合伙人制度心得体会（优秀20篇）
通过写心得体会，我们可以更好地反思自己的成长和收获。小编希望通过收集这些范文，能够引发大家对于心得体会的重视和思考。
合伙人制度
前些年大家谈的是职业经理人，而今天谈的是合伙人。
这两个概念其实最早都是西方概念。“职业经理人”是大工业时代的产物，跟传统制造业紧密相关，后来推及到其他领域，而“合伙人”最早产生于服务性的行业，包括律师、会计师、金融分析师等。
今天中国大谈合伙人制度的一个重要背景原因是，我们进入移动互联网创业的时代。这个时代有一个显著特征就是，技术和思维的更新迭代非常快，企业的学习成长速度也非常快，这就要求一个企业要找到合伙人，来共同抵御风险，承担责任，互相弥补不足，齐心协力往前走。毛大庆在谈到这一点时也说：“为什么今天在中国，合伙人变得如此重要?是因为大量新生企业在不断滋生，每天北京新产生的创业企业就有五六百家之多。在这样的状态里面，大家不断地迭代更新，不断从竞争正成长起来，学习周期变得非常短，要快速地成长。”
而这时候，传统的职业经理人就显得不那么重要了。费洛迪在谈到两者的区别时说，一个经理人的职责是找到雇员有什么与众不同的地方，然后把他放在一个有用的岗位上，但一个合伙人做的工作要明显更多。其实何止如此?职业经理人可以共创、共享，但你没法在企业遇到巨大风险时，他能跟你一起共同承担。职业经理人是企业专业分工的代名词，他会秉承专业主义的原则，只去做好自己份内的事就可以了，不用去关心别人或别的部门的事。而合伙人作为利益共同体，则能拥抱企业未来不确定性和适应不确定性带来的挑战。
创业公司需要什么样的合伙人?
今天已不是单打独斗、个人逞英雄的时代了，鲍艾乐举例说，她有个在互联网金融行业创业的朋友，现在已到了d轮融资，但却没有合伙人，其实这位朋友之前有过一个有丰富电商经验的合伙人，只是不到一年又分道扬镳了。这两个人一个有强大的自我和很强的驱动力，另一个有敏锐的洞察力，但因为一些分歧并没有最终走到一起。
那么问题来了：创业公司究竟需要什么样的合伙人呢?
鲍艾乐以3w咖啡馆的合伙人制度举例说，在咖啡馆开起来的第一个阶段共有三个重要的合伙人，他们之间是非常互补的，一个有互联网公司产品的经验，一个有战略方面的经验，一个有市场运作方面的经验。并且，三个人的性格也迥然不同，因此各种各样的争吵也就在所难免，但因为他们基于一个共同的远大理想，所以经过一段时间的调试，在一个波动的区间里彼此适应对方，最后进入融合的佳境。
这也是毛大庆和隆雨所同意的，他们同样认为，一个创业公司不能找同质化的合伙人，而应该找基因不同、知识不同、经验可能也不同的合伙人，也就是说，你的合伙人一定要丰富多彩一些。不过，合伙人一定要有一个共同的理念和愿景，只有这样才能扭成一股绳，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。
怎样找到这样的合伙人呢?毛大庆认为，现在创始人的圈子非常重要，这个社会是一个交圈文化的社会，创始人应该接触到足够宽的人群，以形成足够宽的眼界和视角，并从中找到合适的合伙人。“有的(合伙人)是同学、亲戚、老乡，有的根本就不认识，但是他们很快地聚集在一起，我想这就是能力和缘分，不是努力可以得到的。”
创业公司拿什么留住合伙人?
这种金光当然是梦想，是为梦想而创造的那种激情。
拿什么留住合伙人?当然是为他打造平台，给他发展的空间和上升的渠道。毛大庆说：“这个渠道不是上升到什么职位，合伙人制度最有意思的就是你对职位没兴趣。你如果对职位有兴趣，这个公司就不是合伙人公司，明天我当个副总裁、高级副总裁、执行副总裁等，这些在合伙人公司里，你连听都不想听。”
鲍艾乐也分享了3w集团的经验。她说3w是融合了创业咖啡馆、孵化器、创业基金、品牌推广、人才招聘等业务于一体的完整体系。每块业务都有负责人在做，这是一条明线。暗线是所有业务都打通了，彼此联系都很紧密。这就等于给了这些合伙人足够的自主权，给了他们每个人一个自由发展的平台，合伙人自然就很有干劲。
这样的好处自不待言。小米也可以说是合伙人制度的典型公司，几个合伙人各自分管不同的领域，这一制度使小米的发展极高，在五年内变成一家市值数百亿的互联网公司。
这正如毛大庆所言：“好的创业公司，就是要把蛋糕做大，而不是让大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，让每个(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一个越来越大的蛋糕。不是这个蛋糕怎么分配，明天你上来挤我一下，我上来挤你一下，这就是传统企业的问题。”
所以说，创业公司只有留住优秀的人才，并把他们变成合伙人，给他们发展的平台，这才是商业文化的“活水”。
合伙人制度
事实上，梁、丁的退出，可能在20__年第一批全球合伙人公布时就已经埋下了伏笔。当时，郭广昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是说能成为企业家的人一辈子都能处在企业家状态。有可能他身体不好，或者累了，或者各种原因。”“如果你不在这个状态了，你就得考虑是否退出了。……”
20__年初，郭广昌在给全球合伙人的第二封信中指出，复星要形成多层次的合伙人模式。“这一模式并不是一个官僚体系，按照官级大小一刀切下来，而是要求各层次的合伙人，能够自我驱动，能够自己闭环，利用复星的资源千方百计推进业务，要站在董事长的角度思考问题，要有全球的意识和能力。”
郭广昌：是的，一是我们要形成不同层级的全球合伙人。第二，我们希望每一个重要岗位都要有abc角，可以相互补位。第三，我们非常注重对80后、85后年轻人的培养，我们要形成层级结构。这几个方面都是复星非常重视的。整体上，我们最重视的一是产业深度、产业投资、产业培养、技术高度，第二就是重视人。没有人一切都是空的。
汪群斌：随着复星进一步发展，这几年来加强了团队建设，很重要一个举措就是发展合伙人模式，而我的主要任务就是怎么样让这些合伙人能够发挥好作用，让他们更多地去承担组织更快发展的责任。整体上，每一块领域我们希望有三个左右的核心团队可以成为合伙人，同时形成整个复星的合伙人架构。
徐晓亮：任何一件事情、一个组织的发展，最终是靠人、靠团队。我们主要关注以下几个点：一个是关注每个个体的意愿，强调自我驱动。第二，在复星这样一个平台发展，每个人都会感觉到自己的能力、过往经验会遇到瓶颈，因为发展太快了。但是人的潜力很大，怎么把潜力发挥出来?就是学习，每天学习，保持学习的状态。第三，心态。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家独大，这样在我们生态里也是不行的。这几个方面是我们整个组织生生不息非常重要的因素。
不仅仅是激励。
郭广昌告诉21世纪经济报道，目前复星总共分两次宣布了超过20名全球合伙人，未来将继续保持有进有出的开放式结构，目的就是为了“给年轻人更多机会”。
《21世纪》：说到全球合伙人机制未来有增加或者退出，有没有一个具体的进出标准?
郭广昌：进入角度，一方面要自我驱动，要有企业家精神，在复星承担着比较重要的发展职能。第二，退出会有各种原因，可能是身体原因，也可能是自己兴趣发生转移，比如想把更多的时间跟家庭放在一起，并不是每一个人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不动了，也可以做别的事情。也会有一种情况是跟复星的业绩不符、价值观不符而被淘汰。
汪群斌：大概念是每个人承担5-10亿年利润。
《21世纪》：所以还是以利润为考核的硬指标?
汪群斌：那当然，我们还是要有利润、现金流，包括市值。因为做企业嘛，我们还是要有实实在在的目标。当然目标是结果。重要的还是我们反复强调的你能不能为社会、为市场、为客户创造一些独特的价值、独特的产品。
我们还有一个理念。现在市场变化太快，要让企业团队的员工处于一种创业状态。这种创业状态就像球场上运动员，要么在场上能够踢球，要么彻底休息。
新任执行董事兼首席执行官汪群斌。
《21世纪》：就是没有一个模糊边界?大家只能选择要么在场、要么离场?
汪群斌：大家都相互认同这样一个要求。虽然梁同学病了，大家都不舍，但是大家也是认同这样一种文化价值观和创业状态，会作出一些比较正确的共识决策。
这么多年复星在人才上有几个价值观，第一个，企业家状态、创业者状态，第二，这么多年在投资上，我们学习巴菲特，但是团队建设上从来没有说要学习巴菲特，而是更多要学习被迭代过的公司，包括高盛、ge等这些非常优秀的公司。这么多年我们都在建立人才迭代体系。碰到梁同学、丁同学这样的事情，我们也很突然、也很遗憾、也很不舍，但是我们的组织在团队建设能力上是有这样一种准备的。实际上不是一年两年，应该是以十年为单位的准备，我们有这样的基因。
《21世纪》：是指团队更新的能力很强?
汪群斌：更新能力很强。复星要成为百年复星。现在百岁也不算稀奇。我们投资的葡萄牙保险已经有200多年。我们希望打造这样的企业。打造这样的企业就是要靠制度，要靠能够迭代的人才团队机制建设。
执行董事兼联席总裁徐晓亮。
《21世纪》：全球合伙人未来有多少人?
徐晓亮：我们在不同的平台、不同的层面都形成了合伙人机制，全球合伙人目前是超过20位，我们还有各个产业板块的合伙人，另外还有来自不同的创业平台，以及各被投企业的合伙人。
郭广昌：我们肯定会控制人数增长，不会太快。
《21世纪》：全球合伙人本身是否只是一个激励机制，主要意味着股权的激励?
