三个目标，即：成为实现世界一流财务绩效的推动者，成为建设世界一流财务管控体系的引领者，成为打造世界一流财务团队的带头人。为实现这三个目标，国资委要求中央企业总会计师着力提升科学思维、创新提效、风险管控、统筹协调、国际经营“五大能力”。其中具体的要求，国资委副主任孟建民已有详细的阐述，我就不再过多介绍了。

关于财务管控体系，我想在这里多说几句。2011年，国资委提出要推进五大体系建设，就是：全面预算管理，资金集中管理，财务内控机制，财务信息化，以及人才队伍建设。提出的目的，就是希望构建集团化、价值型的财务管控体系，促进财务从会计核算向价值创造转型，为企业高质量发展提供有力支撑。

总之，经过一段时间的努力，中央企业总会计师决策支撑能力明显增强，价值创造作用日益显现，风险管控措施不断完善，集团财务管控能力全面提升，中央企业财务管理水平再上新台阶、展现新面貌，中央企业财务绩效实现稳中有进、进中提质，有效促进了中央企业实现高质量发展。

q3。

答：确实，我们在看到成绩的同时，也应该清醒地认识到中央企业总会计师仍有需要提升和改进的地方。例如，有的总会计师战略思维能力还存在短板，从全局、长远思考和处理问题的能力还有待提升，支持企业战略落地实施的作用还没有充分发挥；风险识别和预见能力与新时期的要求还存在差距，被动应付的情况比较多见；运用先进信息技术推动财务管理变革的方法、措施不够多，财务管理模式滞后于企业发展和集团化管控需要，等等。这些都需要我们总会计师不断改进、提升自身能力，更好地履行自身职责和使命。

最近，中国总会计师协会发布了《中国总会计师能力框架》，从道德遵从能力、专业能力、组织能力和商业能力四个方面，提出了23个能力要素，具有政治性、时代性、前瞻性和指导性，深刻诠释了新时期经济转型、技术进步、管理变革对总会计师能力素质提出的新要求，与国资委对总会计师能力提升的要求十分契合，为中国总会计师有效提升履职能力树立了“风向标”。国资委将积极支持《中国总会计师能力框架》的推广和应用，将《中国总会计师能力框架》作为评价总会计师能力的重要参考。希望各总会计师能够认真研究学习，找差距、补短板。

q4。

问：您认为中央企业总会计师应如何持续提升自身能力？

q5。

答：总会计师是企业经营和财务管理的关键岗位，对加强企业内部的分权制衡、优化企业决策机制、提高决策科学化水平发挥了重要作用。

另外，不管是传统的企业管理理论，还是在管理实践中，主要关注的都是单个企业的管理，围绕人财物、产供销方面等，比较平面化，对集团化管理，特别是多元化集团财务管控的关注比较少，不太能够满足企业集团化发展的趋势。因此，我们探索进一步发挥总会计师职责作用，强化企业集团化管控。

在2016年，依据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，国资委开展了总会计师委派试点工作。通过几年的实践，以管资本为主的财务监管政策得到有效贯彻落实，企业法人治理结构更加健全，关键岗位的财务约束更加有力，总会计师在促进企业依法合规经营、提升企业财务绩效、实现高质量发展中的作用明显增强。对委派总会计师的要求是“管理”与“监督”职责并重，更加注重增强决策判断能力、沟通协调能力、监督控制能力和处理复杂问题的能力。

q6。

问：那么委派总会计师与一般总会计师有何不同呢？

答：从本质上来说，委派总会计师与一般总会计师没有什么不同，权力和义务基本一致，但我们在任命方式、权力实施等方面，做了一些制度上的设计和优化，主要是让总会计师更好地发挥职责作用。例如，委派总会计师一般实行交流任职，我们现有的委派总会计师，基本都是交流任职，而且满两个任期就是6年，必须交流。现在对于非委派的总会计师，我们也在逐步推行交流任职。再如，赋予委派总会计师更多的监督职责，发挥总会计师专业优势，明确要求委派总会计师在重大事项上要提出专业审核意见，作为提交董事会决策的必要条件；明确提出委派总会计师有权制止或纠正企业违规行为；对于企业发生的重大经营风险等可能影响国有资本安全的事项，委派总会计师有权向国资委独立报告，等等。

q7。

问：这几年国资委围绕委派总会计师试点主要做了哪些工作？

答：委派总会计师工作对我们来说也是一项新任务、新要求，我们也是逐步在实践中探索，在探索中完善。这几年，我们细化工作措施，加强工作组织，主要从下面几个方面开展工作：

第一是制度先行，制定了《关于在中央企业开展总会计师委派试点工作的意见》（以下简称《意见》），明确了委派总会计师的基本工作职责和任务目标，建立了报告制度、考核评价制度等。在此基础上，进一步完善配套制度，比如专业岗位任职谈话工作规范、专项履职报告处理工作规范等，支撑总会计师更好地履职。

第二是明确责任。这主要有三个方面。一是《意见》，对总会计师的职责作了基本要求。二是履职责任书，我们根据委内工作要求，结合企业特点，以问题为导向，提出针对性的履职要求，向每位委派总会计师下达履职责任书，提出接地气、可量化、能检查的工作任务，让总会计师有的放矢、聚焦重点。三是履职过程中的专项工作要求，根据总会计师的履职情况和委内重点工作，我们会进一步提出工作要求，比如说要求做好“两金”压降，降杠杆减负债，合理控制ppp规模，加强担保管理等，来督促总会计师落实好委内重点工作任务。

第三是沟通指导。我们建立了动态的沟通谈话机制，针对企业出现的风险事件、我委安排的重点工作等事项，组织专项约谈，以面对面的方式督促委派总会计师尽责履职，推动重点任务的落实。

第四是履职评价，探索建立年度工作报告和任期述职制度，结合日常财务监管、委派总会计师工作报告、企业财务绩效等情况，总结委派总会计师履职成效，分析工作中存在的问题，提出工作建议，作为总会计师任免的重要参考，形成工作闭环。

此外，我们还定期组织培训，印发总会计师内部交流专刊，开展委派总会计师交流工作，促进委派总会计师队伍能力的提升。我们也在不断总结委派总会计师工作的实践经验，听取各位委派总会计师的建议，不断改进工作方式，促进提升委派总会计师队伍的整体水平和履职能力。

q8。

问：通过这几年的工作，委派总会计师试点是否达到了预期效果？取得了哪些成效？

答：试点工作开展2年多来，委派总会计师试点工作取得了初步成效。目前，各委派总会计师努力适应职责转变，提升履职能力，满足岗位需要，国资委交办的专项任务落实更加有力，重大风险化解更加及时有效，财务绩效提升明显高于中央企业平均水平，企业的治理水平得到有效提升。可以说，委派总会计师干出了实绩，取得了实效。委派总会计师制度和总会计师履职能力得到广泛认可和好评。

下一步，我们要继续扩大委派总会计师试点范围，加大总会计师交流任职力度，研究完善委派总会计师制度的有效方式，进一步研究探索履职评估的方法和手段，更加明确委派的职责和工作任务，进一步促进总会计师队伍能力的提升。

q9。

答：在国有企业总会计师的所有能力中，政治能力是第一位的。提高政治能力，很重要的一条就是要善于从政治上分析问题、解决问题。只有从政治上分析问题才能看清本质，只有从政治上解决问题才能抓住根本。政治能力不是凭空得来的，不是想想就有的，也不是说说就有的。必须持之以恒加强学习，固化在脑子里。要深入学习习近平新时代中国特色社会主义思想，把理想信念建立在对科学理论的理性认同上，建立在对历史规律的正确认识上，建立在对基本国情的准确把握上，解决好世界观、人生观、价值观这个“总开关”问题。要不断提高把握方向、把握大势、把握全局的能力，辨别政治是非、保持政治定力。

习近平同志在党的十九大报告中指出，要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这是在新的历史起点上，国有企业进行深化改革的基本遵循，需要深入思考。与此同时，在十九大报告中，用了大量的篇幅阐述了依法治国方略，这就要求国有企业在依法治企的道路上，还需要稳健前行。

(一)坚定听党话跟党走的自觉。

中国共产党成立以来，团结带领各族人民前仆后继、顽强奋斗，实现了中国从两千年封建专制向人民民主的伟大飞跃，实现了中华民族由不断衰落到根本扭转命运、持续走向繁荣富强的伟大飞跃，实现了中国人民从站起来到富起来、强起来的伟大飞跃。党之所以能够取得如此辉煌的成就，就在于始终以马克思主义科学理论为指导思想，始终以马克思主义中国化的开创性理论为行动指南。财务系统员工，身在国有企业，肩负国有资产保值增值的重大责任，必须时刻以党中央、国务院和国资委各项安排部署为指导，坚决落实供给侧改革关于三去一降一补等战略举措，落实党中央放大国有资本功能的要求。

(二)坚定抓党建强党建的自觉。

党的十九大提出，要以提升组织力为重点，突出政治功能，把企业党组织建设成为宣传党的主张、贯彻党的决定、领导基层治理、团结动员群众、推动改革发展的坚强战斗堡垒。lh油田财务系统经过探索，创新提出“12465”党建体系：“12”代表着“一体两翼”的组织管理模式，即以党建为中心和主体，以“群建”和“团建”为两翼，协同发展;“4”即为财务系统党员干部应该坚守的四种精神，包括坚守石油精神、坚守契约精神、坚守工匠精神、坚守奉献精神;“6”即财务系统党建“六个一”工程，包括树立“一种理念”，做好业务与廉洁的“一个融合”，健全工会、议事小组、团青小组、研究小组等“一批组织”，形成三重一大等“一批制度”，建立与基层单位密切沟通的“一种常态”，形成两学一做的“一种氛围”;“5”即培育五种意识，是基于财务系统职业特点提出的证据链意识、天花板意识、新开端意识、螺丝钉意识、防侧滑意识。

(三)坚定真担当真作为的自觉。

中央决定开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，中国石油集团公司党组部署开展“四个诠释”岗位实践活动，这两个主题也成为继“三严三实”“四讲四有”之后对我们财务系统党员提出的新要求。lh油田广大财务干部要牢记自己的职责，把党员的身份亮出来，把党员的形象树起来，真正发挥好先锋模范作用。在任何国有企业，财务系统都是核心经营管理部门之一，通过对十九大精神的学习和理解，也要明晰财务系统全体党员干部初心和使命：通过加强系统党建工作，发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，为企业实现高质量稳健发展，为广大干部职工有获得感，做出不懈努力。

(一)引导财务人员算好“政治账”，不要自毁前程。

每一名财务人员的成长进步，都是组织精心培养的结果，更离不开个人的不懈奋斗和追求，是无数个日日夜夜，加班加点，在数字和报表的海洋里沉浮熬炼出来的。常言道“一失足成千古恨”，对政治生命一定要格外珍重，做一名政治合格、思想过硬、勇于担当的财务人员。

(二)引导财务人员算好“经济账”，不要倾家荡产。

俗话说：“君子爱财，取之有道。”财务工作属于资金密集型岗位，诱惑和风险无处不在、无时不有，一定要管好自己，管好家人、管好亲朋好友，做到不义之财不取，不法之事不为，经得起各种考验。

(三)引导财务人员算好“名誉账”，不要身败名裂。

财务人员作为企业重要关键岗位人员，需要拼搏多年才能赢得他人的尊重。如果不懂得珍惜和维护，一旦出问题，多年的奋斗成果以及辛苦积累的良好名誉就将毁于一旦。

(四)引导财务人员算好“家庭账”，不要妻离子散。

家是一个人温馨的港湾、幸福的源泉。引导全体财务岗位人员一定要以对家庭、对社会负责的态度，正确处理事业与家庭的关系、公事与私事的关系，勤勤恳恳做事，打造财务幸福之家。

(五)引导财务人员算好“健康账”，不要身心交瘁。

要以遵纪守法为荣，以违法乱纪为耻。心胸坦荡，公开透明。廉洁从业，心宽体健。要常思贪欲之害，常弃非分之想，常怀律己之心，始终保持蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气。无论在预算管理还是在资金管控上，都要秉持公心做事。

(六)引导财务人员算好“自由账”，不要身陷囹圄。

从全国来看，因财务违规深陷囹圄的党员干部不在少数。一旦失去人身自由是非常痛苦的，每天面对高墙铁窗“蹲监坐牢”，生命从此失去光彩。因此，要始终保持一种清醒的头脑，在任何情况下都要做到廉洁自律、洁身自好，严格要求自己。