汪群斌：激励是一个方面，第二个是责任，当然还有很重要的就是努力。
执行董事兼高级副总裁康岚。
康岚：我觉得很大程度上反映的是一种文化。我们讲合伙人，首要的还是价值观要一致，这才能合伙，而且能力要相当，大家共同创造价值，相互要有补位意识。它是一整套东西，很多时候大家自然关注的是一种激励机制。激励是必须的，是一个辅助手段，但不是最终目的，目的是凝聚一批人大家一起实现一个梦想。
执行董事兼高级副总裁龚平。
龚平：我可以现身说法，我被宣布成为第一批合伙人的时候，第一个想到的不是股权激励。第一个是这么多年在文化价值观轨道上共同成长的认同感。第二个，更多的是一种责任担当。成为合伙人之后，互相补位，站的高度不一样。可能我原来只管地产，现在成了全球合伙人，就会站在合伙人的高度关注全集团的协作。组织大了以后，如何在已经闭的环产生合力，互相补位，就是站在对方角度想业务，真正站在集团利益最大化角度去考虑问题。
汪群斌：我再举个例子，葡萄牙保险ceo成为全球合伙人后，除了把自己保险这块发展得很好，还很关注我们在葡萄牙新的发展，比如今年年初成功投资的bcp(葡萄牙商业银行)，这个项目发动者和推动者，包括整个交易做成，他有非常大的功劳。
合伙人制度
合伙人制度是指由两个或以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。有观点认为，合伙人制度最早在欧洲中世纪地中海沿岸城市产生，由于海上贸易而流行。资本家不愿意冒险出海或者不具备航海技术，故投资航海者运输、销售货物，按照出资比例分配收益。如遇亏损，出资者按出资比例承担责任，而航海者承担无限责任，这便是合伙人制度的雏形。普遍认为，合伙人制度更适用于以人力资本为核心的知识密集型行业，就国际上而言，例如投资银行、律师、会计师事务所、建筑师事务所和咨询公司等，都采用了长达百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已经被运用到各行各业，也产生了很多不同的做法。在中国，阿里巴巴、万科等这些著名企业都采用了合伙人制度，为企业发展注入了新的动力。不过，就目前中国的法律而言，无论是《公司法》还是《合伙企业法》，描述的更多是企业控制权和“资合”的做法，对于“智合”的合伙人制度如何操作，则需要进一步探讨。
类型一为合伙人分级模式。即在企业内部，根据业务领域或者根据市场区域或者根据分管部门规模，可以将合伙人分为不同的等级，例如合伙人、高级合伙人等。合伙人主要分管业务领域或者部门，对其分管业绩负责;高级合伙人则对公司整体的业务发展和企业经营管理负责。合伙人分级模式更适用于传统知识密集型行业。
类型二为合伙人分类模式。合伙人分类模式更适用于对资本和人力资本都依赖的行业，或者对风险承担有更高要求的行业，例如投资银行、会计师事务所等。这样的行业里，合伙人往往分为普通合伙人和有限合伙人两种类型。普通合伙人对公司承担无限责任，有更大的经营管理决策权;有限合伙人对公司只承担有限责任，其决策权也相对较小，对公司经营管理不产生大的影响。
类型三为合伙人高管模式。合伙人高管模式更多见于互联网公司这样的行业。互联网企业组织扁平化程度高，产品多元化程度高，这一点和传统知识密集型企业有相似程度，需要通过合伙人对公司的运营管理进行有效控制。不过互联网企业又有较高的资本属性，大都为公众上市公司。因此，很多互联网企业如阿里巴巴等通过a、b股的双重股权结构设计，分离了股份的收益权和决策权，保证公司合伙人对公司的运营有足够的控制权。
类型四为事业合伙人模式。事业合伙模式的特点是将共同经营目标从公司层面下移到事业层面，不涉及法人主体和工商注册信息的变更，也不以固定的组织作为收益分配的单位。事业可以是一个新业务也可以是一个新开发的市场区域甚至是一个投资项目，将其作为独立核算单元，进行虚拟股份或项目跟投，这样的模式多见于房地产行业，较为典型的是万科的合伙人制度，其内容包括了持股计划和项目跟投。
综上所述，国内勘察设计行业需要考虑更多的是合伙人分级模式。当然，对于有些勘察设计企业，也可以采用混合类型，例如可以将事业合伙人模式作为合伙人制度的补充。
合伙人制度的内涵是建立“共创、共担、共享”的管理机制。所谓“共创”，即需要通过合伙人制度激发优秀人才的工作热情，将几个企业高管的奋斗转变为合伙人团队的奋斗。所谓“共担”，即合伙人团队需要共同承担企业经营的挑战，不能只谈收益，不谈风险责任，例如在企业经营形势出现问题时，合伙人收益的兑现应该在员工工资、奖金兑现之后。所谓“共享”，即企业成长的收益应该在合伙人团队之间进行分享。在共享时还应该采取增量分配原则，即通过合伙人制度的实施获得了企业的业绩增长，而不是运用存量分配，这样才是真正有激励作用的“共享”机制。
合伙人制度的设计需要重点考虑三个方面内容。
一是合伙人分级和决策机制设计。如上所述，勘察设计行业更适合于合伙人分级模式，即根据企业的人才激励和发展需要，对于优秀人才采取不同级别的合伙人管理模式，需要考虑是否将合伙人划分为不同层级，不同级别合伙人的责权利如何考虑?合伙人决策机制和公司治理结构的决策机制如何平衡?在合伙人的数量方面，没有明确的标准，传统知识密集型企业可以在1：10到1：30之间考虑。
举例而言，对于规模较大的勘察设计企业，合伙人级别可以划分为准合伙人、合伙人、高级合伙人、管理合伙人等级别。不同级别的合伙人定位和激励方式应该有所区别。准合伙人为优秀骨干员工，是企业未来的接班人，主要以业绩奖金激励为主，并有公司超额利润的分享权。合伙人和高级合伙人包括公司业务领域负责人、部门负责人和核心专业技术骨干，可以采用“分红权”(虚拟股权)激励，分享公司利润。管理合伙人为公司领导层和技术专家，为公司股权激励对象，获得股权授予，并享有股东的收益。合伙人分级如下图所示。
不同级别合伙人在公司经营管理方面的责权利也应有所区别。在责任方面，主要基于企业组织管理需要，以履行各类岗位职责为主。在权利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核评价等权利以及公司的经营管理知情权、参与权和资源共享权等。在收益方面，主要包括头衔荣誉以及公司收益的分享等。合伙人责权利如下图所示。
在合伙人决策机制方面，不同于典型的公司治理结构决策机制，在合伙人的产生、评价以及公司重大的经营管理决策方面，合伙人制度更倾向于采取相对民主的一人一票制进行决策，而不是基于股份份额的决策。不过，为了公司经营管理的高效运行，合伙人制度可以规定将涉及大部分公司经营管理的决策授权给管理合伙人进行。
在合伙人进入时，结合合伙人分级机制，需要从六个方面考虑确定新的合伙人：定人(谁能成为新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何种激励工具激励新合伙人?分红权还是股权?)、定额度(激励额度是多少?授予节奏如何安排?)、定价格(以何等价格授予股权，以何等价格退出?)、定目标(是否设置股权或分红权锁定及业绩要求?)、定来源(新增股权如何而来?)。
在合伙人的准入条件方面，需要建立起相关标准。相关标准可以包括软指标(例如价值观、工作能力、团队认可、客户影响力等)、硬指标(财务业绩、重大贡献、绩效考核结果等)以及基本门槛(例如司龄、执业资格、岗位职级等)。值得重点提醒的是，合伙人要以“志同道合”为前提，价值观一定需要有共识，只有能力和业绩的合伙人团队不能充分发挥“1+12”的效果，这样的合伙人团队很难持久。
在合伙人的进入程序方面，可以建立合伙人提名委员会负责合伙人的提名和组织评选，相关程序如下图所示。
相应的，也需要建立合伙人晋升评估标准、程序和合伙人退出标准及相关程序。
三是合伙人的激励和考核机制设计。合伙人制度不一定是终身制，可以通过建立任期考核机制，促进合伙人团队保持“共创、共担、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根据不同的合伙人级别，可以有不同的任期考核方式。例如，对于合伙人和高级合伙人，可以由合伙人提名委员会在每个任期结束时组织对现有高级合伙人、合伙人进行评价。如认为某合伙人不符合合伙人要求，有权要求其退出，或从高级合伙人降级为合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分红权。对于管理合伙人，可以由公司管理委员会每个任期结束时对现有管理合伙人进行评价。如认为某管理合伙人不符合公司相应资格，有权要求其退出，或从管理合伙人降级为高级合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降级时，则其退出时或降级时全部股份由公司安排回购，往后年度股份分红不再享受。
在激励方面，合伙人的激励机制设计应该包括工资、业绩奖金和分红。但是，对于不同发展阶段的企业以及不同级别的合伙人三者的比例结构应该有所不同。例如，对于成长期的中小规模企业而言，业绩奖金比重有必要加大以激励合伙人快速做大规模;而对于处于成熟期的规模较大的企业而言，分红的比重需要适度上升以加强整体向心力。对于较低级别的合伙人，业绩奖金比重应该较高，引导合伙人做大做强所负责的业务;而对于处于公司领导层的管理合伙人，分红的比重应该较高，以引导管理合伙人关注企业整体业绩。
当前，很多管理学家都提出“企业雇佣时代正在瓦解，合伙人时代已经到来”。面临着人力资本时代对企业人力资源管理模式改革的要求，对于知识密集型的勘察设计企业而言，合伙人制度或许是个选择。
合伙人心得体会
1.初为人合伙人，我深感其中的权衡之道。合伙人决策思考并非一人的行程。我们必须审慎选择合伙人，深入了解，评估相互之间的价值观、目标、意愿、风险和贡献。一旦合伙，我们将共同承担所有风险。因此必须深思熟虑，在尽力时机抓住机会而不承担过量风险的平衡点上做出最终决策。使我感到必须摸索的是，必须做出许多重要决定，这些决定可能涉及每个人的利益，因此我们不仅必须权衡对合伙人的利益和公司利益的影响，还要考虑到我们未来的目标和道德责任。
2.在合伙人之间建立协议是至关重要的。这不仅将有助于管理合作，还将在讨论差异或问题时提供法律保护。购买/出售协议、某些变更的协议、所有权/投票的协议、其他合作协议或合同等都是必须考虑的问题。合伙人之间的条款要清楚、明确，能够防止合同/law闲置产生的问题。了解可行和无用的风险，避免各种可能的错误。在协议制定期间，合伙人必须和谐合作，始终出于一种正面的精神状态，既不能过于信任，也不能过于怀疑，而是要保持一种谨慎平衡的邮票。
3.关键时刻的应对能力是合伙人必须具备的标志。这包括在公司面临挑战时找到解决问题的方法。我们可以通过定期举行会议、接受外部咨询、与业务伙伴开展有效沟通，来健全内部和外部的反映系统。此外，了解公司的弱点以及业务伙伴之间的依赖关系也将有助于合伙人制定应对措施。当公司面临问题时，校队必须紧密协作，谦虚地寻求建议，并尝试解决问题，这将有助于向公司的核心问题、巨大的收益经验和投资者们显示诚信、长久性和负责。“面面俱到”的方案或“疑似治愈”的对策，将对稳定公司的发展和促进合伙人自身的个人和财务成长产生深远的影响。
4.维持健康的团队关系对于合伙人来说是至关重要的。团队关系涉及到彼此信任、相互帮助、共同建设共赢的理念。合伙人之间的购买和变动是非常正常的，但重要的是，成功的合伙人平等且友好地处理合伙人之间的问题，并尽可能避免人员流动带来的任何金融、法律或市场风险。因此，忠诚和诚信是助推团队关系的有力因素，他们必须决心坚守这些价值观，并遵守行规。
5.最后，建立可持续的公司和业务模式是我们的发展目标。我们必须意识到，合伙人之间的合作只是公司陆每个人的第一个或前几个步骤。我们必须不断创新、发展和优化公司战略，根据不断变化的市场情况做出适应性更强的决策。同时，我们也应该避免任何可能损害公司利益的行动，尽量缩小对社会、环境、员工和其他利益相关者的影响。这将是合伙人必须遵循的道路，也是我们赢得同行和客户信任的终极目标。这个目标将有助于公司健康发展，促进战略独立，并为我们树立标杆，成为其他有能力的合伙人的榜样。
合伙人考核制度
被外界视为“简单而暴利”的房地产行业，今年或迎来一系列变革。昨日，由中国企业家俱乐部举办的20__中国绿公司年会在南宁举行，在“房地产企业转型”论坛上，国内房企老大万科总裁郁亮现身，介绍了万科目前正在进行的一系列转型以及应对措施。郁亮表示，当前互联网行业对传统行业有较大的影响，万科主要有两大应对之策，第一是要对客户做好服务;第二是推出“事业合伙人制”。
万科首推项目合伙制。
郁亮此前在万科春季例会上表示，拟推出“事业合伙人制度”，这是我国房地产企业首次推合伙人制。
据悉，该合伙人制度即部分项目原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。也就是说，员工的收益将以一种更直接的方式和公司利益捆绑。
消息发出后，外界对于此举的目的有种.种猜测。对此，郁亮昨日回应称，“事业合伙人制度”正在推行当中，没有遇到困难，因为这是大家都期盼的好事。他强调，“从执业经理提升为事业合伙人，我们并不只是给老板打工，我们不只是给投资人打工，我们也是为自己打工，我们相信最好的投资，就是投资自己的事业，我们给个机制，让你投资自己的事业，这样共同壮。”
此前有传言称，万科可能会进入其他行业。对此，郁亮昨日表示，“以前有很多传说，说万科不想做房地产，改行做别的，做互联网，做生物技术等，我们思考的结论是，需要用新的思想武装自己，但目标只有一个，把传统业务做好，把原来的业务做好，而不是改行做别的东西。”
不过郁亮强调，万科在未来的转型中，必须考虑互联网的影响。他称，万科走访学习过很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分别是阿里巴巴、腾讯、海尔和小米，“传统企业，包括小米、海尔这样的，我们要接上云端，要上天，用互联网新的思想武装自己，我自己观察，未来的时代，无论是上天入地，都要做得好，才能够在下一步胜出，不接地气不可能成功，光接地气没有云端思想的可能也不会成功，这是我们的观察。”
是随波逐流而已;第三点，新的时代大幕揭开的时候，传统企业应该做的，不是远离自己的领域，而是寻找新的伙伴，利用新的工具，将原有业务做得更好。
合伙人心得体会
在当今的商业世界中，商业合伙人已经成为越来越流行的选择。无论是创业初期还是发展中的企业，都需要有一个或多个合作伙伴来共同为企业的发展做贡献。这篇文章将分享一些合伙人的体会和心得，介绍合伙人的角色以及他们在合作伙伴关系中的秘诀和成功的方式。
第二段：合伙人的角色。
作为一名合伙人，每个人都必须承担一定的责任和义务，以确保企业的成功。合伙人的职责包括：
1.设定企业的目标和愿景，并确保所有决策都符合这些目标和愿景。
2.招募、管理和培养团队成员，确保团队的凝聚力和有效性。
3.管理企业的财务和其他业务流程，确保企业的稳定运行和持续增长。
4.参与市场营销和销售活动，帮助企业提高知名度、增加收入和扩大市场。
第三段：合作伙伴关系的秘诀。
要让合作伙伴关系成功，需要借鉴一些成功的经验和秘诀，例如：
1.选择合适的合伙人：选择与自己背景和价值观相符的人，可以建立更稳固和合理的基础。
2.共享愿景和目标：建立业务目标和愿景，确保所有合伙人都了解和愿意为之付出努力，推动企业共同成长。
3.分配任务和责任：明确每个人的职责和任务，以确保团队关系和协作能力的稳定性。