通过各种世界观、价值观的全面引领，引导财务队伍干部员工把大事难事做稳妥，把小事易事做精致，把“分内事”做出高水平，把“分外事”做出高境界，把“合规事”做出高质量，把“违规事”拦在高墙外。

近年来，国际油价持续低迷，企业生产经营面临重大困境，财务队伍老龄化日趋明显，随着企业限制新进员工，队伍接续力量不足;与此同时，国家全面推进依法治国和全面从严治党战略，对依法治企、合规管理的要求也明显加强。为此，从财务队伍建设角度，必须引导岗位人员不断提升履职能力。

(一)要统一思想、提高认识，切实转变思想观念。

当前财务工作已经站在新起点，面对日新月异的新变化，不转变就会跟不上形势而掉队落伍，不转变就会出现偏差而引发风险。

1.认清新形势，落实新要求。

财务部门是公司全面深化改革的排头兵，改革就会有阵痛，财务系统首当其冲。面对新形势、新要求，一定要审时度势，提高认识，推动企业实现新发展。

2.适应新变化，体现新作为。

财务人员在公司深化改革中，要深入研究新变化、新政策带来的影响，做“价值引导者，改革先行者，决策支持者和效益创造者”，坚决不能成为阻碍改革、动摇改革、拖延改革的落后者。

(二)要加强学习、注重研究，切实提高综合能力。

随着企业改革和发展，财务人员简单的算账思维已不适应新时代的要求，需要更加系统和全面的财务能力。

1.加强政治学习，提高思想素质。

结合岗位实际，认真学习党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想，用党的创新理论武装头脑，指导实践，切实解决好世界观、人生观、价值观这个“总开关”问题，不断提高政治觉悟和思想认识。

2.加强业务学习，提高管理水平。

作为专业人员一定要体现专业性，把业务学习作为一项基本功。坚持学法规、学政策，明确执业边界;坚持学方法、用工具，增强管理技能;坚持跑现场、看流程，丰富业务知识。不断加强管理会计知识的系统学习和应用，推动财务转型发展。

(三)要遵章守纪、拒腐防变，切实增强法制意识。

遵章守纪，依法合规是大势所趋，是未来企业发展基本准则。

1.工作方面，推进合规管理。

财务人员对制度要有敏感性和敬畏心，严格依据法律法规、规章制度和上级授权行使权力。特别是要加强岗位工作规范化建设，尽快编制会计报销手册，明确各项费用报销的政策依据、审批流程、原始附件等内容。每项业务都要严格按流程操作并明确业务主管部门。

2.个人方面，做到知法守法。

禁止参与赌博、吸毒、非法集资、非法借贷、酒驾、寻衅滋事、打架斗殴、扰乱公共秩序;禁止各种形式的贪污贿赂;禁止参与封建迷信活动和邪教组织等违法犯罪活动。

(四)要强化沟通、互帮互助，切实提高工作成效。

财务工作承上启下，协调内外，职能多元，良好的沟通协调能力在推进各项工作过程中，显得尤为重要。

1.增强服务意识，提高服务能力。

财务工作不仅仅是“算算账，出出表”，真正的财务工作是“融入中心、服务大局”，要向业务端延伸，不断推进业财融合。要做到这一点，需要增强主动服务意识，也需要增强服务保障能力。

2.强化沟通协调，保障工作落实。

沟通协调能力也是生产力。这里面包括与关联交易单位的沟通、与外部单位的沟通、与兄弟单位之间的沟通等，只有每个环节都沟通顺畅，业务进展才能更加顺利。在此过程中，各单位之间要互相帮助，互相支持，合作共赢。

队伍建设不是一蹴而就的，而是要以“明知山有虎，偏向虎山行”的勇气大刀阔斧、攻坚克难;以“图难于其易，为大于其细”的智慧运筹帷幄、总揽全局;以“咬定青山不放松”的决心严明责任、狠抓落实，打造一支能打硬仗的国企财务队伍。

新时代背景下，国有企业面临的内外部环境发生了深刻变革，如何适应培育具有全球一流竞争力企业的要求，是财务管理者面临的一项重要课题。财务管理作为企业经营全流程价值链管理的集中体现，要夯实会计基础，推动财务会计向管理会计转型，其基础和前提是加快财务人才队伍建设。本文基于新时代背景，深刻剖析国有企业财务队伍建设的外部形势、内部存在的问题，财务队伍建设的必要性和发展目标，提出财务人才队伍建设中的思考和建议。

在国有企业高质量发展目标和对标一流的要求下，财务工作必须服从服务于企业的发展大局，一流的企业财务就是要有一流的财务管控模式、管控手段、管理方法、财务指标、财务基础工作和一流的财务人才队伍。一流的财务人才队伍是实现一流财务工作的前提、基础和保障。但是，目前国有企业财务队伍建设中还存在一些问题急需解决。

(一)人才队伍结构不合理。

(1)高学历、高职称财务人员匮乏。目前，某中央企业集团财务人员近两千名，其中研究生学历仅占比7%;拥有注册会计师、注册税务师或注册资产评估师的专业人才占比5%;取得高级会计师职称人员占比12%，取得中级会计师职称人员占比29%。

(2)复合型财务人员稀缺。受体制束缚，各级财务人员得不到横向和纵向交流发展机会，长期在同一岗位任职或工作，专业单一;大多数财务人员知识结构不平衡，掌握会计理论，但对法律、金融、税务、业务、管理等知识知之甚少，或者专业理论知识具备，但实践经验缺乏，综合运用能力和处理复杂问题的能力不足，无法为新时期经营管理提供足够的决策支持。

(3)信息化程度不高。大多数企业只实现了会计电算化，财务人员核算负担重，信息系统还不能为管理会计提供足够有用的数据信息，管理会计信息系统还尚未建立，大部分财务人员主要精力忙于重复繁重的会计核算和日常事务处理。

(4)财务工作还侧重于财务会计核算。在企业发展过程中，多数财务人员处于被动的、“跟随者”的位置，对引领价值、创造价值的管理会计增值服务内容还处于探索阶段。

(二)“三支队伍”建设滞后。

(1)总会计师队伍配备不健全。国有企业所管理的基层企业普遍存在总会计师配备不齐的现象，企业财务工作由其他班子成员分管，无法真正发挥总会计师在严肃财经纪律、加强经济管理、提高经济效益中的作用。

(2)财务部门负责人知识结构单一。由于受体制约束，国有企业财务部门负责人大多长期从事财务部门工作，横向交流很少，生产、计划、营销、法律等知识缺乏，面对企业全流程价值链管理显得知识结构单一、束手无策，不能发挥财务在资源配置中的引导、制约作用，也不能发挥管理会计引领价值、创造价值的作用。

(三)“三不高”现象普遍存在。

(1)站位不高。政治意识、大局意识、服务意识不强。本位主义思想严重，面对问题和困难，只顾本专业或本部门利益，忽视全局利益和整体利益，不能运用财务专业知识指导和服务企业中心工作。

(2)标准不高。存在执行力不强，工作注重形式忽视实质，存在工作敷衍、作风漂浮的现象。

(3)效率不高。部分单位存在“懒散软”的现象，“等靠要”还时有发生;遇到矛盾和问题直接上交上级，上下级相互博弈;对企业经营管理中存在的问题解决不力，应有的担当不够;对贯彻执行上级财经纪律、攻坚项目，执行不到位或选择性执行。

适应新时代，奔向新目标。建设世界一流企业，需要具备一流的财务管理水平，一流的财务人才队伍是实现一流财务工作的前提、基础和保障，培养一支爱岗敬业、诚实守信、守正创新、廉洁服务的财务队伍势在必行。

(一)爱岗敬业。

爱岗敬业是任何职业包括会计职业的职业道德基石，是做好财务工作的基础。爱岗就是热爱本职岗位，要以饱满的热情投入工作。敬业就是以严肃负责的态度面对工作。爱岗和敬业，互为前提，相互支持，相辅相成。实际工作中，符合新时期“爱岗”的表现就是肯于、善于、勤于学习岗位专业知识和技能，不断适应岗位和管理要求。“敬业”就是要在本职岗位上能事、善事、成事，敢于坚持原则，忠于职守，要具有企业“主人翁”意识和足够的奉献精神。爱岗敬业是财务队伍实现企业价值和个人价值的结合点。

(二)诚实守信。

“诚信为本，操守为重，坚持准则，不做假账”是对财务队伍诚实守信的集中体现和具体要求。诚实就是要做老实人，说老实话，办老实事，不搞虚假，不做假账;实事求是，如实反映企业资产状况、经营成果和现金流量，充分发挥财务会计的反映和监督职能。守信，就是要求保守商业秘密，不为利益所诱惑出卖企业机密;执业谨慎，遵守准则，信誉至上;在财务和经营管理中要崇尚契约精神，要有商业信用，具备一定的法律意识和风险识别能力。

(三)守正创新。

“守正”是要坚守正道，把握事物本质、遵循客观规律，是根基;“创新”是推进理论创新、实践创新，是源泉。守正创新，既一脉相承又与时俱进，将“守正”与“创新”相统一，既聚焦突出矛盾，又破解现实难题。对于财务人员而言，“守正”就是要坚持准则，要求财务人员始终坚持按法律、法规和会计准则的要求进行会计核算，遵循企业管理制度实施会计监督;“创新”就是要深化财务改革创新，全面推进财务共享中心建设，加快提升财务管控能力;加快管理会计应用，推动财务职能转型;深化财务考核，推动财务精准管理;加快财务信息化建设，推动财务管理智能化。

(四)廉洁服务。

廉洁就是要有清清白白的行为，光明磊落的态度，是财务从业人员的职业道德之一，也是财务人员职业生涯持久发展的保障，要求财务人员树立正确的价值观和金钱观，遵纪守法、清正廉洁。服务就是要求财务人员树立服务意识，提高服务质量，融入中心、服务大局，要向业务端延伸，不断推进业财融合。只有提高服务意识，才能营造出融洽的工作氛围，才能听到最真实的声音，解决问题才能更有针对性，财务工作运转才能更加务实、高效。

(一)优化财务队伍结构。

(1)严把财务人员“入口关”，从高校毕业生招聘环节严格把关。同时，在人员配备方面，预防出现年龄结构和业务断层严重的局面出现，注意梯级财务管理人员的储备。

(2)健全财务人员定期轮岗机制。在提升业务复核、化解和控制业务风险的前提下，加快推进岗位轮换，多岗位锻炼。采取财务部门内部不同岗位的轮换、上下级财务部门轮换等方式，熟悉不同岗位、不同层级业务，提升财务人员业务专业技能。

(3)跨部门、跨专业锻炼财务队伍。当前财务工作需要熟悉基本建设、安全生产、计划营销、财务管理、资本运作、金融、法律、税务等方面知识结构，通过财务人员走出去、外部专业人员走进来等途径培养财务复合型人才，加强既懂财务、又懂业务的高素质复合型人才的储备、发掘和培养。

(4)健全财务人员自我成才的激励机制。对于取得执业、职业资格认定的财务人员给予一定的物质和精神激励，从机制上鼓励财务人员自我发展;通过项目管理锻炼、培养和打造复合型财务人员;通过对财务队伍不同岗位的综合能力提升培训，为财务人员成长和沟通交流提供平台。

制定财会队伍发展规划，完善各级责任主体的人才培养机制，明确各级责任主体的职责和任务。有效利用上级财务部门、基层企业财务部门和财务共享中心三个平台，加快财务“三支队伍”建设。

(1)财务共享中心作为财务骨干培养平台。财务共享中心是财务工作的基础平台，是财务人员进入会计专业领域的入口，在把好“入口关”的前提下，新入职财务人员必须先在财务共享中心进行会计核算、预算控制、支付结算和财务数据管理工作。将财务共享中心培养后的优秀财务骨干人员选调到各基层企业从事运营财务、资产财务、价值管理、综合支撑等业务财务管理，提升综合素质。

(2)基层财务部门作为财务机构负责人培养平台。经过财务共享中心和基层企业财务部门锻炼，横向交流到计划营销、资本运作、金融、法律等专业部门或进行综合经营管理培训后，对其中工作业绩突出、符合基层企业财务部门负责人条件的财务人员，选拔担任基层企业财务部门负责人。

(3)上级财务部门作为基层总会计师培养平台。基层企业总会计师从各基层企业表现突出、符合总会计师任职条件的财务部门负责人中进行选拔。在任职前，需要到上级财务部门进行半年至一年的挂职锻炼，进一步理解和把握上级财务管理思路和工作流程，提升贯彻执行财务工作的自觉性和主动性，在实际工作中与上级保持步调一致。

(三)探索财务队伍职业生涯规划。

(1)探索推行财务人员职业生涯双通道发展模式。在财务人员中设计推行管理阶梯(承担管理、监督和指导责任)、专业阶梯(通过专业领域内技术技能和经验的提升，成长为财务领域的专家)两种不同发展路径，分别对应不同岗位类别贡献，享受相应薪酬福利待遇。双通道职业发展模式能够最大化发挥企业人才优势，实现人尽其才，充分调动财务人员工作积极性。

(2)探索推行财务人员的退出机制。从机制上探索财务人员退出机制，始终保持财务队伍梯队建设。向经营管理相关岗位，如审计、监察、计划、法律、社保等输送人才;打破体制“铁饭碗”，对财务队伍中长期业绩不突出、“慵懒散”人员实行末位淘汰机制，解决“能上不能下”“能进不能出”的顽疾。

(四)探索开展财务管理工作评价。

为更好服务于企业整体战略，提升财务工作质量，探索开展财务管理评价工作。同时，坚持同向发力，传导压力，按照“目标、对标、攻坚、否决”四位一体考核体系，强化考核导向，对财务人员实施精准考核评价。

(1)借助外部第三方管理咨询机构，健全财务能力评价指标体系。建立涵盖评价内容、评价方法、评价标准、评价流程、评价报告、评价结果反馈与整改跟踪等内容的财务能力评价体系。评价内容要把财务管理工作全流程贯通，重点评价财务基础管理能力、决策支持能力、资源配置能力、风险防控能力、价值创造能力和人才队伍建设能力。

(2)财务部门要明确划分财务能力评价指标所对应的岗位人员，充分运用财务能力评价结果，利用对标手段，发现问题，找出差距，倒逼财务人员从“要我提升”向“我要提升”转变。

(3)建立各级总会计师年度述职制度，将年度履职评估结果作为总会计师进行综合测评的主要基础;同时，明确对总会计师和财务部门考核硬指标，实施精准考核。

新时代开启新征程，新时代要有新担当，新时代要有新作为。新时代国有企业在培育具有全球竞争力一流企业的征程中，财务管理如何发挥自身专业优势为高质量发展提供专业支撑，健全和优化财务人才队伍建设机制，打造一支爱岗敬业、诚实守信、守正创新、廉洁服务的一流财务队伍，为国有企业事业发展提供坚强的人才队伍保障，考验着各级领导人员的智慧。

企业中层干部如何进行有效管理

IT企业如何进行有效的薪酬制度设计

制度是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约。为此，我们一般要求大家共同遵守办事规程或行动准则来提高办事效率，才设定一些制度。下面是我们本站为您提供的制度文章供您参考：

摘要：it行业是知识密集型的产业，许多it企业在考虑和制定企业战略规划的同时，要把人力资源作为必要内容进行规划，以确保实现组织目标。薪酬制度是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。it企业的高科技含量与快速发展的现状不但造成了对人才的高要求，而且造成目前人才的高流动率。本文首先通过相关概念和it企业薪酬管理的现状和存在的问题分析，以及it企业知识型员工的特点和需求分析，在此基础上，提出对it企业员工薪酬制度设计的思考和建议。并且对it企业实施新薪酬设计可能出现的问题的提出解决方法建设性措施，希望对it企业薪酬制度设计所有启发。

一、相关概念综述。

1.薪酬的概念。

薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利总和。货币形式包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式;非货币形式包括舒适的办公环境、较多参与决策的机会、有兴趣的工作、弹性的工作时间、合理的工作分工、个人的成长机会等重要组成部分。

2.绩效考核的概念。

绩效考核是指企业按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工在履行。

岗位职责。

中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。在很多企业中，很多人力资源的活动都是围绕着绩效考核而展开的，所以说绩效考核的目标是为了解决人力资源相关问题，。从而提升企业的绩效。

二、it企业薪酬管理的现状和存在的问题。

1.我国it企业薪酬管理的现状。

薪酬管理对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用，薪酬在组织中又是公司方和员工方都极为关心的企业问题，它和员工、组织的利益密切相关。薪酬实质是一种分配的过程和制度，这种分配涉及的内容很复杂、范围很广泛，不同性质的企业在分配上存在着千差万别。有效的薪酬分配将对员工起到直接的激励作用，因此，在企业人力资源管理中，薪酬管理不能不居于重要地位。我国it企业薪酬主要由基本工资、考核工资和年终奖金组成。其中基本工资由学历工资、职务工资、保密工资组成。

学历工资：依据员工的学历、职称确定，并已包含各类津贴。职务工资：依据员工的专业技能、岗位职责、岗位管理幅度、本公司工龄确定。保密工资：依据员工岗位涉及的本公司技术诀窍、商业机密幅度与深度确定。考核工资：依据员工岗位技术难度、工作责任、目标权限制定考核工资标准，然后根据公司经营状况和个人业绩考核后确定。年终奖金：公司依据当年经营状况和发展趋势，确定年终分配方案后实施。it公司的薪资体系严格按照上述的标准执行，薪资中很大一部分根据学历、职务、岗位而定;薪资体系中的考核工资部分又没有与个人业绩紧密相关;年终奖金基本按照员工的月薪而定，与个人业绩的相关性也不强。

2.it企业薪酬存在的一般问题分析。

(1)薪酬分配还沿用以往，没有与时俱进。

很多it公司处于业务发展的快速增长期，而现行的分配制度主要以员工岗位而定，与员工的实际贡献没有很大的相关性，大多数的员工认为现行的薪酬分配办法已不适应公司的发展。原有的办法是在企业初创之时，人员较少，薪酬差距不大，但随着业务的快速发展，职位的增多，不同业绩的员工之间的如果还是薪酬差距不大显然很有问题，慢慢会造成资深员工的不满以及员工的离职率会升高，不利于企业的长期发展。

(2)薪酬水平行业竞争力不强。

很多it公司有员工对现有的薪酬水平不满意，表明目前的薪酬制度已基本没有激励作用，也没有市场竞争力。从公平性调查看，不管是相对于内部还是外部，大多数员工感到自己的报酬低于自己的付出。

(3)薪酬分配与绩效联系不明显。

目前it公司中有薪酬问题很大的一个就员工的薪酬差距，主要表现在绩效在薪酬考核中的权重不够，表明公司的薪酬分配没有依据员工的绩效拉大差距，薪酬的分配只是按照岗位来执行。这样很不利于激励员工的创新和努力工作以及工作满意度。我们知道it企业的员工大多数属于知识型员工，对于公平、对于绩效、对于个人努力非常在意，如果做出了出色的成绩，却没有在绩效中进而在薪酬中体现出来，会非常打击其工作积极性和创造力，这样会造成高的离职率。

(4)薪酬管理不利阻碍了其他人力资源管理工作。

人力资源管理的众多环节中，最重要的是绩效管理，而如前面讲的，绩效管理的一个作用是体现在薪酬里的，那么薪酬管理没有起到推进公司发展的作用，也意味着公司的绩效管理出现问题，同样进而薪酬管理的弊病会成为公司组织结构改革、人员招聘获取、员工培训等人力资源管理工作的障碍，影响公司整个人力资源管理工作。

三、it企业知识型员工的特点和需求。

it行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是it行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的趋势。it行业生产方式的特殊性决定了知识型员工在it企业中的地位，知识型员工是it企业最重要的资源，制订其薪酬策略之前要了解知识型员工的特点和需求：

企业知识型员工的特点。

(1)追求尊重。

知识型员工具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性;他们拥有知识资本，在群体中具有很强的独立性和自主性，追求个人的自主和成就，同时追求他人的尊重、认可和关注。

(2)追求自我实现。

知识型员工追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识;他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权;知识型员工具有很强的求知欲，其劳动成果也具有很强的创造性。

(3)追求个性化。

知识型员工了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业;知识型员工大多需求有创意的工作和个性化的发展;他们的需求层次各异，激励机制也应因人而异。

(4)有较高的流动性。

知识型员工自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。知识型员工追求终身就业能力，因而有较高的流动意愿。据有关报告显示，it企业员工平均年龄一般在30岁以下，在一家企业工作的时间一般为2-4年，员工流动比率高达20%左右。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好人和留住人，将直接决定我国it企业的生存和发展。

企业知识型员工的需求。

同其他各个行业的员工需求一样，it企业的知识型员工的需求用样符合马斯洛提出的“需要层次论”，因为整个人类的需求都可以分为5个层级，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛又把5种需要分为高层次的和低层次的，生理需要和安全需要是较低层次的需要;社交需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。结合it企业员工的特点，不难发现，it企业员工的个人需求主要为尊重的需求和自我实现的需求。

行业薪酬设计的客观要求。

(1)it行业薪酬管理的灵活性要求。

it企业的高科技含量与快速发展的现状不但造成了对人才的高要求，而且造成目前人才的高流动率。it行业跳槽因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多it专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中it行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。高端人才的需求与人才快速流动，也造成了it企业薪酬的多变化与管理的困难，it企业针对自己薪酬管理的新问题，必须采取相应灵活的薪酬激励措施。

(2)it行业薪酬管理的独特性要求。

it企业要长久发展，需要构建富有竞争力的薪酬体系。it企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。对知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金会让员工感到企业对他们的器重。在薪酬设计上，要以人的能力为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值。薪酬待遇一直是企业吸引和留住重要员工的手段，有许多人在选择公司时将企业能否提供具有竞争力的薪酬作为重要砝码。薪酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。随着it企业职位的增加，技术研发人员拿高薪酬必须得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的薪酬是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。其次，提供与工作成绩挂钩的报偿。在完善员工绩效考核制度前提下，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担、利益共享，如分配股权或股票期权等。薪酬管理和绩效考核一直是紧密联系在一起的，事实上，合理的薪酬设计一定是有效的绩效考核基础上的呈现的。

(1)薪酬策略的理念——跟随或者竞争性。

随着全球性it人才竞争激烈，薪酬的重要作用仍在体现，目前部分it企业薪酬管理模式还没有意识到人才的力量，或者在薪酬设计时出现种种误区，it企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素。那作为理念，薪酬的策略企业应该考虑是要跟随行业领导者的薪酬策略走跟随策略?还是自己做行业内的竞争性薪酬的领导者?当然后者要根据企业的实力来定。

(2)从整个it员工的职业生涯发展来考虑薪酬的设计。

职业发展从个人角度和企业角度来划分，被分成两个方面的内容：第一，企业组织中的绝大部分员工，其中包括受过良好教育的员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并希望在自己职业生涯中顺利地成长和发展，从而制定了按照一定的目标不断成长和发展以及不断追求满意的职业计划。第二，在广大员工希望得到不断成长，发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了了解员工个人的特点以及他们成长和发展的方向及兴趣，为了不断地增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，进行相应的职业管理。it员工职业发展初期特别要注意的。这一阶段开始于青年人从刚涉足于工作到27岁左右的时间里。这是一个自我考察、角色扮演、探索职业方向的阶段。在这个阶段，青年力图更多地了解自我，并作出尝试性的职业决策。同时，在尝试的过程中通过经验的不断积累，不断地改变自己的职业期望。在这一阶段，员工常常不满足于某种固定的工作，调换不同工作的愿望十分强烈，如在本单位得不到满足，则往往会离开，因此流动率较高。从企业组织来说，就要了解就业初期员工的这一特点，给予职业选择方面的引导，并努力为他们提供多种工作，特别是具有挑战性又能吸引他们兴趣的工作机会和他们自我探索的机会。