4.相互信任和敞开心扉：积极沟通和互相支持，建立了解和信任的基础。
第四段：合伙人的成功方式。
最重要的是，合伙人需要学会如何成功合作和管理冲突，例如：
1.建立有效的决策机构：制定决策流程和流程，确保决策公正、合理和高效。
2.协调和妥协：了解其他合伙人的关注点和利益，不断达成妥协和解决问题的方案。
3.摒弃个人利益：努力摒弃个人利益，以整体利益为第一考虑，确保合伙关系的长期稳定性。
第五段：结论。
在成功建立合伙关系的过程中，需要时刻保持团队精神和引领者精神，不断激励和激发合伙人的能力，不断提升企业的绩效和业绩。通过成功的合作和管理冲突，建立合理的决策机构和流程，相互协调和妥协，空间可以优化合伙人之间的关系，以构建更优秀和可持续的企业。成功的合伙人不仅是对自己的考验，而且是对企业的成功和价值的更深层次的应验。
合伙人制度
阿里巴巴合伙人每年都会选出新合伙人，由现有合伙人通过提名程序向合伙人委员会推选候选人。合伙人委员会审查进行并决定是否将被提名候选人提交全体合伙人进行选举。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。
候选人需具备以下条件方可进入选举程序：
品格优秀、诚信正直;。
在阿里巴巴集团、阿里巴巴旗下企业或重要关联公司(如蚂蚁金服)连续工作超过五年;。
曾对阿里巴巴集团的发展有积极贡献;。
是高度认可我们的使命、愿景和价值观并愿意为之努力的“企业文化传承者”。
我们相信，阿里巴巴合伙人选举标准与程序不仅可以让合伙人对彼此负责，也可以提升合伙人对客户、员工和股东的责任感。同时，为使合伙人与股东利益保持一致，我们要求每位合伙人在其担任合伙人期间都需持有一定数量的公司股权。一般而言，由于候选合伙人的条件之一是需要在阿里巴巴或其关联公司工作超过五年，此类候选人在成为合伙人之时通常已经从公司的股权激励中取得了一定数量的股权。
合伙人的主要责任是发扬与践行我们的使命、愿景和价值观。我们期待合伙人将我们的使命、愿景和价值观在公司内部付诸实践的同时，也将其散播于客户、合作伙伴和其他相关方。
合伙人委员会由至少五名合伙人组成，目前委员会成员为马云、蔡崇信、彭蕾、张勇、井贤栋。合伙人委员会负责合伙人的选举工作。合伙人委员会成员每期任职三年，可连选连任。合伙人委员会成员的选举每三年进行一次，由合伙人委员会进行候选人提名，该提名人数应当与委会员成员人数相等，并额外提名三名候选人。每位合伙人投票选出与合伙人委员会人数相同的候选人，除了获得投票数最少的三名候选人之外，其他候选人均当选为合伙人委员会成员。
董事提名和任命的权利。
依照公司章程的规定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性权利，也有权在特定情形下任命过半数的董事会成员。
阿里巴巴合伙人提名的董事候选人需在年度股东大会中获得过半数股东投票方可当选。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未获选或者获选之后退出董事会，阿里巴巴合伙人有权指定一名临时董事，该临时董事有权行使董事职权直到下一次年度股东大会召开。在下一次年度股东大会中，被指定的临时董事或董事候选人的代替人(非初始候选人)将代表初始候选人在本届任期剩余期限中进行选举。
如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人数低于半数以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任职，或阿里巴巴合伙人未行使提名权和任命权等情形发生，阿里巴巴合伙人有权另行任命其他董事(无需其他股东同意)，以保证由其提名或任命的董事人数达到过半数。
阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委员会推选候选人，经全体合伙人投票选举，获得过半数投票的候选人当选。阿里巴巴合伙人提名的董事候选人可以是阿里巴巴合伙人的成员，也可以是其他的符合资格的非阿里巴巴合伙成员人选。
阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人协议》的相关规定行使对过半数董事的提名权和任命权，该《合伙人协议》于20__年9月阿里巴巴上市时生效且允许修订。任何对《合伙人协议》中有关合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名权和任命权相关条款的修订，都应得到多数非候选人或被任命人的独立董事的同意，独立董事的任职应符合《纽约证券交易所上市公司手册》第303a条的规定。我们的公司章程中也规定了阿里巴巴合伙人的提名权及提名程序，依据公司章程，阿里巴巴合伙人提名权以及公司章程中相应条款的变更，需要得到股东大会95%的股东投票支持方可实施，股东本人或通过代理人投票均可。
目前我们的董事会共有成员11名，其中5人为阿里巴巴合伙人提名的候选人。根据规定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人数少于过半数，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任职，或阿里巴巴合伙人未行使提名权或任命权等情形发生，阿里巴巴合伙人有权自行任命其他董事(无需股东同意)，以保证由其提名或指定的董事人数达到过半数。所以，阿里巴巴合伙人有权另行提名或任命两名董事，将董事人数增至13人。我们与软银、雅虎之间的《投票协议》约定，只要软银持有的阿里巴巴股权不低于我们发行股票总额的15%，就会在年度股东大会上行使投票权支持阿里巴巴合伙人提名的候选人。因此，只要软银和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，则可预期阿里巴巴合伙人提名的董事候选人在所有选举董事的会议中都能过半数当选。
下表为现有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相关信息，排名以加入时间为序。
合伙人可以随时退出。除了永久合伙人之外的合伙人应于年满60岁时或雇佣合同终止时退休。永久合伙人可以一直拥有合伙人资格直至本人自愿退出、死亡、失去行为能力或被免职。永久合伙人的人数为两到三名，马云和蔡崇信为初始永久合伙人。永久合伙人的人选由将要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在内的所有合伙人，均可因违反《合伙协议》中约定的合伙人标准而被正式召集的合伙人会议过半数合伙人投票免职，该免职原因包括未能积极践行我们的使命、愿景和价值观;欺诈;严重不当行为或重大过失。永久合伙人亦应按照下述规定持有公司股权：合伙人因满足年龄和服务要求而退休的，可以被合伙人委员会指定为荣誉合伙人。荣誉合伙人不得行使合伙人权利，但有权获得年度奖金池的延期分配份额作为退休补偿金。永久合伙人如果不再担任公司职务，即便其仍为合伙人，也无权获得年度奖金池的奖金分配。但如果其为荣誉合伙人，则可以获得年度奖金池的延期分配份额。
限制性规定。
根据公司章程，公司如果出现重大变更，如控股变化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股东将取得相同对价。此外，公司章程规定了阿里巴巴合伙人对董事的提名权不得转让，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以选择不行使全部权利。如前文所述，任何对《合伙人协议》中有关合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名权和任命权的修订，都应得到多数非候选人或被任命人的独立董事的同意，该独立董事的任职应符合《纽约证券交易所上市公司手册》第303a条的规定。
阿里巴巴合伙人协议的修订。
根据《合伙人协议》的规定，除普通合伙人对特定管理性规定的修订，《合伙人协议》的修订，需全体合伙人三分之二以上参会并获得参会人数三分之二以上的同意方可通过。此外，对阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名权的修订需获得半数以上的非候选人或被任命人的独立董事同意。
阿里巴巴合伙人可以以个人或其公司直接或间接持有公司股权。公司与全体合伙人都签订了股权保留协议。股权保留协议约定合伙人自成为合伙人起三年内持股数量不得低于其成为合伙人时所持股权的60%(包括未成熟股权、潜在成熟股权和未授予的奖励)，其中27名合伙人自20__年1月1日起算，3名合伙人自20__年8月26日起算，4名合伙人自20__年12月8日起算。三年期限结束后，合伙人在任职合伙人期间的持股数量不得低于其前三年作为合伙人所持有股权的40%(包括未授予股权、潜在授予股权和未授予的奖励)。股权保留协议如果约定持股例外情形，需得到多数独立董事的同意。
合伙人制度
“亚布力中国企业家论坛第xx届年会”于20__年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。郁亮出席并发表了关于万科事业合伙人制的演讲。
一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要。
一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。
我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。
二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法。
对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。
第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”
我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”
第二阶段，提出“人才是第一资本”的时候，启动“职业经理人制度”
依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。做到20__年，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢?那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了，20__年的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗?职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。
第三阶段：职业经理人跟股东诉求出现矛盾后，提出“事业合伙人阶段”
外部的挑战包括什么呢?包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云)，偶尔也包括广昌(郭广昌)兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢?缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。经过中国职业经理人20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，kkr、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。
三、新时期万科“事业合伙人”的3个做法。
从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果;如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作：
第一个层面，上面的2500核心骨干持股计划。
我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。
第二个层面：中间的“项目跟投制度”
其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。现在花钱是花到客户身上去了吗?还是花在你设计师的感受上去了?这个事情从来没被讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东的意见一致了。
跟投之后我们也发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。实名举报的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。
第三个层面：执行层的“事件”合伙人。
第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。
所以三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙——构成目前我们事业合伙人的三个做法。
新领域——探索供应商层面的合伙人机制。
当然我们还有很多的疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为的问题。如果纯粹是项目跟投，可能会有短期行为问题，但是我们还有持股计划，第四年才拿第一年的奖金，如果做得不好还要还回去，所以你有短期行为第四年会被发现，会影响你整个股票的表现，连累所有人。
所以这些方面我们在改变，我们也在想项目跟投，除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来。我们讨论过，在嘉兴也做了实验，让总包单位加入进来。得知我们的对手要提前一个月卖房子，我们比他晚一个月，这样可能房子就卖不出去了。以前怎么办?以前我们就给总包单位让他加班，给我赶出来，花一笔钱，就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了，因为给了很多赶工费。后来跟总包商量，因为他是合伙人，他说你放心我一定找最好的人给你干活，还比对手早卖掉房子，可以早拿到钱，他也很高兴。我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情，一步步地往前推进跟摸索。
我在想，中国的企业经过30多年的发展到今天，我们在管理制度上也需要有新的尝试和探索了。万科这些年做的事业合伙人方面的尝试我觉得还是蛮成功的，所以这里粗浅地跟大家汇报一下我们的做法和想法。
合伙人制度
一、经营企业就是经营人，经营人就是经营人性，企业员工通常也就那么几个需求：
1、学习的机会。
有能力有本事的人都是一点点学习成长过来的，但凡是有点想法的人在你公司学不到本事都会离开。
2、现金的回报。
3、晋升空间。
在一家企业干了几年还是一个基层员工，是你?你愿意干?晋升通道没有设计好，员工都不知道未来可以去到哪里，那他就只有自己寻找出路了!