(3)it企业员工职业发展的路线。

员工在专业技术领域的发展一般是通过职称城资格的认证来达成的，因此其领域不仅包括生产、科研与工程等科学技术，也涵盖了财会、法律等专业职能，而员工在行政管理领域的发展是通过管理职位的晋升来达成的。晋升的前提是工作能力与工作绩效的体现。职业通道为不同类型和不同兴趣爱好的员工堤供了不同的职业发展的方向。员工经过—段时间的工作，具备一定的经验并成为公司的业务骨干时，会面临择自己职业道路的关键时刻。有些人适合行政，可在管理方面人显身手，成为出色的管理人员，最终成为高级管理者;而有些人适合搞技术研究，可在某一领域有所突破，成为优秀的技术专家。职业通道的选择，也是职业发展能否成功的重要步骤之一。

五、it企业实施新薪酬设计可能出现的问题的解决方法。

1.实现公司与员工的共同发展。

充分宣传、讲解it公司新的薪酬战略和薪酬方案，通过可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。

2.改迸公司绩效考核办法。

(1)绩效考核的核心地位。

因为绩效考核和薪酬制度的设计关系太密切了，所以新的薪酬制度设计针对it企业，如果绩效考核做的不好，会出现很多问题，而且也会是出现问题最大的区域，所以这里要重点阐述一下，将绩效考核做的好，将最大限度的优化上面对薪酬制度设计的建议。下图为绩效考核核心地位的图示：

(2)绩效考核的理论依据之一——马斯洛需求理论。

前边有提过，it企业的工作人员大多属于知识型员工，知识型员工有特定的特点和需求，对于马斯洛提出了著名的“需求层次论”同样应用与it企业的员工，尤其是高级需求，这是指在制订薪酬制度的设计，那绩效考核的理论依据也是马斯洛的需求层次理论，从这里也可以看到绩效考核和薪酬管理的密切关系，需求层次论把人的需求按从低到高分为五个层次，分别是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛的“需求层次论”提出入的需求层次是不断提高的，在某种需要得到满足后，更高层次的需要就产生了。“需求层次论为企业激励员工提供了一个参照样本，企业必须根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。

(3)it企业业内绩效考核的一般标准。

业内考核的指标为工作量与工作态度，主要是各部门经理根据员工的工作表现，依据年度考核的评分表评估打分，季度考核比较主观。年度考核对象为全体人员。对所有岗位的员工使用的年度考核表格都是统一的，没有根据员工的岗位进行分类考核。在年度考核中，考核的一级指标分为工作能力、工作态度、职业道德和工作业绩四大类，工作能力的权重为30%，工作态度的权重为30%，职业道德的权重为10%，工作业绩的权重为30%，考核的指标没有根据岗位而设置，全体员工用的都是同一份考核指标表。

业内一般员工季度考核表。

考评序号考评项目分数考评方法。

1工作量801.考评员工的工作效率。

2.考评个人的季度工作量。

2工作态度20根据员工的出勤、工作表现、工作差错由主管领导评估。

合计100。

(4)it企业绩效考核体系的优化建议。

为了配合对薪酬制度的设计，it企业的绩效管理和考核体系必须要采用更先进的方法，毕竟薪酬制度也好，绩效管理也好，都是属于人力资源管理体系中的环节，相互影响和制约。it企业的绩效管理应该依据企业与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通和绩效与激励的界定过程、它对员工的工作岗位要求、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。绩效管理是防止企业组织绩效不佳和共同提高绩效的工具。绩效考核作为绩效管理工作中的关键环节，侧重于判断和评价，强调事后评价。绩效管理作为一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效持续提高，强调事先沟通和承诺，注重能力的提高。完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。从目前大概了解的情况和反映出来的绩效考核现状的分析可以看出，目前其绩效考核工作基础还比较薄弱，针对员工的绩效评价，基本停留在绩效考核阶段，缺乏完整的绩效管理体系，短时间内用绩效管理代替绩效考核的条件还不具备，因此，可以从绩效考核着手，建立科学、完善的指标体系，并完善原有的流程、周期。并部分吸收绩效管理中的部分内容，如反馈与沟通环节，对员工的培训与开发等，在目前的绩效考核工作中加以运用。企业的绩效考核工作顺利开展起来后，再逐步建立绩效管理体系。

对于it企业员工的考核维度，不建议是上面一般考核表，而应该是多维度，如下图所示，每个it企业的情况不同，可以根据情况做适当的调整。

考核维度表。

考核维度考核指标项。

绩效任务绩效财务角度。

客户角度。

内部运营角度。

员工学习与成长。

周边绩效主动性。

响应时间。

解决问题的时间。

服务质量。

信息反馈及时。

能力人际交往能力。

创新力。

影响力。

领导能力。

沟通能力。

判断和解决能力。

计划和执行能力。

态度积极性。

协作性。

责任心。

纪律性。

为了整个薪酬制度设计的有效实施，对于绩效考核的内容包括很多方面，比如对工程师的绩效考核包括。

工作计划。

完成率、应用开发出错率、技术文档完整性等内容。如何对他的绩效进行综合的计算，或者如何表示工作的主次轻重，避免片面发展，就需要用权重来表示。权重表示某个工作在整个工作目标中的重要程度和优先程度。确定关键绩效指标权重的方法很多，企业中比较常见的有主观经验法等。其中主观经验法相比其他方法而言，简单易行、决策效率高、成本低，可以有效的区分各考核要素之间的重要程度。

指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，各指标的权重没计要根据企业的业务发展和管理计划进行调整。比如在重点提高产值目标的年度，可以重点加强对工作计划完成率的考核，增加其权重，通过调整，促进员工效率的提升。由于权重的设计还直接影响着评价的结果，因此在运用主观经验法初步确定指标权重后，还要经过相关部门可审核和讨论，确定指标权重的分配与企业整体指导原则相一致，确保指标层层分解下去。

还要注意的一点，从客户的需求、企业的需求、以及员工和it企业公司本身流程层面的需求锁定需要的绩效指标后，根据行业的特点、自身业务的特点，来确定每个指标的考核标准，为考核指标确定合理的目标或者目标范围。指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决要评估什么样的问题，标准解决的是要求。标准是一个衡量标准，也是一个管理工具。标准的作用“不仅衡量过去，更重要是督促将来不断完善、改进和提高”。绩效标准应是配合企业的目标制订的，每个层次都必须遵循。标准应该是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的。

还有考核周期也很重要，设定考核周期的目的也是为了更客观有效地评价员工的业绩，因此考核周期也是绩效管理体系设计中的一个关键决策点。选择什么样的绩效考核周期取决于组织的规模、管理的幅度、员工的层级、工作性质、也取决于行业特征和产品的产出周期等。

按考核对象的职务级别高低来安排，职务层次高，劳动复杂程度高，其素质、智能、特别是业绩的反映周期也长，反之，职务层次低，工作简单，其周期就短。一般来说，对企业领导的考核一般以年度考核为主，对中层员工的考核一般以半年或季度为考核周期，对基层员工的考核周期可定为每季度一次或每月一次。按考核的目的和用途安排，这种方法中考核周期最终取决于考核的目的和用途。一般来说，全面的、阶段性的考核每年进行一次，特殊用途的考核则根据需要安排，对于薪酬挂钩的考核，每月进行一次。另外，考核周期的长短与考核指标也有关，往往经常进行考核的指标是少数指标，而大量指标则用于全面的阶段性的考核，否则，大量的考核指标频繁使用，会增加管理部门和工作人员的负担。对于it企业考核周期表建议如下：

考核周期表。

类别考核周期。

高级管理人员半年、年度。

中级管理人员季度、半年、年度。

普通员工月度、季度、半年、年度。

考核的指标、权重应该根据公司的战略和具体的工作做相应的调整，而不能一成不变的重复使用相同的考核内容。期初启动考核时，直接上级和下级按照考核优化方案共同商定本周期工作计划、考核指标、权重等。期末上级和下级共同商定工作完成情况，使绩效评估有一个比较客观的基准尺度。

以直接上级考核下级为主线，群众一定程度的参与为补充，允许员工“上诉’’相结合。直接上级作为责任人，负有管理责任，是任务的分配者，最能直接全面了解员工的工作，也方便与员工进行绩效沟通，因此员工的直接上级最有资格对员工进行考核。但是作为考核人，存在因考核人的个人好恶、考核水平，信息来源等因素导致考核结果有失公正，可组织员工一定程度的参与考核。但评比结果只是作为最终结果的参考，考核结果的直接决定权还是掌握在最了解下属的直接上级的手中。如果员工对考核结果不认同，有异议可以申诉流程。

在考核流程中，绩效反馈面谈环节发挥着重要的作用：有助于被考核者确认识自己的绩效;保证了绩效考核的公开公正性;通过绩效面谈可以制订出绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标。绩效反馈面谈要基于以下原则：相互信任原则;鼓励被考核者说话;评价工作绩效，而不能评价被考核者的性格特征;避免对立和冲突。各责任中心负责人应在每个绩效考核期结束时组织对本责任中心的被考核者进行绩效面谈，而对责任中心负责人的绩效面谈则由其上级进行安排。绩效面谈应在运用考核结果之前完成。

3.及时调整和反馈。

由于it公司经营战略相对其他行业更具有可变性，那相应的公司人力资源管理包括薪酬管理也要随之变化，所以一但公司经营战略变动，薪酬制度的设计要随着公司经营战略的调整而调整。包括定期地进行公司内部的薪酬状况的调研、行业劳动力市场的调查，了解员工对薪酬的看法和外部市场行情，为调整薪酬战略提供依据。还要在薪酬方案的基本方法和实施流程等的改进，在有效地控制公司的经营成本同时，更好地推进公司经营战略的实施，提高it公司的竞争力。

IT企业如何进行有效的薪酬制度设计

前段时间，知名的人力资源网站给出了一个关于“中小企业如何进行薪酬设计”的课题让大家讨论：“对于中小企业来说，其薪酬设计可能不必很复杂，简单并符合企业需要的就行。那么，该如何设计呢?一起来探讨一下吧，请问：1、你们公司员工的薪酬结构和水平大致是怎样的?2、为什么是这样设计的呢?有哪些好的或不足之处?根据你对中小企业薪酬设计的理解，结合你们公司特点，请对公司目前的薪酬设计的合理性进行评价。”

说起薪酬，它实际上是一个宽泛的概念，因为它包含了企业给予员工多种形式的回报。它既是员工在企业投入劳动的报酬，也是企业的成本支出，同时，它还是企业激励员工的有效手段。

而说到薪酬设计，通常情况下，成熟企业的薪酬设计都要经历一个相对来说比较复杂、严谨的工作过程――要在综合考虑企业所面临的内外环境状况的前提下，通过一系列系统、规范的工作，才能最终形成完善的企业薪酬体系。因此，对于课题中的那句：“对于中小企业来说，其薪酬设计可能不必很复杂，简单并符合企业需要的就行”的话，我表示很有成见。因为，中小企业要想设计建立一套对内公平、对外竞争、有助于推动公司发展的科学合理的薪酬体系，必须要从多个维度、诸多方面去考虑、去设计，它必定是不简单的工作!更不应该认为或当做简单的工作来对待!