4、未来愿景。
企业文化没做好，员工不知道未来发展方向在哪里，你企业的愿景、使命、价值观!
二、影响员工去留的企业因素：
1、没打造好企业文化;。
2、老板钱给少了;。
3、员工工作没希望，没动力;。
为了激发员工的积极性在很多企业中，譬如连锁类企业的的店长，传统企业的高管等，很难用可量化的绩效考核办法，导致员工无法在体制中真正的发挥潜能，工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制，才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。
三、不同企业对同一件事情有着不同程度的问题。一般团队没激情常见的一些问题：
1、小企业：
(1)把每个岗位干好工作的标准不明确;。
(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;。
2、中企业：
(1)把每个岗位干好工作的标准比较明确;。
(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;。
3、大企业：
(1)把每个岗位的工作干好的标准非常明确;。
(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准非常明确;。
四、改进方式。
真正高明的老板是能够让企业自动运转，轻松经营。这样，老板才能腾出更多时间去规划企业的发展。
1、把每个岗位工作标准明确;。
2、把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准明确;。
合伙人管理制度
第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：
1)实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。
1)遁序渐进原则;。
2)公开、公平、公正原则;。
3)收益与风险共担，收益延期支付原则;。
4)能力配比，增量激励的原则;。
第三条本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质。
第四条某某集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《某某集团发展战略及五年规划》。
第五条深圳某某咨询公司是某某集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏;围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与某某咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《某某咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。
2.2员工职业发展规划。
第六条咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现某某规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《某某员工培养及职业生涯规划管理办法》。
第七条针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在某某“飞速发展、畅享成长，共创未来”。
2.3内部合伙人股权基本结构与配比。
第八条为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年某某顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：
1)按协议出资;。
2)参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股;。
3)按本制度第八条出让预留股份;。
4)公司亏损或业务需要时优先同比注资，补足运营所需资金;。
第十条内部合伙人指认同某某文化，具备公司所需能力、获得股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏之责任，公司不接受纯投资者为合伙人。
第3章。
3.1内部合伙人的资格条件内部合伙人吸纳与股权激励。
第十一条内部合伙人的基本资格条件如下：
1)在公司工作半年以上。
2)职级t3级以上，并符合岗位任职资格条件。
3)业务能力强，考核优秀。
4)有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例。
第十二条合伙人品质要求：合伙人需要某某共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。
合伙人制度
提起万科，很多人并不陌生。在住宅领域，万科历来被视作行业标杆，它是全国首个住宅销售超过千亿的企业，并在20xx年成为全球最大的住宅开发商。然而，就是这样一家正值而立之年的模范企业，在股市的腥风血雨中，也难逃“野蛮人”的闻风而来。近日，宝能系和万科管理层的“大战”愈演愈烈，这也是时隔“君万之争”20年后，万科在众多的房地产蓝筹公司中“脱颖而出”，再一次被推向风口浪尖，成为大家关注的焦点。因此，从公司治理的角度出发，万科的管理机制究竟有何独特之处，值得我们探究。
（一）“事业合伙人”的含义。
万科的事业合伙人制度作为合伙人制度的一种，是公司高管人员通过拜访国内外优秀的互联企业，发现了其中不一样的“合伙人”概念，又结合万科过去、现在和未来发展的实际，经过思考、探索，最终形成的“职业经理人”制度的升级版。
简单来说，万科的“事业合伙人”等于“职业经理人”加上“共担”，即职业经理人是共创、共享，而事业合伙人是共创、共享，还有共担，把之前管理层和股东之间员工与老板的关系发展为合伙人关系，建立背靠背的信任。“共担”意味着责任，员工与企业命运相连，共担风险，如果毁损企业的价值，就要承担相应的责任。具体来说，一方面集团高层通过“公司持股”获得权力，另一方面一线公司管理层和基层员工通过“项目跟投”来合伙，在具体实施上双管齐下，独具一格，更加全面。
（二）“事业合伙人”的实施方案。
万科新时期的“事业合伙人”包括三个层面的实施内容，即上面的核心骨干员工持股计划、中间的项目跟投计划和下面的事件合伙计划。
（1）上面员工持股计划。“持股计划”是万科让符合条件的各级雇员“自愿”成为合伙人，并将其在经济利润奖金账户的全部权益，统一委托给有限合伙制的深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙）这一操作平台进行资金管理，再加上利用融资杠杆融得的资金，一起购买万科股票。其中，符合条件的各级雇员大致分为三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。同时，万科为了确保高层和企业发展利益的一致性，对高管层设定出资额的下限，而对非公司或地方公司高管的.员工设定购买的上限。
在实际操作中，万科于20xx年按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员的年终奖金进行了扣除留存以用于未来盈安合伙对万科a股股权的收购。根据万科公告，截至20xx年1月27日，集合计划共持有本公司a股股票494277819股，占公司总股本的4.48%。截至目前，已有超过2500名骨干员工持有了万科百分之四多的股票，持股人数不断增加。
（2）中间项目跟投计划。除了上述部分骨干员工参与持股计划，剩余员工又将何去何从，他们的利益又将如何保障？为此，万科采用了和pe相似的做法，即项目层面的跟投制度，就是对于企业今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，限制董事、监事参与跟投，除此两类的其他员工可自愿参与跟投。同时要求员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。
随后，万科又在上述基础上升级了该制度，即该制度的2.0版本，并开始在某些地区的项目上率先尝试，比如南京浦口g78和九龙湖g83项目。升级版调整了项目跟投制度，实现了进一步的区域放权，使得项目跟投人拥有决策权，让一线人员自建操盘团队，操盘团队由项目跟投人通过投票表决的竞聘方式产生。这样新项目的操盘者不一定是工程科班出身的项目经理负责，而是以能力论英雄，谁有能力谁上，分别负责项目的拿地、开发、运营等环节。
（3）底下事件合伙计划。众所周知，大公司部门之间的责权利难以划分清晰的界限，进而可能会影响到公司的经营效率和效果，万科亦如此。所以，万科打破此界限，成立了执行层面的事件合伙人，其致力于以解决一个事件或完成一项任务为核心，比如为客户节省成本等，跨越部门边界，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门，有始有终，效率得到极大提高。同时，选取对该项实践最有研究、最有发言权的人来担任组长，而不是职位最高的人。
（三）“事业合伙人”的实施意义。
首先，实行事业合伙人制度，有望填补万科股权意义上的实际控制人缺位，在某种意义上稳固管理层的控制权，从而在一定程度上降低被收购的风险。
其次，实行该制度，可能是一种更好的利益共享机制，绑定了员工和股东的利益，对于解决多年以来员工和股东利益不一致的矛盾，稳定员工，起到长期激励有重要意义。
再次，实行该制度，有利于顺应万科轻资产运作的转型趋势，使组织架构实现从金字塔科层结构向去中心化的扁平化合伙人结构转变。
最后，实行该制度，有利于企业搭建更大的舞台，在组织内部建立背靠背的信任，向生态化、健康化的良性组织靠拢，实现企业长远发展。
目前，万科事业合伙人制度作为一种新型的独创的管理体制，尚未经受市场足够的检验，难免出现漏洞。首先，在具体的实施过程中，有一些细枝末节的制度在制定时考虑不周全，存在争议，则需要具体情况具体分析。
其次，该制度的覆盖范围暂时仅限于企业内部员工，尚未涉及企业扩大范围意义上的利益相关者，产业上下游合作伙伴、资金方、土地方、总包、设计、营销、离职员工等等。从项目跟投的角度考虑，把产业上下游合作伙伴、资金方、土地方、设计、营销、离职员工等发展为合伙人，是事业合伙人机制未来可以尝试的新领域。
合伙人制度
我们经常受大公司委托寻找有经验的候选人作为公司的合伙人。最近我们在帮uber寻找中国区的ceo。uber的创始人特拉维斯·卡兰尼克（traviskalanick）对我说，他想要找的不仅仅是一位职业经理人，更是一位合伙人，来负责中国区的事业。他期待着这个未来的合伙人能够在庞大且充满竞争的中国市场开创出蓬勃发展的新业务。
我的答案是，尽管未来不同地区的人才相互融合是不可阻挡的趋势，但如果不能组建起一支强大的本土化团队，任何一家公司都不可能在海外市场获得成功。
有几个因素决定这个问题。首先，本地人才在处理商务、劳资关系、财政这些问题时更加高效。而外派人员不仅昂贵，并且长期来看忠诚度也并不高。其次，如果本地人才认为外派人员的角色是晋升的天花板，那么你将最终无法雇佣到那些最好的人才，因为他们会认为，在这种结构下，本地人才永远无法走进公司高层。
找到了合适的本地人才去海外拓展新的项目，那你究竟是雇佣职业经理人还是寻找合伙人来管理这个项目，同样是很多企业家在管理上面临的新问题。
相对于在公司管理和所有权上并不重度参与的职业经理人而言，我认为，合伙人通常具有两大优势。首先，合伙人与公司共担风险，他们对于欠佳的结果、价值破灭、机会丧失会感到无比的沮丧、痛苦，但同时也能分享到价值创造的成果。
其次，合伙人的长期表现更加趋于坚定和忠诚。因为将你的参股卖掉会比辞掉一份工作要难得多。这无形之中促进了合伙人之间的关系更加可预测、可持续，使得合伙人对公司做出更多的奉献和投资。
还有一个很大的优势，就是可以吸引年轻一代。这个时代的年轻人已经不再为“胡萝卜加棍棒”的模式所驱使而工作。如果没有得到公司足够的激励，（那些优秀的员工）会离开，开始自己创业。而合伙人制就像是你做出了一种承诺，你不会轻易离开，无论是在顺境还是困境。
回到之前的那个问题上来，一旦公司有了新项目，应该让项目负责人感觉到他是整个公司的合伙人，而不仅仅是单一项目的负责人。因为这个人需要保持客观，如果他最终发现自己执行的这个新项目并没有发展前景，他就应该立刻亲手结束这个项目。
我曾经为一家食品公司寻找合伙人，这家公司当时正准备从本地区扩张到其他国家。这名合伙人将是这个国家的第一位员工，他需要在那里建工厂、雇佣团队、推出符合市场战略需求的产品。我们判断，他第一步应该是首先去确认这次扩张行动是否真的合理，他要以本地人的眼光去判断这个项目是否真的有前景。但是，如果公司对他的激励是和新项目捆绑在一起的，他将很难亲自对这个项目作出终止的决定。
在这种情况下我们做了两件事：首先，从母公司找到合适的人，确保这个人也很愿意被派到世界各地开拓市场，发展新事业。第二，根据情况建立不同的激励措施和条件，包括一个特殊的“降落伞”条款，保证负责人在项目不成功的条件下安全“降落”。如果项目在第一年被取消，他将会得到很重要的补偿。这个补偿将足够的丰厚可以弥补他的沮丧和时间花费，但同时没有高到能够刺激他在项目进展顺利的情况下主动让项目流产。
这就是我为什么认为应该在公司层面设定，而非针对某一项目而言。
我们自己的公司—亿康先达也是很好的例子。我们在全球总共有大概400名员工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。这样的制度给了我们很大的优势，因为每个人都把自己当做公司的主人。我们的合伙人就公司的整体利润进行分配，而不是就所负责的项目单独分配。这既能激励合伙人，同时有助于最有能力的人在最适合的岗位上工作。
一些创始人认为，把他们手中的“派”（期权）分成了很多份，每一部分变得少了。但正确的合伙人精神应该是考虑如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市场，寻找成长的空间。你可以任命多名合伙人，因为你的“派”的总价值会不断增长，每个人虽然得到更小的份额，但得到更大价值的“派”。从这个层面上来说，你获得的`全部价值仍然是在不断增加的。
麦肯锡这家公司非常出色地诠释了合伙人精神。他们是世界领先的管理咨询公司，不仅在创造价值上，更在人才培养上。在麦肯锡，平均每5—6个咨询人员中就会产生一名董事，整个公司掌握在数百名全球董事手中。从麦肯锡离开的员工，很多后来成为大企业的ceo。我认为，这其中的一个原因就在于他们的这种。
架构的核心在于自我激励、彼此协作的合伙人精神，这并不完全与制度相关，关键在于如何让你公司的管理架构变得更公平，更加有活力、自主化。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（jeffbezos）并没有合伙人，但他对于杰出人才的选拔有着非常高的热情，而这才是管理的核心。亚马逊招聘的标准非常高，他们有几百名招聘专员，对于人才的考评和晋升都非常严格。合伙人精神的核心，是让那些真正优秀的杰出人才，能够围绕在你身边。
但如果贝佐斯找到了合适的合伙人，或许他会更加成功。对比一个非常典型的案例—3g资本，这家诞生在巴西的公司从一开始就有3位合伙人。他们最开始是巴西的一家投行，后来开始做啤酒生意，现在他们经营着世界上最大的啤酒公司百威英博。他们同时还收购了汉堡王、美国最大的食品公司亨氏、卡夫食品集团……现在，他们是沃伦·巴菲特（warrenbuffett）的合伙人。他们获得了比亚马逊更重要的成功，而他们从最开始就采用的。因此，如果贝佐斯也找到了恰当的合伙人，或许他也有可能更加成功。
在中国市场上人才争夺的恶战中，也即将成为一种吸引和挽留最杰出人才的有效途径。阿里巴巴和奇虎360这样的科技和互联网公司早已非常积极地引入，以此来吸引优秀人才。我相信卓越的中国企业家将会使在本地获得非常大的成功。
合伙人制度
我所在的实训单位是深圳证券交易所。在这里，接触最多的是各种各样的企业和企业家，其中既有已经上市的公司，也有准备上市或具有上市潜力的企业，还有许多服务于企业上市融资的投资机构。上门走访服务这些企业机构，便是我日常工作的重要内容。
10月底的一天，我随同事有幸拜会了美的资本李飞德董事长。美的资本是美的旗下新成立的股权投资机构，李董事长曾长期担任美的集团高管，亲历了20__年集团重组上市、20__年收购德国上市公司kuka机器人等一系列重大资本运作。交流中，他细数美的从1968年创业，到当下成为深市市值第一大民营企业的发展历程，特别介绍了引入合伙人制度强化员工内部激励的做法。
他说：“美的的转型升级始于20__年，20__年重组上市之后，公司开始不断创新内部激励机制，相继推出了股票期权激励计划(针对骨干员工)、全球合伙人和事业合伙人持股计划(针对总裁副总裁等核心团队)、限制性股票激励计划(针对部门负责人等管理人员)三种不同激励方式。通过这些合理的制度设计，既保证了创始人在较低持股比例下对公司的绝对控制权，又实现了核心经营管理及技术团队与企业利益风险的全面绑定。到20__年底，公司员工从过去的20万人减少到15万人，但净利润却从20__年的50亿倍增到200亿。收购kuka之后，公司外籍技术人员大量增加，自去年开始，这些外籍员工也可以获得期权和限制性股票激励，做到了与中国员工同等待遇。”
合伙人制度的创新实施，对企业留住骨干人才、稳定核心团队、激发内生动力、推动转型升级功不可没。
无独有偶，我国某全球领先的ict(信息与通信)基础设施和智能终端提供商企业亦是如此，企业的员工持股计划也由来已久，随着企业的发展，它已从内部员工持股制度、期权激励计划演进为tup(timeunitplan)激励计划，以契合当下企业发展战略，鼓励保持奋斗文化。在走访那些知识、技术密集型拟上市公司时，同事们也总会提醒企业家尽早引入合伙人制度，提前做好股权架构设计，确保核心团队稳定。
作为现代企业制度的重要组成部分，合伙人制度是解决雇佣制下雇员个人收益、成长与企业发展需求不匹配问题的一种有效治理机制，无论何种具体形式，其本质都是为了打造个人与公司收益一致、风险一致、目标一致、价值观一致的事业共同体。随着现代科技的发展，尤其是互联网的兴起，新技术、新产业、新模式、新业态不断涌现，人的因素变得越来越重要，一般意义上的激励已经无法满足企业招揽优秀人才的需求，这种更加紧密的共享、共担、共赢的事业合伙制正契合了公司、股东和员工各方利益，充分激发出人的潜能和创造力，正成为企业竞争胜出的关键一环。
人才是第一资源，创新是第一动力。于企业如此，于城市亦如此。
青岛有着优良的产业和企业基础，拥有得天独厚的自然人文禀赋，每年吸引大量青年人来此就业创业。青年人来了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服务、包容的社会氛围，我们更需要大量优秀的企业、机构和社会组织作为载体，来承载人才就业，支持其成长发展，推动其价值实现。
王清宪书记曾说：“搞活一座城，首先要搞活这座城的人。”这里的人，不仅指个人，还应包括这座城的法人。用最先进、最创新的内部治理机制激活这里的每一个企业，激发其员工的内生动力，相信我们将会拥有越来越多优秀的“青岛合伙人”。
合伙人制度
20xx年4月，万科推出了合伙人持股计划，也就是事业合伙人制。万科的事业合伙人制包括三个部分：合伙人持股计划；事业跟投计划；事件合伙人管理。
首先是合伙人持股。万科在集团层面建立一个合伙人持股计划，约2百多ep(经济利润)奖金获得者作为万科集团合伙人，共同持有万科股票，未来的ep奖金也将转化为股票。
合伙人持股计划起点是，20xx年，受市场环境影响，万科的roe(净资产收益率)降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益。于是，万科在xx年推出了经济利润奖金制度，如果万科的roe超过社会平均收益水平，股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金，否则，按相同比例从账户中扣除相应金额。ep奖金作为集体奖金统一管理，三年内不进行分配。
万科把滚存下来的集体奖金，托第三方买公司股票。这不是一个股权激励，也不是团队从公司获得的奖励，而是将公司管理层的钱汇集买成股东，与股东同甘共苦。
其次是事业跟投。除了200多管理层，万科还有2500多名骨干员工，怎么办？万科借鉴了pe的.做法，即项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目。万科认为，这个制度解决了投资问题，同时也可以督促项目操作者从客户的角度提供性价比高的产品和服务。
最后是事件合伙人管理。公司病就是部门之间责权利划分不清。成立事件合伙人，就是根据一件事情，可以临时组织事件合伙人参与到任务中去，事情解决了就散，回到各自部门。以前都是职位高的人担任组长，现在可以推选最有发言权的人来做组长。
万科的事业合伙人制是对企业经营权和所有权界定，以及扁平化组织模式的创新、探索。
合伙人制度
现如今的企业管理越来越关注合伙人制度，有的企业坚信其制度的管理能带来的“宏利”；那么什么叫合伙人制度呢？合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限(或有限)责任的自然人或法人。合伙人应具有民事权利能力和行为能力。在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的，而对于合伙人的自然身份、合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。在对合伙人的身份方面，多数国家规定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允许法人参与合伙；少数国家或地区则禁止法人参与合伙。在对合伙人的行为能力方面，所有国家都禁止无行为能力人参与合伙，但对限制行为能力人参与合伙的问题，则有的国家予以允许，有的予以限制或禁止。合伙人公司是指至少两个以上的合伙人拥有公司并分享公司利润的企业，合伙人为公司所有者或股东。
根据员工持股计划的实施，合伙人和股东的利益往往都是一致的，损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。
而在员工持股方面，合伙人制度根据长期利益捆绑和短期激励各自的不同目的，主要分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，就是我们所谓的持股计划和项目跟投。
那么随着这一概念所衍生出来的主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
企业的传统利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。
企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力，个人利益和主管动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，这样的形态下员工完全是属于被动的状态。
很多管理者认为做好合伙人制度就完事儿了，其实不然，合伙人文化才是合伙人制度的内核。
二、事半功倍的法宝：投资规则。