薪酬，它实际上包含了“内在薪酬”与“外在薪酬”两大部分，而这两大部分又分别包含有“直接薪酬”与“间接薪酬”两类。因为“内在薪酬”往往容易被人们排除在“薪酬”框架之外，因此，薪酬的设计通常都以“外在薪酬”为主(但是，从激励的角度来看，我们一定不能忽视“内在薪酬”，我们公司在薪酬设计上就有针对性地对“内在薪酬”的某些方面予以关注)。下面就根据课题的“要求”来分享一下我们的做法。

我们公司采取的是混合型薪酬策略，薪酬主要由基本薪酬、辅助薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、福利等部分组成。薪酬的总体水平在同行业中属于中、高水平，一般都会达到50-75分位值，一些核心岗位都会超过此分位值，甚至达到90分位值或是以上。

之所以这样设计，我们是在遵循薪酬设计的五大基本原则：“公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法原则”的前提下，根据公司所处的行业、现实状况以及发展趋势，从企业因素、职位因素、员工因素和环境因素四个方面去进行综合考量的。

我们这样设计的好处，就在于使薪酬的“保障、补偿、调节、激励”四大功能能够充分地体现出来，并且有效发挥其作用。同时，从人力资本投资和激励机制的角度，来让薪酬为企业提供最佳的人力资源支持。

我们在薪酬设计时，充分的考虑到了薪酬的权变因素，灵活使用了薪酬体系的模式，最大限度地发挥了薪酬的功能，良好的平衡了企业、老板、员工三者的利益，从而有效地运用薪酬杠杆撬动、推进了公司的发展进步。

具体我们主要把握做好了以下四个方面：

一、五大原则指导思想，确保政策方案导向清晰。

大家都清楚薪酬设计应遵循的五大原则，前面也已经提到过，具体内容在这里就不再重复了。我们在进行薪酬设计之前，一定要全面“吃透”这五大原则的精神，同时把这五大原则作为基础与前提，来指导后续薪酬政策与各项方案的制定，确保薪酬设计科学、合理、有效，全面契合公司战略发展目标。

企业如何进行人才管理精彩

要想让人才在企业发光发热必然是要先得到人才，就像要做一顿每餐得先购买食材，每个企业都有人力资源部门，而这个部门的最大的作用就是帮助企业招聘人才，有的hr在招聘的时候盲目地进行招收或者看到学历高的就招，根本没有考虑到企业究竟需要什么样的人才，企业在招聘的时候更应该把重点放在“对号入座”上，只有适合企业的才是最好的。。

企业招聘到人才以后就一定会安排岗位，而如何安排人才就直接影响了日后的工作效率以及人员的去留。如过一个人被安排在不适合自己的岗位上，久而久之肯定会对工作内容产生一定的倦怠感，工作效率自然不会提高，而且很容易会有辞职离开企业的打算。相反，如果一个被安排在合适的岗位上，工作热情肯定会被极大提高，也会让人才找到自我成就感，更容易给企业创造价值。

首先领导要有容人之量，一方面要对人才表现出绝对的尊重，另一方面更要是当地听取人才的建议，企业在正常运转时肯定会遇到各种各样的问题，遇到问题企业员工应该团结起来相处一个解决办法，而这时候应该是人才畅所欲言的时候，而不是领导专制的时候，适当地听取人才的建议可以让公司少走弯路也会让人才找到自身存在感。其次领导在用人上要取其长处，避其短处，每个人都有自己擅长的也有自己的短板，而领导不是去揭露这些短板而是让人才最大程度上发挥他的长处。最后领导在人才管理方面要做到一视同仁，公平竞争，在升职加薪方面要根据实际情况去定夺，而不是根据谁会溜须拍去决定，这样才能更加激情员工的工作热情。

人才对于公司来说一直都是很重要的资产。而公司人才的来源目前除了招聘之外，还有就是通过企业内训提升已有员工水平。同时作为企业人才的管理者，对于人力资源的管理不仅需要系统的规划，还需要能够知人善任。要记住，我不是为某个职位而招聘人，而是为整个公司在招聘人才。所以，价值观非常重要。

IT企业如何进行有效的薪酬制度设计

对于企业的管理者来说，设计与管理薪酬制度是一项非常困难的工作任务，因为薪酬制度设置的合理与否，关乎员工对企业的满意程度和员工的工作积极性。良好的薪酬管理制度，将有助于企业进入良性循环，反之，则有可能降低员工的满意度和工作积极性，不利于企业获得更高的业绩。

根据国外的一个人力调查组织研究的数据显示：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。因此工资能在很大程度上影响员工的行为，因而也体现出薪酬设计公平合理性的至关重要性。

那么如何企业应该如何进行薪酬设计，的工作满意度，更大程度上发挥员工的工作积极性?经过多年的企业实践与研究，华恒智信研究团队认为企业在进行薪酬设定时，应该主要依据以下四个原则：

(1)薪酬的竞争性原则。

薪酬的竞争性原则要求工资的发放需具备竞争性，认为企业要想吸引或者提拔适合企业发展的人才，制定具有竞争性的薪酬制度则是一种重要手段。例如，企业想要更好的提高销售人员的工作业绩，为了鼓励更多优秀的业务人员加入企业，待遇上有竞争性的薪酬往往能够更好的实现这个目的。但是，企业的管理者需要注意到，竞争性的薪酬制度并非适用于所有岗位，因为对于一些岗位而言，薪酬的竞争性虽然重要，但是并非那么关键，例如对于某些管理类的岗位来说，良好的晋升渠道往往比竞争性的薪酬更容易激发员工的工作积极性;而对于关键性、重点性及战略性的岗位来说，则需要具备竞争性的薪酬制度。因此管理者应该根据企业的战略发展，来决定岗位是否需要具备竞争性的薪酬原则。

(2)薪酬的公平性原则。

进行薪酬设计时，要坚持薪酬的公平性原则。据有关研究表明，企业中因为缺乏必要的薪酬信息沟通、薪酬政策执行的暗箱操作或者绩效考核体系的不合理等等原因，往往造成了企业内薪酬体系不公平的薪酬现象时有发生。在这里我们可以从内部及外部两个角度理解薪酬的公平性原则，以设计更完善、公平而合理的薪酬制度。对于薪酬制度设计而言，薪酬的内部公平性指收入的横向可比性，即企业内部同类岗位员工之间的收入进行比较，使得同岗位的努力与收益应该基本一致;而薪酬的外部的公平性则是指与外部同行同类岗位比较的公平性，达到使企业员工在与外部同行业同类岗位的员工进行比较时也能获得公平的感受程度。

(3)薪酬的可调性原则。

进行薪酬设计时，应该使薪酬具备可调性的原则。对于很多企业来说，在定出企业的工资发放标准后，很长一段时间都不进行相应的调整，这对于企业的员工来说，工作的前几个月可能会使员工对薪酬满意，但是随着员工的工作能力的不断改变，一成不变的工资收入是会引起员工不满的。因此，好的薪酬设计应该使薪酬具备可变动性，具有合理的晋升空间，给员工常年发一千的工资收入或者常年发一万的工资收入都不是好的薪酬设计，对企业来说，好的薪酬设计应该使员工看到晋升的希望，这也就是常说的宽带薪酬，薪酬的带宽即构成了员工薪酬变动的可能空间，而变动空间的大小则代表了该岗位员工对于企业价值的变动空间。因此，当员工绩效水平高时则增长薪酬，反之则降低薪酬，以此才能更好的激励员工，发挥其工作积极性，所以，进行薪酬设计时应使薪酬具备可变动性。

(4)与考核有机挂钩的原则。

进行薪酬是设计时，还要考虑与考核有机挂钩的原则。很多企业中人力资源部的薪酬与考核是两个不同的部门进行负责，因此如果这两个部门之间的沟通不够，往往会导致员工多劳而没有多得，少劳也没有少得，并且员工的业绩改变在薪酬上也没有得到很好的体现，这时候便出现薪酬设计的不合理，引发员工间的一系列争议。因此要想使得员工多劳多得，少劳少得，在薪酬设计时就需要注意到，应该使员工的工作业绩在薪酬制度上有所体现，只有与业绩考核有机挂钩的薪酬制度，才能更好的考核员工、激励员工。

此外，科学合理的薪酬设计除了在坚持上述的四项原则之外，企业的管理者还需要明确的理解薪酬设计的四要素，即薪酬定位，结合企业发展战略的薪酬制度在设计时首先要有明确的薪酬定位;薪酬水平，薪酬水平设计的高低和浮动水平对企业人才战略的影响至关重要;薪酬结构，薪酬结构的设计往往关乎到员工利益的直接分配;薪酬调查，作为最基础的组成部分，前期做好薪酬调查工作，将有利于解决薪酬的市场竞争力问题，从而实现薪酬设计的科学合理。

总之，无论何种企业进行何种薪酬设计，要想薪酬设计保持科学合理性，都需要企业在进行薪酬设计时遵循战略竞争性原则、内部外部公平性原则、可变性原则及与考核挂钩原则，从而更好的实现薪酬激励作用，促进企业进入良性循环，从而更好的发展。

4.企业薪酬的“无间道”法则。

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7.做好企业的全面薪酬诊断。

8.我国民营企业应该选择哪种薪酬模式。

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10.6成内迁企业今年薪酬上调10%。

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IT企业如何进行有效的薪酬制度设计

1.薪酬调查：确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需要的人力资源，保持对外竞争力。要做到这点，企业必须进行薪酬调查。2.岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提，它是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系，工作条件、劳动环境，以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书的过程。工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价。3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系：

1.薪酬调查：确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需要的人力资源，保持对外竞争力。要做到这点，企业必须进行薪酬调查。2.岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提，它是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系，工作条件、劳动环境，以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书的过程。工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价。3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系：

1.薪酬调查：确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需要的人力资源，保持对外竞争力。要做到这点，企业必须进行薪酬调查。2.岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提，它是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系，工作条件、劳动环境，以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书的过程。工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价。3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系：

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企业如何进行有效质量管理

企业如何进行人才管理

企业经营管理是一篇大文章，要做好不容易，应采用积极主动和灵活的机制吸引优秀人才。一要加大对企业经营管理人才的引进力度。要在全国乃至全球范围招聘经营管理人才到企业担任高级经营管理者，造就一批掌握先进科技经营管理知识、善于与国际一流公司竞争与合作的经营人才。二要千方百计引进企业适用的科技人才。

“科学技术是第一生产力”，要大胆引进高学位、多经验、掌握行业发展方向的高级科技人才到企业担任学科带头人，开发新产品，增强企业后劲，不断提高企业核心竞争力，参与国际竞争力。

人才被识别、挖掘出来后，企业要合理使用人才，采取措施激发人才的创造力。首先，要进一步改革人事用工制度。必须打破“铁饭碗”，打破“论资排辈”的陈规，为每个人才创造平等竞争机会，鼓励优秀人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出，能者上、平者让、庸者汰的人事用工格局，为人才创造一个良好的就业和竞争环境。其次，要合理调配人才，做到人尽其才。

人才不是学历与职称的简单相加，而应该是水平和能力的有机结合，同时还应该具备开拓创新的精神和对事业的执着追求精神。世界上没有千篇一律的人才，人都有可塑性，关键在于管理者怎样适时适地的用不同的方法，让被管理者发挥作用。而情感因素起着举足轻重的作用。所谓得人心者得天下。

企业在建立和强化制度与经济约束的过程中，必须与“得人心”的管理融合起来，即情、理、法的融合，使企业不仅成为一个经济实体，而且成为一个情感实体。因此，人才管理不但应重视知识、学历、经验、年龄等人的理性因素，而且更应注重人的情感、兴趣、嗜好、素质、意识等非理性因素。

情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。感情管理是人才管理的实质，它要求管理者把职工看成“复杂人”，不仅要关注职工物质方面的需要，还要更多地重视职工的精神需要，特别是感情激励，要沟通职工的感情渠道，互相交流，彼此了解，愉快合作。

融通职工的感情，满足职工的社会心理需要。对于员工在事业上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑难病症”，要给予及时“治疗”和梳导，以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对企业的归属感。

在市场竞争中，谁拥有人才，谁重视人才的培养，谁就能立于不败之地。人才需要培训，人才需要提高和发展。不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能，扩展人才的价值，提高绩效，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有了生存的条件和壮大的资本。因此，企业要留住人才，不是把人才绑在椅子腿上，而是要为他们插上腾飞的翅膀，靠职业发展留人。

职业发展就是在工作中培训人才，是要利用工作让对方的能力或态度有所进步。企业可以充分利用行业和社会培训资源，对员工开展针对性地培训。向员工传授解决问题的技能、沟通技能、以及团队建设技能等，同时更多的公司注重培养员工的献身精神、价值观、客户服务、团队精神等培训。联想企业为每位员工提供平等发展的机会，人尽其才，使每个人都成长为人才，都增长才干。员工与企业相互依存，相互促进，共同发展。

在努力营造适合人才发展环境的同时，企业依据自身发展需要，对人才进行重点培养，做出系统培训计划，不断使人才知识更新。要让人才感到有希望，有前途，有奔头，为其提供学习发展机会，使人才个人职业生涯规划与企业总体目标达成一致。

高薪是防止人才流失的必要条件，但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现:薪金确实很重要，但与发展机会和工作成就感相比，实际在很多人眼里，它已开始处于次要地位，而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫，而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚，那么只能是无能为力了。人都是想干一番事业的，都希望寻找机会施展自己的才干，寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。

由此可见，有了人才并不意味着有了一切，如果没有适于人才发展的环境，人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境，在他有能力跳跃起舞时，为他铺设一块尽情施展的大舞台。重视人才、合理晋升可以避免人才外流，从而维持企业人力资源的`稳定。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。创造一个有利于人才成长的环境，为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台，这是企业留住人才的法宝，也是防止人才流失的积极做法。