实质就是谁能投、投多少，不同的企业跟投规则都会不太一样，但是实施好跟投规则，员工就会从原来接受任务演变成为积极寻找解决方案。
同时好的跟投规则还会让员工的跨部门跨公司沟通变得无比顺畅，从中也不会扯皮忽悠，大家共同寻找最优的解决方案。最重要的就是跟投做好了之后，人人都将会变成企业的“营销人员”，因为所有人都会认为自己是公司/项目的主人，所以自然会做好所有工作。
三、合伙人奶酪的切割：接受阵痛。
任何变革都会带来伤痛，合伙人制度也不例外，合伙人制度在推行的过程中一定会遇到不少的阻力和困难，因为这项制度动了一部分人的蛋糕。但是大家都知道，往往某项变革让别人痛了，才说明变革有了效果，所以不必担心，接受阵痛，没有谁的奶酪是不能被动的，一些变革动了某些人的奶酪,，说明变革真的落到了实处。
案例分析：
万科采取合伙人制的目的是为了加强公司经营层控制力，对象是公司经营层。其模式是万科成立了深圳盈安财务顾问有限合伙企业，其中普通合伙人为深圳盈安财务顾问有限公司，有限合伙人为上海万丰资产管理公司和华能信托有限公司，这三家的实际控制人均为万科。盈安合伙在二级市场不断买进万科股票，目前已成为万科第二大股东。资金来源于员工的ep(经济利润)奖金;引入外部杠杆资金，放大资金效应。事业合伙人制含有期权性质，事业合伙人签署《授权委托与承诺书》，将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理，该部分集体奖金及衍生财产统一封闭管理，不兑付到具体的个人。万科的经济利润方案要求当年的经济利润递延三年才能发放。
而阿里巴巴采取合伙人制的目标是维持创始人公司经营层控制力。合伙人制的对象是一个动态的实体，每年都会补充新成员。一般为在阿里巴巴工作5年以上，认同阿里巴巴企业文化，有优秀的领导能力，并对公司发展有着积极作用的管理者；二、合伙人必须持有公司股份，且有限售要求。
其次合伙人有其推荐流程：首先在任合伙人向合伙委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举；再者在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议或通过。
阿里巴巴的合伙形式合伙形式也较为新颖；赋予合伙人更多的公司事务决策和董事会席位，但不享有公司大部分的股权，课提名阿里大多数的董事，由股东会投票表决是否通过，若否决，合伙人可另行提名人选。其模式是成立一个合伙人团体，拥有董事会成员的提名权，成功地分离了所有权和控制权，从而使得控制权不会因为股权的减少而落入他人手中。
合伙人制度
x公司，成立于20xx年x月，由五个创始股东构成，股份占比分别是63%、20%、7%、5%和5%。注册资金为1000万元，有xxx名员工。为了留住品牌总监、技术总监等核心员工，制订了合伙人计划方案，方案大致思路如下。
本方案的“合伙人”是指由公司内部员工直接或者以合伙企业的有限合伙人(lp)和信托基金的基金投资者身份间接认购本公司或者下属子公司、合伙企业的股票、股权或份额，参与经营、按股份或份额享受红利分配的新型合作形式。
1.在本公司服务满3年。
2.专业性强、核心员工、不可替代性强。
3.高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景与价值观而竭尽全力。
4.公司股东会授权董事会负责本合伙人计划的实施，成为本公司合伙人资格须董事会成员超过80%同意。
1.公司拿出10%股份，即100万股成立合伙企业f，股份来源为大股东a稀释5%、二股东b稀释3%、三股东c稀释1%;剩余股东d和e各稀释0.5%，同时办理工商变更。现在公司的股权架构如下表所示。
x公司股权架构略。
2.以1元/股的价格计算合伙金总额为100万，公司把其分成200份，5000元/份。合伙人最低申购份数为10份，以5的倍数为基数。
3.合伙人的资格类同于“身股”，合伙人在职期间享有，不得转让与继承。
x公司合伙人出资及考核方案略。
按净利润的40%分红，合伙人分红总额=净利润×40%×10%。假如20xx年公司的净利润低于700万元和20xx低于800万时，公司董事会将有权终止合伙人计划方案的实施。
20xx年公司净利润为845万，20xx年预计1200万，增幅为29.58%。
因此，品牌总监分钱=1200万×40%×10%×(30÷200)=7.2万，年投资回报率(roi)为48%，也就是说品牌总监2年就收回合伙金了。
如果20xx—20xx年合伙人roi低于48%，公司补齐差额部分，这就是兜底条款。假如20xx年品牌总监合伙人投资回报率为32%，那么公司补足16%，即公司补差=7.2×16%÷48%=2.4(万元)。
1.分红及分息权：有权依照本计划的相关规定获得公司净利润的分红权；获得利息的权利，即合伙金按银行年定期存款利息的`2倍核算。
2.查阅公司财务账簿权：定期了解公司的经营情况，避免股东恶意压低或隐藏利润。
3.合伙金回购的请求权：合伙人计划实施满2年后，合伙人可享受此权利。
4.申诉权：在合法权益受到侵犯时，合伙人有权向公司董事会或控股股东申诉。
5.出资的义务：合伙人有按期缴纳合伙金的义务。
6.遵章守纪义务：认真遵守公司各项规章制度，保守公司的商业秘密。
7.保密的义务：合伙人不得将本计划书及相关协议泄露给任何人；
8.竞业限制的义务：合伙人不得在与公司存在竞争关系的其他任何单位工作、兼职或直接(间接)持有其股份。
9.纳税的义务：承担因分红所产生的纳税义务。
1.自愿退出：因合伙人个人原因退出，合伙金全额退还，10个工作日内办妥。
2.离职退出：合伙人工作交接完毕后，公司在5个工作日内退还50%合伙金，6个月后退还剩余50%。
3.违纪退出：合伙人违反公司的规章制度，包括挪用公款、贪污受贿，或严重损害公司利益的行为，合伙金按60%退还；如对公司造成重大损失的，公司保留要求合伙人赔偿损失，且用合伙金扣抵损失的权利。
4.考核退出：连续两年得分在80分以下。
合伙人在劳动合同存续期间内，同时满足下列的条件，合伙人原投资的合伙金自动转成公司注册股份，合伙人成为公司的注册股东：
1.自公司实施合伙人计划后满2年后，即合伙人的分红(钱)大于或等于当初投入的合伙金本金时。
2.公司董事会成员超过80%同意。
3.合伙人个人考核得分在90分以上。
4.本人自愿，并填写《合伙人转股东协议书》。
1.公司董事会可以修改本方案或对未尽事项进行补充；补充、修改的内容与本方案相冲突的，以补充、修改后的内容为准。
2.附件1《合伙人出资协议书》、附件2《自愿参加合伙人计划的申请书》、附件3《合伙人计划终止的协议书》和附件4《关于终止xx有限公司合伙人计划的申请书》四份文件，是本方案不可分割的组成部分。
3.本方案一式两份，合伙人和公司董事会各执一份。
4.本方案经合伙人签字、公司盖章后生效。
5.本方案自20xx年xx月xx日起执行。
合伙人管理制度
20__年，达闼科技在成立之初就创立这项名为“专利合伙人”的机制。企业与研发人员的关系由于单纯的雇佣关系转化成为合伙与合伙的关系，合伙人机制也重构了发明人与企业、人才与激励回报、人才与专利资产、发明人与企业和利益相关者之间的关系，充分重视了知识型人才的创新意愿和回报体系，在企业内部形成了一个健康创新价值交换体系。具体来说，包含以下几个方面的奖励机制：
1.1.1职务发明奖励机制。
职务发明奖励分为两个部分，首先是专利申请奖，专利申请获得受理通知书后，奖励以上职务发明奖金的40%;取得专利授权证书后，奖励余下的60%。
1.1.2高质量专利奖励机制。
专利需要“量质并重”，“以质量牵引数量”。专利合伙人计划规定了：专利如果写入国际、国家标准中且在实施标准时为必须使用的专利(sep，standards-essentialpatent)或者根据公司《专利管理办法》被认定为其他类型的高价值专利的，按一定金额进行追加奖励，奖励金的50%奖给此专利发明人，其余50%奖给价值提升人员。
1.1.3专利运用奖励机制。
参照按照商业实践以及企业所处的实际经营现状，专利合伙人计划规定：首先，属于对专利侵权企业进行维权产生的经济收入，将此赔偿额的10%作为奖励金对相关人员进行奖励。其中：奖励金的50%奖给此专利发明人，奖励金的50%给予维权的相关人员进行奖励;其次，通过转让产生的经济收入，将此经济收入的10%作为奖励金对相关人员进行奖励。其中：奖励金的50%奖给此专利发明人，奖励金的50%给予相关人员进行奖励。
简言之，专利合伙人的核心是：第一、明确提出来高价值专利导向和运营导向的激励;第二、明确奖励范围不单是发明人，还包含利益相关者;第三、明确企业和员工的利益分成比例;第四、明确员工不但在职，即使离职以后计划也依然有效。
1.2企业专利经营需要解决的几个问题。
1.2.1发明人的创新意愿问题。
员工为什么申请专利，是企业开展专利创新工作首要解决的问题。根据经济人假设理论，每一个企业员工都是经济人，也就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。理性选择假设是指经济人在选定目标后对达成目标的各种行动方案根据成本和收益作出选择，对于企业专利创新也一样。企业设计专利激励制度是否需要充分考虑这个问题。这个问题解决的不好，后续高质量以及运营无疑是“无源之水”。企业传统做法一般会从两个角度来考虑：
第一、通过业绩考核产生专利。但如果员工单纯按照行政命令完成企业考核任务，可能导致产生的专利技术方案与企业战略形成两层皮，脱离了企业核心战略的专利很多可能成为“沉睡专利”。
第二、通过专利激励产生专利。传统的企业激励专利关系有点像“买卖”，企业出钱，员工出专利;如果只奖励申请/授权，可能会导致不能兼顾运营;如果只奖励发明人，可能会导致不能充分调动利益相关者的积极性;如果只奖励当期行为，可能导致不能兼顾专利经营的长期性。
1.2.2专利的高价值问题。
就目前而言，企业不应该仅仅追求专利数量，更应该谋求获取高价值专利。企业总想以最小化的投入，获取最大化的收益;而员工层面更多会考虑短期利益的获取。根据不完全契约理论,由于人们的有限理性、信息的不完全性及交易事项的不确定性，拟定企业与员工之间完美创新契约是不可能的,不完全契约是必然和经常存在的。所以，企业虽然以追求高价值专利为导向，但事实不是企业想做就能做的，还要看考虑执行层面的各种因素是否具备。既然存在这个问题，就要正视问题，在基础层面和机制的全流程层面充分考虑这个问题。
1.2.3专利运营转化的问题。
在企业层面，专利生产经营特点非常突出。
第一、周期特别长，在专利申请到成果转化会有20年的周期中，要实现最终专利运营价值实现，需要在研究开发、专利生产与规划、技术和市场选择、专利运营实现等不同环节不断加值和赋能。
第二、涉及到角色特别多，虽然在专利法层面，专利权属于企业，但由于企业是公司法意义上的法人概念，企业实际的生产经营中往往需要落实在具体的内部组织和内部人员身上。通常，可能会涉及的问题是内部财务费用分担，内部专利维护责任承担，专利技术市场选择主导，专利运营案例发起与操作等不同的人。除了发明人以外，通常还会涉及到企业、利益相关者等各种角色。
1.2.4专利管理人员的投入产出问题。
在很多刚刚开展专利工作的企业里，往往没有设置专门的机构来从事专利工作，多是由项目管理人员或者行政人员来兼职完成这些工作。但是，企业专利工作非常庞杂，而且程序性非常严格，兼职人员由于工作繁多、不熟悉专利业务，很难关注到专利业务的每一个细节，即使将大部分专利工作委托外部代理机构完成，也会因为外部代理机构不能准确把握本企业的专利政策(或者说由于本企业没有专职人员而根本不存在专利政策)而不能有针对性地提供服务。因此这种由兼职人员从事专利工作的方式只能在初期阶段采用，长期来看企业一般需要建立专门的ip部门来从事企业专利管理工作。
在一般情况下，企业专利管理人员理应将工作职责定位为专利生产，以及专利资产管理与经营。事实上，往往由于机制所限，专利管理人员不得不将更多精力花费在专利生产模块，而导致不能将更多精力放在专利资产管理与经营上。而企业专利管理人员本质是无形资产管理人员，需要有能力管理资产，有意愿将资产价值最大化，有权利享受收益，并且实现利益最大化。
专利合伙人计划的实质是在企业层面，将员工完成职务发明行为转换成类似投资的行为，只要员工想创新、敢创新、能创新，企业就帮助员工把创新成果转换成专利经营。在个体专利层面，通过激励机制将企业、专利发明人、利益相关者形成共创的共识;在专利激励层面，通过当期发明奖励、后期授权奖励、高价值奖励、远期运营奖励的全链条体系，形成了专利的“价值创造-价值增值-价值分配”循环，并且通过后端的“价值分配”，调动前端的“价值创造”和中端的“价值增值”，实现高价值专利生产的牵引。
2
专利合伙人制度对于企业专利经营管理的影响。
2.1专利理念的转变。
随着国家知识产权战略推进逐步落地，企业对于专利的认识在不断更新迭代，从传统的唯数量论到追求专利高价值运营，从单纯的专利攻防模式扩展为专利利益共享模式。作为商业实践的主体，企业不应该仅仅站在专利是矛与盾的角度来看待问题，专利更多应该成为企业间合作共赢的基础。
2.2专利经营的转变。
传统的专利创新机制作为企业与员工之间创新成果交付的模式，无法改变专利生产者与专利经营者分离的问题，专利经营始终存在运营转化的制度屏障。专利合伙人机制，将从专利发明行为扩展为专利投资经营行为;重塑了企业与员工的发明利益行为模型，将技术发明转换为投资概念，使得专利经营赋予新的活力。
2.3创新模式的转变。
传统的专利创新模式仅仅考虑了企业与员工的关系，在一定程度上忽略了模式中的其他主体因素。专利合伙人机制，将专利创新模式从员工单向职位发明行为变为员工和利益相关者多边利益共享，使得专利发明不再是发明人一个人的事儿，裹挟更多人进来，一起把蛋糕做大。
2.4创新意愿的转变。
传统的专利创新模式，企业更多以劳动合同或者职业伦理上的角度要求发明人交付成果，发明人存在被动、积极性不高的问题。专利合伙人机制，使得发明人从要我创造变成我要创造。企业不再需要追着发明人交付专利成果，而是将专利创新变成自觉自愿的事情。
2.5利益分享的转变。
专利合伙人机制使得专利从企业“我的”，变成企业和员工“我们的”，并且实现了专利所有权和收益权的合理安置划分。
3
高价值专利创造主体是企业，企业推进专利合伙人计划需要回归八个字。
随着市场经济不断发展，知识型员工已经成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：一个是剩余价值索取权，参与利益分享;一个是经营话语权。这两个权利使得专利合伙人制度成为企业专利创新的一个非常重要的手段。企业要推进专利合伙人计划，需要回归八个字：共识、共担、共创、共享。
共识。推进专利合伙人机制的企业，一定是一个创新与价值驱动的组织。企业与员工达成专利创新的共识，以及利益分享的共识;这样的共识不但是短期承诺，更重要的是长期坚持和文化传承。
共担。企业专利的创新模式，本质为企业出资，员工共享智力成果，缺一不可;所以，专利创造从根本来说，是发端于企业，落实于员工，二者是共担的关系。所以，企业内部需要建立这样的规则，利益分享机制明确，制度层面保障，企业也要信守承诺落实。
共创。高价值专利获取，需要调动各方资源，把每一个人的优势都发挥出来;真正形成“价值创造-价值增值-价值分配”的循环;其中，最关键的就是建立共创的共识，让企业、发明人、利益相关者形成共创的机制。
共享。不但是简单的利益共享，其实是通过后端的“价值分配”，调动前端的“价值创造”和中端的“价值增值”，实现高价值专利生产的牵引。
合伙人制度
合伙人制度大家了解吗，什么叫合伙人制度呢?下面小编为大家介绍!
私募股权资本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股权资本经理充当一般合伙人，而机构投资者为有限合伙人。一般合伙人负责管理基金的投资活动并且承担一小部分的资金投入，通常在一个百分点左右。有限合伙人则提供投资的资金。每一个合伙制都有一个。
合同。
规定的有效期，一般为十年左右。
在合同期规定的期限完结之前可以续签和约，但是延期不得超过四年。在最初的三到五年的时间里，基金开始投资于目标企业，并逐渐开始实现对其的管理以及资金流动性考虑上的退出或者套现。当资金实现退出后，以现金或者证券形式付给一般合伙人利润或收益。基金经理一般在现有基金投资结束并且收回收益后开始建立或者募集新的私募股权资本。所以通常来说，每三到五年，私募股权资本经理会募集新的私募股权资本，并且有可能在同一时间管理掌握几只投资基金，每只投资基金出于投资的不同时期。
私募股权资本合伙制公司因投资金额数量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期风险基金和一些区域性非风险基金只有一千万美元的基金额。而一些从事杠杆收购的基金可能有十亿美金甚至更多。一只私募股权资本一般投资于十到五十个目标公司。有限合伙人的数量不是固定的:一般私募股权资本管理公司的有限合伙人有十到三十个，有一些只有一两个，而另外一些有十五个以上。
合伙制公司(或称私募股权资本管理公司)的投资活动一般分为四个阶段。
行股票或者将其出售给另外一家公司。因为合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要现金或者股票来作为一段时间的投资收益，私募股权资本的退出策略是整个投资过程中不可能缺少，并且十分重要的环节，直接关系投资的收益和回报。
通过投资于私募股权资本管理公司而不是直接于需要募集私募股权资本的目标公司，投资者将选择目标公司、组建投资、管理活动以及最终实现私募股权资本等一系列职能委托给了一般合伙人。但是，有限合伙人却必须对一般合伙人如何实现有效率的投资活动进行监督和负责，以驱使一般合伙人合理的为有限合伙人获得投资收益和回报，利用有效激烈和监督方式杜绝有限合伙人以牺牲一般合伙人的利益来换取自身的补偿和回报。例如不用心监督和管理目标公司，或者不积极为目标公司提供有建设性的管理决策，收取过高的管理费用，承担与投资收益不相称的投资风险或者为了自身利益或者同伴利益而拒绝非常客观的投资收益和投资机会。
解决这些问题的办法在于合伙制度本身以及合伙制公司契约的构建和签署。首先，合伙制公司有着有限的生命期限，出于持续经营的目的，私募股权资本管理公司的经理层必须定期的募集新的基金，对于一些名声卓越的公司或者私募股权资本经理来说，他们通常可以很容易的募集到下一次的投资基金;第二，一般合伙人的补偿金和收益直接与其经营的私募股权资本的收益和表现相挂钩，一般来说，一般合伙人也并不是对有限合伙人毫无要求和偏好，他们一般比较偏好愿意长期投资和致力于私募股权资本市场的投资人，因为从募集基金到选择投资都是很困难，很专业，也很耗时的一个过程，因此那些短期即将退出市场和投资的有限合伙人和投资者在一般合伙人中并不受欢迎。
在一般合伙人和有限合伙人之间存在的另一个重要问题就是如何衡量一般合伙人的经营业绩。通常有定量和定性两个方面的方法。一个最经常使用的指标是内部收益率，即irr(internal:eturn;ate)。这一比率可以在投资的任何阶段进行计算和考核，但是对于处于投资“早期”的一些基金，其irr的计算很大程度上取决于未来资产变现能力的预期。在风险投资方面，业内已经有了一个比较认同的指标和标准。但是对于非风险资金，这一标准尚未达成一致。采用irr的不足之处除了上述对“早期”投资基金未来变现能力难以衡量之外，还有一个原因就是私募股权资本的投资回报可以是多种多样的。一家业绩暂时良好的目标企业可能会让整只私募股权资本看起来收益良好，因此具有不确定性。
另一个方式就是对私募股权资本管理公司的投资技能和管理技巧进行一个定性的考核。一些投资人在个别私募股权资本公司建立的初期以“共同投资人”的身份以较少份额投资于该公司，目的是观察和了解一般合伙人的管理能力和投资技巧。一些有限合伙人也会向其他投资人介绍或者双方共享一些管理私募股权资本管理公司管理技能考虑和评价的信息，以达到综合评定某一个私募股权资本管理公司的目标和宗旨。
最后一个问题就是收益分配的问题。一般合伙人通常通过收取管理费和向有限合伙人提取固定比例的目标公司投资收益这两种方法来实现其自身盈利。
前一种方式中，分配收益率通常在整个合伙制存在期间是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式规定明确。通常在一到三个百分点左右。但是一些规模比较大的私募股权资本管理公司则可能因为规模经济而收取相对比较低的管理费。近年来的一个趋势是管理费在合伙制不同时期进行不同的调整。因为投资者争论说，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人会积极选择目标公司，组建投资并进行一系列管理活动。但是随着目标公司投资价值的逐渐实现和投资的退出，他们投入其中的热情和努力在明显减少。因此投资维系的最后几年会相对降低管理费比例。这在一定程度上可以促进一般合伙人尽量快速的为有限合伙人收回投资，并且开始积极募集新资金。而一般合伙人收益的另一个来源:目标公司所实现投资收益(carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。对于计算净现值(netvahie)的方法也在不断修订当中。以往，净现值取决于某一单向投资的收益水平。但是现在却变成取决于全部投资的目标公司的投资组合(portfolin)的收益水平，这可以有效促进一般合伙人将投资协调化(harmonized)。
行股票或者将其出售给另外一家公司。因为合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要现金或者股票来作为一段时间的投资收益，私募股权资本的退出策略是整个投资过程中不可能缺少，并且十分重要的环节，直接关系投资的收益和回报。
通过投资于私募股权资本管理公司而不是直接于需要募集私募股权资本的目标公司，投资者将选择目标公司、组建投资、管理活动以及最终实现私募股权资本等一系列职能委托给了一般合伙人。但是，有限合伙人却必须对一般合伙人如何实现有效率的投资活动进行监督和负责，以驱使一般合伙人合理的为有限合伙人获得投资收益和回报，利用有效激烈和监督方式杜绝有限合伙人以牺牲一般合伙人的利益来换取自身的补偿和回报。例如不用心监督和管理目标公司，或者不积极为目标公司提供有建设性的管理决策，收取过高的管理费用，承担与投资收益不相称的投资风险或者为了自身利益或者同伴利益而拒绝非常客观的投资收益和投资机会。
解决这些问题的办法在于合伙制度本身以及合伙制公司契约的构建和签署。首先，合伙制公司有着有限的生命期限，出于持续经营的目的，私募股权资本管理公司的经理层必须定期的募集新的基金，对于一些名声卓越的公司或者私募股权资本经理来说，他们通常可以很容易的募集到下一次的投资基金;第二，一般合伙人的补偿金和收益直接与其经营的私募股权资本的收益和表现相挂钩，一般来说，一般合伙人也并不是对有限合伙人毫无要求和偏好，他们一般比较偏好愿意长期投资和致力于私募股权资本市场的投资人，因为从募集基金到选择投资都是很困难，很专业，也很耗时的一个过程，因此那些短期即将退出市场和投资的有限合伙人和投资者在一般合伙人中并不受欢迎。