目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。

一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更家斗志昂然；远大目标不会象黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。

在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与企业目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。

在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。当然，激励为主不等于不要约束，而是从制度的严肃性上严格约束，从而促进人才发挥自觉性，严而不犯，达到严而不罚的目的。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。

只有当企业的发展目标与员工个人的职业生涯目标相一致时，员工才能最大限度地发挥工作积极性和创造性，才能为企业创建更多的财富，同时从企业获得更多的回报，企业与职工实现“双赢”的目标。因此，搞好人才职业生涯设计对吸引和留住人才，发挥人才的现实能力和潜在能力至关重要。

企业吸引人才，管理人才、留住人才是实施可持续发展战略的关键。企业必须从战略高度制定吸引人才、管理人才、留住人才的措施，切实为人才的成长提供良好的生活、工作和创业条件。通过以上措施，留住优秀人才，并使他们的作用得到有效发挥，为企业长远发展奠定基础。

论如何有效加强国有企业财务队伍建设

感谢您在百忙之中抽出时间接受我们的采访，与我们分享您对于总会计师能力建设的相关见解。

很高兴接受这次访谈。中国总会计师协会自1990年成立以来，在推动中国总会计师制度改革、加强会计人才队伍建设、助力总会计师能力提升等方面发挥了重要作用，《中国管理会计》杂志也为搭建学术界和企业实务界的交流平台、推动会计理论和实践的创新做出了重要贡献。在这里，我非常感谢中国总会计师协会对总会计师队伍建设的支持和帮助，也祝愿总会计师协会和《中国管理会计》杂志发展顺利、越办越好，持续为中国会计事业贡献力量。

q1。

问：非常感谢邬局长对我们工作的肯定。首先请邬局长谈谈您对总会计师能力提升和建设的看法。

答：我总体上认为，时代在变，对总会计师能力的要求也在变，总会计师的能力提升，要适应岗位要求、顺应时代发展。1961年，《国有工业企业经营条例》第一次提出在国有企业设立总会计师一职，那时，总会计师的定位还只是会计总管、账房先生。近60年来，总会计师制度不断完善，总会计师岗位职责不断演变，已逐步成为企业战略支撑者、业务协同者、财务引领者、风险管控者、价值创造者，地位和作用不断增强。总会计师要根据岗位职责的变化，丰富自身的专业知识，提升自身的履职能力，才能发挥好职责作用。同样，企业面临的外部经营环境也在不断变化，企业在不同改革发展阶段，也承担着不同的目标和任务。总会计师要积极顺应企业发展变革，为企业实现发展战略提供强有力的支撑和保障。

国资委高度重视总会计师队伍建设和能力提升，结合中央企业改革发展的不同时期、不同阶段，对总会计师履职能力提出有针对性的要求，总的目标就是督促总会计师在变中求进、变中求新，努力打造“本领过硬、武功高强”的中央企业总会计师队伍。

q2。

答：我刚才说了，时代在变，要求也在变，国资委也是结合了中央企业发展的不同阶段，对总会计师履职能力提出不同要求。在国资委成立之初，中央企业处于强本固基、建章立制阶段。在这一阶段，总会计师的核心工作目标是“规范、稳健”。国资委要求总会计师要着力夯实企业会计基础管理，建立完善财会内控机制，搭建集团化财务管控体系，加强重大财务事项监督。在国资委和中央企业总会计师的共同努力下，经过多年的实践，中央企业财务规范化水平逐年提高，集团化财务管理体系逐步确立，集团财务功能进一步完善，财务管控能力不断增强，为中央企业持续健康发展奠定了坚实基础。

进入新时期以来，中央企业的主要目标是：做强做优做大国有资本，成为具有全球竞争力的世界一流企业，实现高质量发展。据此，国资委提出了总会计师要实现三个目标，即：成为实现世界一流财务绩效的推动者，成为建设世界一流财务管控体系的引领者，成为打造世界一流财务团队的带头人。为实现这三个目标，国资委要求中央企业总会计师着力提升科学思维、创新提效、风险管控、统筹协调、国际经营“五大能力”。其中具体的要求，国资委副主任孟建民已有详细的阐述，我就不再过多介绍了。

关于财务管控体系，我想在这里多说几句。2011年，国资委提出要推进五大体系建设，就是：全面预算管理，资金集中管理，财务内控机制，财务信息化，以及人才队伍建设。提出的目的，就是希望构建集团化、价值型的财务管控体系，促进财务从会计核算向价值创造转型，为企业高质量发展提供有力支撑。

总之，经过一段时间的努力，中央企业总会计师决策支撑能力明显增强，价值创造作用日益显现，风险管控措施不断完善，集团财务管控能力全面提升，中央企业财务管理水平再上新台阶、展现新面貌，中央企业财务绩效实现稳中有进、进中提质，有效促进了中央企业实现高质量发展。

q3。

答：确实，我们在看到成绩的同时，也应该清醒地认识到中央企业总会计师仍有需要提升和改进的地方。例如，有的总会计师战略思维能力还存在短板，从全局、长远思考和处理问题的能力还有待提升，支持企业战略落地实施的作用还没有充分发挥；风险识别和预见能力与新时期的要求还存在差距，被动应付的情况比较多见；运用先进信息技术推动财务管理变革的方法、措施不够多，财务管理模式滞后于企业发展和集团化管控需要，等等。这些都需要我们总会计师不断改进、提升自身能力，更好地履行自身职责和使命。

最近，中国总会计师协会发布了《中国总会计师能力框架》，从道德遵从能力、专业能力、组织能力和商业能力四个方面，提出了23个能力要素，具有政治性、时代性、前瞻性和指导性，深刻诠释了新时期经济转型、技术进步、管理变革对总会计师能力素质提出的新要求，与国资委对总会计师能力提升的要求十分契合，为中国总会计师有效提升履职能力树立了“风向标”。国资委将积极支持《中国总会计师能力框架》的推广和应用，将《中国总会计师能力框架》作为评价总会计师能力的重要参考。希望各总会计师能够认真研究学习，找差距、补短板。

q4。

问：您认为中央企业总会计师应如何持续提升自身能力？

q5。

答：总会计师是企业经营和财务管理的关键岗位，对加强企业内部的分权制衡、优化企业决策机制、提高决策科学化水平发挥了重要作用。

另外，不管是传统的企业管理理论，还是在管理实践中，主要关注的都是单个企业的管理，围绕人财物、产供销方面等，比较平面化，对集团化管理，特别是多元化集团财务管控的关注比较少，不太能够满足企业集团化发展的趋势。因此，我们探索进一步发挥总会计师职责作用，强化企业集团化管控。

在2016年，依据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，国资委开展了总会计师委派试点工作。通过几年的实践，以管资本为主的财务监管政策得到有效贯彻落实，企业法人治理结构更加健全，关键岗位的财务约束更加有力，总会计师在促进企业依法合规经营、提升企业财务绩效、实现高质量发展中的作用明显增强。对委派总会计师的要求是“管理”与“监督”职责并重，更加注重增强决策判断能力、沟通协调能力、监督控制能力和处理复杂问题的能力。

q6。

问：那么委派总会计师与一般总会计师有何不同呢？

答：从本质上来说，委派总会计师与一般总会计师没有什么不同，权力和义务基本一致，但我们在任命方式、权力实施等方面，做了一些制度上的设计和优化，主要是让总会计师更好地发挥职责作用。例如，委派总会计师一般实行交流任职，我们现有的委派总会计师，基本都是交流任职，而且满两个任期就是6年，必须交流。现在对于非委派的总会计师，我们也在逐步推行交流任职。再如，赋予委派总会计师更多的监督职责，发挥总会计师专业优势，明确要求委派总会计师在重大事项上要提出专业审核意见，作为提交董事会决策的必要条件；明确提出委派总会计师有权制止或纠正企业违规行为；对于企业发生的重大经营风险等可能影响国有资本安全的事项，委派总会计师有权向国资委独立报告，等等。

q7。

问：这几年国资委围绕委派总会计师试点主要做了哪些工作？

答：委派总会计师工作对我们来说也是一项新任务、新要求，我们也是逐步在实践中探索，在探索中完善。这几年，我们细化工作措施，加强工作组织，主要从下面几个方面开展工作：

第一是制度先行，制定了《关于在中央企业开展总会计师委派试点工作的意见》（以下简称《意见》），明确了委派总会计师的基本工作职责和任务目标，建立了报告制度、考核评价制度等。在此基础上，进一步完善配套制度，比如专业岗位任职谈话工作规范、专项履职报告处理工作规范等，支撑总会计师更好地履职。

第二是明确责任。这主要有三个方面。一是《意见》，对总会计师的职责作了基本要求。二是履职责任书，我们根据委内工作要求，结合企业特点，以问题为导向，提出针对性的履职要求，向每位委派总会计师下达履职责任书，提出接地气、可量化、能检查的工作任务，让总会计师有的放矢、聚焦重点。三是履职过程中的专项工作要求，根据总会计师的履职情况和委内重点工作，我们会进一步提出工作要求，比如说要求做好“两金”压降，降杠杆减负债，合理控制ppp规模，加强担保管理等，来督促总会计师落实好委内重点工作任务。

第三是沟通指导。我们建立了动态的沟通谈话机制，针对企业出现的风险事件、我委安排的重点工作等事项，组织专项约谈，以面对面的方式督促委派总会计师尽责履职，推动重点任务的落实。

第四是履职评价，探索建立年度工作报告和任期述职制度，结合日常财务监管、委派总会计师工作报告、企业财务绩效等情况，总结委派总会计师履职成效，分析工作中存在的问题，提出工作建议，作为总会计师任免的重要参考，形成工作闭环。

此外，我们还定期组织培训，印发总会计师内部交流专刊，开展委派总会计师交流工作，促进委派总会计师队伍能力的提升。我们也在不断总结委派总会计师工作的实践经验，听取各位委派总会计师的建议，不断改进工作方式，促进提升委派总会计师队伍的整体水平和履职能力。

q8。

问：通过这几年的工作，委派总会计师试点是否达到了预期效果？取得了哪些成效？

答：试点工作开展2年多来，委派总会计师试点工作取得了初步成效。目前，各委派总会计师努力适应职责转变，提升履职能力，满足岗位需要，国资委交办的专项任务落实更加有力，重大风险化解更加及时有效，财务绩效提升明显高于中央企业平均水平，企业的治理水平得到有效提升。可以说，委派总会计师干出了实绩，取得了实效。委派总会计师制度和总会计师履职能力得到广泛认可和好评。

下一步，我们要继续扩大委派总会计师试点范围，加大总会计师交流任职力度，研究完善委派总会计师制度的有效方式，进一步研究探索履职评估的方法和手段，更加明确委派的职责和工作任务，进一步促进总会计师队伍能力的提升。

q9。

答：在国有企业总会计师的所有能力中，政治能力是第一位的。提高政治能力，很重要的一条就是要善于从政治上分析问题、解决问题。只有从政治上分析问题才能看清本质，只有从政治上解决问题才能抓住根本。政治能力不是凭空得来的，不是想想就有的，也不是说说就有的。必须持之以恒加强学习，固化在脑子里。要深入学习习近平新时代中国特色社会主义思想，把理想信念建立在对科学理论的理性认同上，建立在对历史规律的正确认识上，建立在对基本国情的准确把握上，解决好世界观、人生观、价值观这个“总开关”问题。要不断提高把握方向、把握大势、把握全局的能力，辨别政治是非、保持政治定力。

如何有效的进行企业财务管理

成功的财务管理需要专业团队，包括会计师、分析师和投资者。这里小编为大家整理了关于。

方便大家学习了解希望对您有帮助!