在一般合伙人和有限合伙人之间存在的另一个重要问题就是如何衡量一般合伙人的经营业绩。通常有定量和定性两个方面的方法。一个最经常使用的指标是内部收益率，即irr(internal:eturn;ate)。这一比率可以在投资的任何阶段进行计算和考核，但是对于处于投资“早期”的一些基金，其irr的计算很大程度上取决于未来资产变现能力的预期。在风险投资方面，业内已经有了一个比较认同的指标和标准。但是对于非风险资金，这一标准尚未达成一致。采用irr的不足之处除了上述对“早期”投资基金未来变现能力难以衡量之外，还有一个原因就是私募股权资本的投资回报可以是多种多样的。一家业绩暂时良好的目标企业可能会让整只私募股权资本看起来收益良好，因此具有不确定性。
目的是观察和了解一般合伙人的管理能力和投资技巧。一些有限合伙人也会向其他投资人介绍或者双方共享一些管理私募股权资本管理公司管理技能考虑和评价的信息，以达到综合评定某一个私募股权资本管理公司的目标和宗旨。
最后一个问题就是收益分配的问题。一般合伙人通常通过收取管理费和向有限合伙人提取固定比例的目标公司投资收益这两种方法来实现其自身盈利。
前一种方式中，分配收益率通常在整个合伙制存在期间是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式规定明确。通常在一到三个百分点左右。但是一些规模比较大的私募股权资本管理公司则可能因为规模经济而收取相对比较低的管理费。近年来的一个趋势是管理费在合伙制不同时期进行不同的调整。因为投资者争论说，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人会积极选择目标公司，组建投资并进行一系列管理活动。但是随着目标公司投资价值的逐渐实现和投资的退出，他们投入其中的热情和努力在明显减少。因此投资维系的最后几年会相对降低管理费比例。这在一定程度上可以促进一般合伙人尽量快速的为有限合伙人收回投资，并且开始积极募集新资金。而一般合伙人收益的另一个来源:目标公司所实现投资收益(carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。对于计算净现值(netvahie)的方法也在不断修订当中。以往，净现值取决于某一单向投资的收益水平。但是现在却变成取决于全部投资的目标公司的投资组合(portfolin)的收益水平，这可以有效促进一般合伙人将投资协调化(harmonized)。
合伙人制度
律师合伙人是律师事务所的一种合作模式，几个律师一起开办律师事务所，他们就是律师合伙人，泛指以下情况：
1.律师事务所与人合作经营、或参与同一律师事务所，一起工作的人。
2.与别人共同从事于律师事务所的人。以赢利为目的共同经营律师事务所而合伙的两人或多人中的一个。
3.由律师事务所合伙组织结合在一起的律师。
4.一个与另一位合作或协助他执行律师事务的人。
为完善律师制度，规范律师执业行为，保障律师依法执业，发挥律师在社会主义法制建设中的作用，八届全国人民代表大常委会第19次会议于5月15日修订通过《中华人民共和国律师法》，自1月1日起施行。
其中第三章第十四条和第十五条对律师合伙人有明确规定。
第十四条律师事务所是律师的执业机构。
设立律师事务所应当具备下列条件：
(一)有自己的名称、住所和章程;。
(二)有符合本法规定的律师;。
(三)设立人应当是具有一定的执业经历，且三年内未受过停止执业处罚的律师;。
(四)有符合国务院司法行政部门规定数额的资产。
第十五条设立合伙律师事务所，除应当符合本法第十四条规定的条件外，还应。
律师合伙人是律师事务所的一种合作模式，几个律师一起开办律师事务所，他们就是律师合伙人，泛指以下情况：
1.律师事务所与人合作经营、或参与同一律师事务所，一起工作的人。
2.与别人共同从事于律师事务所的人。以赢利为目的共同经营律师事务所而合伙的两人或多人中的一个。
3.由律师事务所合伙组织结合在一起的律师。
4.一个与另一位合作或协助他执行律师事务的人。
合伙人制度
是指由两个或以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。有观点认为，最早在欧洲中世纪地中海沿岸城市产生，由于海上贸易而流行。资本家不愿意冒险出海或者不具备航海技术，故投资航海者运输、销售货物，按照出资比例分配收益。如遇亏损，出资者按出资比例承担责任，而航海者承担无限责任，这便是的雏形。普遍认为，更适用于以人力资本为核心的知识密集型行业，就国际上而言，例如投资银行、律师、会计师事务所、建筑师事务所和咨询公司等，都采用了长达百年的。今天，已经被运用到各行各业，也产生了很多不同的做法。在中国，阿里巴巴、万科等这些著名企业都采用了，为企业发展注入了新的动力。不过，就目前中国的法律而言，无论是《公司法》还是《合伙企业法》，描述的更多是企业控制权和“资合”的做法，对于“智合”的如何操作，则需要进一步探讨。
的类型。
目前来看，主要有四种类型。
类型一为合伙人分级模式。即在企业内部，根据业务领域或者根据市场区域或者根据分管部门规模，可以将合伙人分为不同的等级，例如合伙人、高级合伙人等。合伙人主要分管业务领域或者部门，对其分管业绩负责;高级合伙人则对公司整体的业务发展和企业经营管理负责。合伙人分级模式更适用于传统知识密集型行业。
类型二为合伙人分类模式。合伙人分类模式更适用于对资本和人力资本都依赖的行业，或者对风险承担有更高要求的行业，例如投资银行、会计师事务所等。这样的行业里，合伙人往往分为普通合伙人和有限合伙人两种类型。普通合伙人对公司承担无限责任，有更大的经营管理决策权;有限合伙人对公司只承担有限责任，其决策权也相对较小，对公司经营管理不产生大的影响。
类型三为合伙人高管模式。合伙人高管模式更多见于互联网公司这样的行业。互联网企业组织扁平化程度高，产品多元化程度高，这一点和传统知识密集型企业有相似程度，需要通过合伙人对公司的运营管理进行有效控制。不过互联网企业又有较高的资本属性，大都为公众上市公司。因此，很多互联网企业如阿里巴巴等通过a、b股的双重股权结构设计，分离了股份的收益权和决策权，保证公司合伙人对公司的运营有足够的控制权。
类型四为事业合伙人模式。事业合伙模式的特点是将共同经营目标从公司层面下移到事业层面，不涉及法人主体和工商注册信息的变更，也不以固定的组织作为收益分配的单位。事业可以是一个新业务也可以是一个新开发的市场区域甚至是一个投资项目，将其作为独立核算单元，进行虚拟股份或项目跟投，这样的模式多见于房地产行业，较为典型的是万科的，其内容包括了持股计划和项目跟投。
综上所述，国内勘察设计行业需要考虑更多的是合伙人分级模式。当然，对于有些勘察设计企业，也可以采用混合类型，例如可以将事业合伙人模式作为的补充。
的设计。
的内涵是建立“共创、共担、共享”的管理机制。所谓“共创”，即需要通过激发优秀人才的工作热情，将几个企业高管的奋斗转变为合伙人团队的奋斗。所谓“共担”，即合伙人团队需要共同承担企业经营的挑战，不能只谈收益，不谈风险责任，例如在企业经营形势出现问题时，合伙人收益的兑现应该在员工工资、奖金兑现之后。所谓“共享”，即企业成长的收益应该在合伙人团队之间进行分享。在共享时还应该采取增量分配原则，即通过的实施获得了企业的`业绩增长，而不是运用存量分配，这样才是真正有激励作用的“共享”机制。
的设计需要重点考虑三个方面内容。
一是合伙人分级和决策机制设计。如上所述，勘察设计行业更适合于合伙人分级模式，即根据企业的人才激励和发展需要，对于优秀人才采取不同级别的合伙人管理模式，需要考虑是否将合伙人划分为不同层级，不同级别合伙人的责权利如何考虑?合伙人决策机制和公司治理结构的决策机制如何平衡?在合伙人的数量方面，没有明确的标准，传统知识密集型企业可以在1：10到1：30之间考虑。
举例而言，对于规模较大的勘察设计企业，合伙人级别可以划分为准合伙人、合伙人、高级合伙人、管理合伙人等级别。不同级别的合伙人定位和激励方式应该有所区别。准合伙人为优秀骨干员工，是企业未来的接班人，主要以业绩奖金激励为主，并有公司超额利润的分享权。合伙人和高级合伙人包括公司业务领域负责人、部门负责人和核心专业技术骨干，可以采用“分红权”(虚拟股权)激励，分享公司利润。管理合伙人为公司领导层和技术专家，为公司股权激励对象，获得股权授予，并享有股东的收益。合伙人分级如下图所示。
不同级别合伙人在公司经营管理方面的责权利也应有所区别。在责任方面，主要基于企业组织管理需要，以履行各类岗位职责为主。在权利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核评价等权利以及公司的经营管理知情权、参与权和资源共享权等。在收益方面，主要包括头衔荣誉以及公司收益的分享等。合伙人责权利如下图所示。
在合伙人决策机制方面，不同于典型的公司治理结构决策机制，在合伙人的产生、评价以及公司重大的经营管理决策方面，更倾向于采取相对民主的一人一票制进行决策，而不是基于股份份额的决策。不过，为了公司经营管理的高效运行，可以规定将涉及大部分公司经营管理的决策授权给管理合伙人进行。
在合伙人进入时，结合合伙人分级机制，需要从六个方面考虑确定新的合伙人：定人(谁能成为新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何种激励工具激励新合伙人?分红权还是股权?)、定额度(激励额度是多少?授予节奏如何安排?)、定价格(以何等价格授予股权，以何等价格退出?)、定目标(是否设置股权或分红权锁定及业绩要求?)、定来源(新增股权如何而来?)。
在合伙人的准入条件方面，需要建立起相关标准。相关标准可以包括软指标(例如价值观、工作能力、团队认可、客户影响力等)、硬指标(财务业绩、重大贡献、绩效考核结果等)以及基本门槛(例如司龄、执业资格、岗位职级等)。值得重点提醒的是，合伙人要以“志同道合”为前提，价值观一定需要有共识，只有能力和业绩的合伙人团队不能充分发挥“1+12”的效果，这样的合伙人团队很难持久。
在合伙人的进入程序方面，可以建立合伙人提名委员会负责合伙人的提名和组织评选，相关程序如下图所示。
相应的，也需要建立合伙人晋升评估标准、程序和合伙人退出标准及相关程序。
三是合伙人的激励和考核机制设计。不一定是终身制，可以通过建立任期考核机制，促进合伙人团队保持“共创、共担、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根据不同的合伙人级别，可以有不同的任期考核方式。例如，对于合伙人和高级合伙人，可以由合伙人提名委员会在每个任期结束时组织对现有高级合伙人、合伙人进行评价。如认为某合伙人不符合合伙人要求，有权要求其退出，或从高级合伙人降级为合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分红权。对于管理合伙人，可以由公司管理委员会每个任期结束时对现有管理合伙人进行评价。如认为某管理合伙人不符合公司相应资格，有权要求其退出，或从管理合伙人降级为高级合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降级时，则其退出时或降级时全部股份由公司安排回购，往后年度股份分红不再享受。
在激励方面，合伙人的激励机制设计应该包括工资、业绩奖金和分红。但是，对于不同发展阶段的企业以及不同级别的合伙人三者的比例结构应该有所不同。例如，对于成长期的中小规模企业而言，业绩奖金比重有必要加大以激励合伙人快速做大规模;而对于处于成熟期的规模较大的企业而言，分红的比重需要适度上升以加强整体向心力。对于较低级别的合伙人，业绩奖金比重应该较高，引导合伙人做大做强所负责的业务;而对于处于公司领导层的管理合伙人，分红的比重应该较高，以引导管理合伙人关注企业整体业绩。
当前，很多管理学家都提出“企业雇佣时代正在瓦解，合伙人时代已经到来”。面临着人力资本时代对企业人力资源管理模式改革的要求，对于知识密集型的勘察设计企业而言，或许是个选择。