(一)加强营运资金管理，走内涵扩大再生产的路子。

中小企业加强营运资金管理，首先要加强以成本控制为中心的内部财务管理。现代企业财务管理将成本分为可控成本和不可控成本，这就要求财务管理人员运用行为科学原理，实施事前成本控制，将企业整体目标分解到所属各生产部门和人员，控制责任预算，建立责任成本管理网络系统，激发有效的成本节约行为。采取有效措施，加快资金周转，转变经营方式，实现生产经营在内涵上的扩大，是一条广为适用的发展经验。

(二)保持良好的资本结构，为发展保存良好的信用潜力。

企业发展需要大量资金，其中通常又包含相当大比例的负债筹资。中小企业应经常保持良好的资本结构，否则，急需筹资时就缺乏能力。因此，要做好两方面的基础工作。第一，中小企业在创建时，应根据投资规模筹集必要的资本，或者在资本有限的条件下选择所能达到的投资规模。第二，中小企业应该选择较高的积累政策，保持较高的内部资本积累增长速度，尽可能快地充实资本，中小企业若没有内部积累资本的能力，依赖外部筹资会越来越困难。

(三)稳健理财，切忌盲目扩展。

在市场经济条件下，中小企业在发展过程中必须注意资本成本的约束，不仅要考虑在资金市场的筹资成本和融资风险的影响，也要考虑企业对所投资项目而产生的机会成本和投资额的资金时间价值。这样企业的投资必须使生产效益超过成本，内部投资报酬率不仅要高于风险报酬率，而且也要使投资风险得到合理的补偿。同时也要注重资本预算。

总之，稳重理财对于中小企业来说十分重要。在现实经济生活中，许多中小企业抱有特别强的发展希望，在强烈发展愿望的驱使下对企业发展往往操之过急，盲目扩展，往往由于财力不足最终导致企业破产。有的中小企业营运资金用于固定资产投资，在缺乏外部筹资能力和内部积累能力的情况下，营运资金周转特别紧张。还有的企业在发展过程中为了避免产品单一情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角度经营分散风险。须知分散投资导致分散风险的结果是有条件的，那就是分散投资导致分散风险结果要小于原有经营项目利润下降的损失。

可是，中小企业通常是总体投资规模比较小，分散投资很容易导致原经营项目营运资金周转的困难，而新的投资项目又不能较快地形成一定规模，缺乏必要的经营能力和管理经验，无以建立竞争优势。所以，中小企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前，必须先筹措必要的'长期资本，明确使原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。

(四)加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质。

目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱;企业领导营私舞弊的现象时有发生;企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象;等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权;二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。

财务管理在观念上统帅各专业管理。以财务管理为中心，首先体现在观念上统帅各专业管理。包括计划管理，资产管理、生产管理，销售收入管理等，都应树立财务观念，即效益观念、成本观念和资金观念。

1、计划管理。企业制定计划，要树立资金观念、效益观念。如果不考虑资金约束，不进行效益分析，就会造成计划半途而废，造成资源浪费，如果计划只以产量为中心，不讲经济效益，就会造成产品积压，资金沉淀。

2、资产管理。资产管理包括流动资产管理、固定资产管理和无形资产以及递延资产管理。在资产管理中要破除只讲满足需要，不讲采购成本和资金占用的观念。要树立低价少储的观念，使得储备的物资既能满足生产的需要，又要节约占用资金;要抓好固定资产的管理，避免资产的闲置与流失，同时盘活闲置资产，使其保值增值，给企业带来效益;要重视企业的无形资产，企业的形象与信誉，是给企业带来效益的重要保障;要树立极强的经济意识，让企业的资产活起来，流动起来。

3、生产管理。包括产品开发、生产组织、质量管理和设备管理等。这些部门容易出现重技术，轻效益的现象，更应树立财务观念：产品开发要适销对路，工艺安排和原料配比上不能只讲质量不讲成本;工序配合不能只讲速度，不讲半成品资金占用;质量管理上要谋求质量收入大于质量成本。

4、销售收入管理。销售是经营成果的实现，是生产消耗的补偿，是资金周转的结束。销售收入管理是财务管理的重要组成部分。计划经济条件下，产品是“皇帝的女儿不愁嫁”，步入市场经济后，产品的销售工作遇到了难题，于是，销售工作出现了只管产品发运，不考虑产品成本、售价和货款回收，结果是产品销售出去了，企业资金却难以周转，效益并没有真正实现。所以在销售工作中一定要把销货和收款结合起来，树立效益观念。

财务管理在经济日益发展的今天越来越凸显出，财务管理的地位越来越重要，建立健全财务各项规范和制度成为现阶段的当务之急。

1、加强会计队伍建设，全面提高财会人员的素质。加强会计队伍建设、全面提高财会人员素质，应从以下三方面入手：第一、完善会计人员从业资格制度，严格确定具备哪些条件才有资格从事财会工作，具备哪些条件才能担任总会计师;第二，健全专业资格确认制度，在坚持目前专业资格(考评)制度的基础上，应该相应提高资格考试的入门条件，重视学历因素的作用;第三.加强会计人员的继续教育制度，提倡会计人员的终身教育观念，切实帮助他们提高素质，积累经验，在市场经济环境中不断更新业务知识。会计人员还要加强理论与实际的结合，熟悉生产经营知识以及法律，金融、保险、证券、期货、预测、决策等方面的经营管理知识，造就一支会计算，会分析、会论证、会评价的财务管理队伍。

2、当好参谋，把好企业投资决策关。决策是企业管理中一项最为重要的工作，而投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策。投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋，把好投资决策关。

3、充分发挥财务会计监督作用，确保国有资产保值增值。会计监督是指对会计核算和管理工作进行连续，系统、全面的监控和经常性的检查，便于及时发现并纠正会计工作中可能出现的偏差和错误，依法查处可能存在的舞弊造假，确保会计资料和管理工作健康、有序、高效地运行。会计监督是会计的基本职能之一，是我国社会主义经济监督体系的重要组成部分。

4、严格执行并强化实施内部管理制度。加强内部会计管理制度建设是完善会计管理制度体系的重要举措，它能够有效地维护会计管理制度体系的完整性和协调性，确保会计管理制度的有效性，是改善企业经营管理、提高经济效益的重要策略。好的管理是建立在严谨而科学的制度基础之上的，作为综合反映和监督各项经济业务的财务部门，要制定一套严谨的内部财务管理制度，包括企业财务管理体制、基础工作、资金筹集、各类资产管理、成本和费用管理，收入与利润分配管理、外币管理等等。规范企业的会计核算行为，增加会计资料的真实性和可比性。要以严谨的态度和严格的措施执行制度。实践证明，看—个制度是否有效，关键在于制度条文的严密性、完整性和可操作性，以及在执行制度时的坚决性和彻底性。

5、管好资金，确保企业资金流通与安全。目前，财务管理的核心是资金管理。不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口;二是资金被挪用、被挤占;三是“三角债”问题。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。首先要开源节流，增收节支;其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺;第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的'“三角债”。

6、以防为主，强化信用管理及结算管理。对信用管理，要建立信用档案，根据现状清理应收账款，建立信用风险管理制度与程序。客户信用包括信誉、遵纪守法睛况、偿债能力、经营状况等各方面;对结算管理，要根据客户的规模、信誉程度来确定适用的结算方式，在企业间建立良好的结算秩序。在付款环节上，严格财务审批程序，对不正常的付款，实行总经理、业务部门、财务部门联合签审，多方把关，这样考虑问题比较全面，可以避免风险，减少损失。

7、严格控制成本费用，增加效益。控制成本，要以每笔订单为—个责任中心，以合同为依据，以成本为重心，以发票为对象，跟踪业务流程的全过程，进行事前审核、事中控制，事后分析。对每单成本进行全面控制，以降低成本，提高经济效益。

8、加强信息化理财观念。在现代市场经济中，—切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒体。而且随着知识经济时代的到来，以数字化技术为主要内容的新信息技术革命，使信息的传播、处理和反馈的速度大大加快，从而使交易决策可在瞬间完成，出现了所谓的“媒体空间”和“网上实体”，这就决定了在经济知识时代里，企业财务人员必须牢固地树立信息理财观念，从全面、准确、迅速、有效的搜集，分析和利用信息入手，进行财务决策和资金运筹。

9、对利润分配的管理。利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企业中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系。调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，进而调动各层次、各人员的积极性，这是新形势下的一个新课题。企业经营者实行年薪制等，可以说是利润分配在新形式上的必然结果。按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持殷将使企业和员工成为一个利益共同体，风险、利润则视其参股比例不同而不同。

企业如何进行人才管理精彩

要想提高施工企业人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，首先企业要加强对其重要性的认识，同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。随着“入世”的到来，人力资源开发与管理制度的竞争给人力资源开发与管理水平的竞争将成为企业竞争的焦点。作为现代施工企业，应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。同时，为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业也要加强培养专业化的人力资源管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。总之，只有建立起科学的人力资源管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。

人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源，使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现人力资源管理的目标。

要提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善其知识结构，转变其传统的经营管理观念，更新思想，改变狭隘的小生产意识。中小企业家要主动学习有关政策法规、市场营销、人力资源管理、财务及管理决策等方面的内容，努力成为懂经营管理，有头脑、具备良好综合素质的民营企业家。

企业管理者要善于放权、用人，这样就能充分调动起部属的积极性，使其为企业多做贡献，忘我工作。用人之大忌乃揽权不放。管理者放权于下属很有必要，因为公司的事务有大有小，管理者应优先处理最重要的事情，有些不很重要的工作，或是各样琐碎的事情，就应该交给下属，把权力下放给他们，让他们把各样事情都处理妥当，使自己有更多的时间和精力去处理其他事情。还有一种情况，就是管理者根本就没有能力处理的某些工作，就更应该授权，把权力和责任一起交给下属。

论如何有效加强国有企业财务队伍建设

财务部门因其岗位的特殊性导致其很多时候处于被动状态，如何扭转这种局面，使财务团队得到更广泛的重视，成为财务管理者们最为关注的话题。同时，成熟而完善的团队管理是财务工作更有效推动的利器，能够帮助财务团队提升自我价值。

坚定原则换位思考。

你是否常常感到身为财务人员在公司内部不能得到充分的重视与肯定？而且即便你是cfo，有些事情还是无法拿到最终决策权？具有多年管理经验的上海德材凯莱投资咨询有限公司cfo叶青女士给出了更加实用的答案：

身为财务团队中的任何一名成员，你都需要坚持“是否被尊重和有实现个人专业价值、工作价值的机会”的原则，在有限的时间内将自身的专业素质实现最大化的输出，让你的老板能够了解你的价值。同样的，沟通也被视作部门内部，部门与部门之间工作开展最重要的环节。身为财务人员，更要时刻换位思考，从多角度思考问题，并试图从对方的立场考虑而非找他人的麻烦。作为管理者，你应该多站在下属的角度去思考，多为他们提供能够展示自我的机会，提升他们的工作热情；相应的，作为财务工作者，你更需要了解你的上司和老板的需求，多发挥自己的才能，创造更多有利于财务团队与公司发展的价值，伴随整个团队一起成长。

资质是基础管理需提升。

财务人士因其行业背景的专业性，对于基础从业者地要求往往比较高，也因此，财务从业者常以专业的资质认证经验来衡量自身的能力。当然，这不是唯一的验证标准，对于从事基层财务的工作人员来说，这些专业的资质当然是你初入职场的敲门砖，它表示你在财务方面具有相当扎实的基础。但是换做财务管理者，除了资质以外，还应有其他经验的积累。三井住友海上火灾保险(中国)有限公司cfo郑永强先生为我们证明了这一点。

郑永强在十五年之内换了八份工作，不是财务专业出身的他成为了公司财务最高层的领导人。可能相比财务专业的资质来说，现任领导更看重的会是他在这八家公司所积累的管理经验。拥有了更加规范化的管理经验，领导更能放心的把财务团队的管理工作交付给你。

及时汇报规范流程。

一个优秀财务团队的塑造不可能一朝一夕就能形成，而在于日积月累的不断改善与美化。为了使财务团队受到公司高级管理层的重用，及时的汇报更能提高财务团队在整个公司中的地位，在汇报过程中巧妙的运用财务理念，将财务思维灌输于公司运营的各个环节，以服务的方式为高管们出谋划策，这种方式更容易被接受。当然，规范化的财务流程也能提高整个财务团队的价值，很多项目的运作最基本的要求就是具备相应的财务流程体系，作为财务部门的从业人员，配合其他部门作出相应的财务流程更能提高各部门的工作效率。

平衡心态充分信任。

团队的组建过程中管理者们常常会苦于团队成员的筛选与淘汰的问题，一方面，作为管理者，他们不希望伤害任何一方，另一方面，为了团队的发展，却又不得不淘汰工作能力较弱的一方，以提高整体的工作效率。这个时候身为管理者的你，最需要做的就是首先平衡自己的心态，因为不可能时刻都能充当“老好人”的角色，以正常的心态去面对人员的调动，并且毫无保留的提出你作出这些决策的.原因，让员工通过调动更清晰的意识到自身的缺陷，并激励他们进行改善；如果你恰好是被淘汰掉的员工，这个时候你最需要做的就是分析自身存在的不足，正视这些缺陷，然后努力改正，你应该相信你的领导，他所作出的决定一定是经过深思熟虑的。

财务团队的建设与管理是团队管理者们关心的永恒话题，平衡与沟通就像是打造一个和-谐团队必备的两把利刃，在实际操作中，财务管理者应该更加巧妙的运用这两把利刃，将整个财务团队打造得更具发展潜力。同样身为财务团队的成员，除了完成分内工作外，更需要配合你的上司去维系一种可持续发展的工作氛围，毕竟财务团队的发展是靠每一份子的共同努力而来的。

论如何有效加强国有企业财务队伍建设

国资委财务监管与运行评价局邬红兵局长。

感谢您在百忙之中抽出时间接受我们的采访，与我们分享您对于总会计师能力建设的相关见解。

很高兴接受这次访谈。中国总会计师协会自1990年成立以来，在推动中国总会计师制度改革、加强会计人才队伍建设、助力总会计师能力提升等方面发挥了重要作用，《中国管理会计》杂志也为搭建学术界和企业实务界的交流平台、推动会计理论和实践的创新做出了重要贡献。在这里，我非常感谢中国总会计师协会对总会计师队伍建设的支持和帮助，也祝愿总会计师协会和《中国管理会计》杂志发展顺利、越办越好，持续为中国会计事业贡献力量。

q1。

问：非常感谢邬局长对我们工作的肯定。首先请邬局长谈谈您对总会计师能力提升和建设的看法。

答：我总体上认为，时代在变，对总会计师能力的要求也在变，总会计师的能力提升，要适应岗位要求、顺应时代发展。1961年，《国有工业企业经营条例》第一次提出在国有企业设立总会计师一职，那时，总会计师的定位还只是会计总管、账房先生。近60年来，总会计师制度不断完善，总会计师岗位职责不断演变，已逐步成为企业战略支撑者、业务协同者、财务引领者、风险管控者、价值创造者，地位和作用不断增强。总会计师要根据岗位职责的变化，丰富自身的专业知识，提升自身的履职能力，才能发挥好职责作用。同样，企业面临的外部经营环境也在不断变化，企业在不同改革发展阶段，也承担着不同的目标和任务。总会计师要积极顺应企业发展变革，为企业实现发展战略提供强有力的支撑和保障。

国资委高度重视总会计师队伍建设和能力提升，结合中央企业改革发展的不同时期、不同阶段，对总会计师履职能力提出有针对性的要求，总的目标就是督促总会计师在变中求进、变中求新，努力打造“本领过硬、武功高强”的中央企业总会计师队伍。

q2。

答：我刚才说了，时代在变，要求也在变，国资委也是结合了中央企业发展的不同阶段，对总会计师履职能力提出不同要求。在国资委成立之初，中央企业处于强本固基、建章立制阶段。在这一阶段，总会计师的核心工作目标是“规范、稳健”。国资委要求总会计师要着力夯实企业会计基础管理，建立完善财会内控机制，搭建集团化财务管控体系，加强重大财务事项监督。在国资委和中央企业总会计师的共同努力下，经过多年的实践，中央企业财务规范化水平逐年提高，集团化财务管理体系逐步确立，集团财务功能进一步完善，财务管控能力不断增强，为中央企业持续健康发展奠定了坚实基础。

进入新时期以来，中央企业的主要目标是：做强做优做大国有资本，成为具有全球竞争力的世界一流企业，实现高质量发展。据此，国资委提出了总会计师要实现三个目标，即：成为实现世界一流财务绩效的推动者，成为建设世界一流财务管控体系的引领者，成为打造世界一流财务团队的带头人。为实现这三个目标，国资委要求中央企业总会计师着力提升科学思维、创新提效、风险管控、统筹协调、国际经营“五大能力”。其中具体的要求，国资委副主任孟建民已有详细的阐述，我就不再过多介绍了。

关于财务管控体系，我想在这里多说几句。2011年，国资委提出要推进五大体系建设，就是：全面预算管理，资金集中管理，财务内控机制，财务信息化，以及人才队伍建设。提出的目的，就是希望构建集团化、价值型的财务管控体系，促进财务从会计核算向价值创造转型，为企业高质量发展提供有力支撑。

总之，经过一段时间的努力，中央企业总会计师决策支撑能力明显增强，价值创造作用日益显现，风险管控措施不断完善，集团财务管控能力全面提升，中央企业财务管理水平再上新台阶、展现新面貌，中央企业财务绩效实现稳中有进、进中提质，有效促进了中央企业实现高质量发展。

q3。

答：确实，我们在看到成绩的同时，也应该清醒地认识到中央企业总会计师仍有需要提升和改进的地方。例如，有的总会计师战略思维能力还存在短板，从全局、长远思考和处理问题的能力还有待提升，支持企业战略落地实施的作用还没有充分发挥；风险识别和预见能力与新时期的要求还存在差距，被动应付的情况比较多见；运用先进信息技术推动财务管理变革的方法、措施不够多，财务管理模式滞后于企业发展和集团化管控需要，等等。这些都需要我们总会计师不断改进、提升自身能力，更好地履行自身职责和使命。

最近，中国总会计师协会发布了《中国总会计师能力框架》，从道德遵从能力、专业能力、组织能力和商业能力四个方面，提出了23个能力要素，具有政治性、时代性、前瞻性和指导性，深刻诠释了新时期经济转型、技术进步、管理变革对总会计师能力素质提出的新要求，与国资委对总会计师能力提升的要求十分契合，为中国总会计师有效提升履职能力树立了“风向标”。国资委将积极支持《中国总会计师能力框架》的推广和应用，将《中国总会计师能力框架》作为评价总会计师能力的重要参考。希望各总会计师能够认真研究学习，找差距、补短板。

q4。

问：您认为中央企业总会计师应如何持续提升自身能力？

一是保持终身学习的习惯社会变化日新月异，新业态、新商业模式、新技术层出不穷，如果只是“吃老本”，固守着那些财务知识，就没法适应岗位的高要求，就会被社会所淘汰不仅要坚持不懈地学习，更要往广泛学，往深入学打好财务知识的根基是最基本的，除此之外，必须广泛学习金融业务、投资并购、企业管理、法律合规等各方面的知识，学习行业知识，关注行业动态，努力成为行业专家还要深入学习与国际化相关的知识，了解国际经营规则，熟悉境外法律、资本运作等内容，为企业的国际化之路贡献才智、保驾护航二是要敢于打破常规思维和定式思维方式，培养多维度思考的习惯多维度思考问题，综合分析，解决工作中遇到的难题三是提升组织协调和沟通技能，使沟通交流顺畅高效，调动各方面积极性，尽最大努力赢得共识带动团队提升执行力，充分激发队伍成员的责任感、使命感

q5。

答：总会计师是企业经营和财务管理的关键岗位，对加强企业内部的分权制衡、优化企业决策机制、提高决策科学化水平发挥了重要作用。

另外，不管是传统的企业管理理论，还是在管理实践中，主要关注的都是单个企业的管理，围绕人财物、产供销方面等，比较平面化，对集团化管理，特别是多元化集团财务管控的关注比较少，不太能够满足企业集团化发展的趋势。因此，我们探索进一步发挥总会计师职责作用，强化企业集团化管控。

在2016年，依据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，国资委开展了总会计师委派试点工作。通过几年的实践，以管资本为主的财务监管政策得到有效贯彻落实，企业法人治理结构更加健全，关键岗位的财务约束更加有力，总会计师在促进企业依法合规经营、提升企业财务绩效、实现高质量发展中的作用明显增强。对委派总会计师的要求是“管理”与“监督”职责并重，更加注重增强决策判断能力、沟通协调能力、监督控制能力和处理复杂问题的能力。

q6。

问：那么委派总会计师与一般总会计师有何不同呢？

答：从本质上来说，委派总会计师与一般总会计师没有什么不同，权力和义务基本一致，但我们在任命方式、权力实施等方面，做了一些制度上的设计和优化，主要是让总会计师更好地发挥职责作用。例如，委派总会计师一般实行交流任职，我们现有的委派总会计师，基本都是交流任职，而且满两个任期就是6年，必须交流。现在对于非委派的总会计师，我们也在逐步推行交流任职。再如，赋予委派总会计师更多的监督职责，发挥总会计师专业优势，明确要求委派总会计师在重大事项上要提出专业审核意见，作为提交董事会决策的必要条件；明确提出委派总会计师有权制止或纠正企业违规行为；对于企业发生的重大经营风险等可能影响国有资本安全的事项，委派总会计师有权向国资委独立报告，等等。

q7。

问：这几年国资委围绕委派总会计师试点主要做了哪些工作？

答：委派总会计师工作对我们来说也是一项新任务、新要求，我们也是逐步在实践中探索，在探索中完善。这几年，我们细化工作措施，加强工作组织，主要从下面几个方面开展工作：

第一是制度先行，制定了《关于在中央企业开展总会计师委派试点工作的意见》（以下简称《意见》），明确了委派总会计师的基本工作职责和任务目标，建立了报告制度、考核评价制度等。在此基础上，进一步完善配套制度，比如专业岗位任职谈话工作规范、专项履职报告处理工作规范等，支撑总会计师更好地履职。

第二是明确责任。这主要有三个方面。一是《意见》，对总会计师的职责作了基本要求。二是履职责任书，我们根据委内工作要求，结合企业特点，以问题为导向，提出针对性的履职要求，向每位委派总会计师下达履职责任书，提出接地气、可量化、能检查的工作任务，让总会计师有的放矢、聚焦重点。三是履职过程中的专项工作要求，根据总会计师的履职情况和委内重点工作，我们会进一步提出工作要求，比如说要求做好“两金”压降，降杠杆减负债，合理控制ppp规模，加强担保管理等，来督促总会计师落实好委内重点工作任务。

第三是沟通指导。我们建立了动态的沟通谈话机制，针对企业出现的风险事件、我委安排的重点工作等事项，组织专项约谈，以面对面的方式督促委派总会计师尽责履职，推动重点任务的落实。

第四是履职评价，探索建立年度工作报告和任期述职制度，结合日常财务监管、委派总会计师工作报告、企业财务绩效等情况，总结委派总会计师履职成效，分析工作中存在的问题，提出工作建议，作为总会计师任免的重要参考，形成工作闭环。

此外，我们还定期组织培训，印发总会计师内部交流专刊，开展委派总会计师交流工作，促进委派总会计师队伍能力的提升。我们也在不断总结委派总会计师工作的实践经验，听取各位委派总会计师的建议，不断改进工作方式，促进提升委派总会计师队伍的整体水平和履职能力。

q8。

问：通过这几年的工作，委派总会计师试点是否达到了预期效果？取得了哪些成效？

答：试点工作开展2年多来，委派总会计师试点工作取得了初步成效。目前，各委派总会计师努力适应职责转变，提升履职能力，满足岗位需要，国资委交办的专项任务落实更加有力，重大风险化解更加及时有效，财务绩效提升明显高于中央企业平均水平，企业的治理水平得到有效提升。可以说，委派总会计师干出了实绩，取得了实效。委派总会计师制度和总会计师履职能力得到广泛认可和好评。

下一步，我们要继续扩大委派总会计师试点范围，加大总会计师交流任职力度，研究完善委派总会计师制度的有效方式，进一步研究探索履职评估的方法和手段，更加明确委派的职责和工作任务，进一步促进总会计师队伍能力的提升。

q9。

答：在国有企业总会计师的所有能力中，政治能力是第一位的。提高政治能力，很重要的一条就是要善于从政治上分析问题、解决问题。只有从政治上分析问题才能看清本质，只有从政治上解决问题才能抓住根本。政治能力不是凭空得来的，不是想想就有的，也不是说说就有的。必须持之以恒加强学习，固化在脑子里。要深入学习***新时代中国特色社会主义思想，把理想信念建立在对科学理论的理性认同上，建立在对历史规律的正确认识上，建立在对基本国情的准确把握上，解决好世界观、人生观、价值观这个“总开关”问题。要不断提高把握方向、把握大势、把握全局的能力，辨别政治是非、保持政治定力。