最新资本运作战略规划方案(精选5篇)

从资本的运动状态来划分，可以将其划分为存量资本经营和增量资本经营。存量资本经营指的是投入企业的资本形成资产后，以增值为目标而进行的企业的经济活动。资产经营是资本得以增值的'必要环节。企业还通过对兼并、联合、股份制、租赁、破产等产权转让方式，促进资本存量的合理流动和优化配置。增量资本经营实质上是企业的投资行为，因此，增量资本经营是对企业的投资活动进行筹划和管理。包括投资方向的选择、投资结构的优化、筹资与投资决策、投资管理等。

从资本经营的形式和内容来划分，可以将资本经营分为实业资本经营、金融资本经营、产权资本经营以及无形资本经营等。实业资本经营是以实业为对象的资本经营活动。金融资本经营是指以金融商品(或称货币商品)为对象的资本经营活动。产权资本经营是指以产权为对象的资本经营活动。无形资本经营是以无形资本为对象的经营活动，本书的基本框架就是按照资本经营过程来安排的。

上市公司开展并购工作的首要命题，是要基于自身的产业环境，确定出合适的产业并购战略和清晰的并购路线，相当于是企业并购的“大方向”要出来，才能有后续的并购支撑工作。下面是小编为大家带来的资本运作的常用工具，欢迎阅读。

上市公司开展并购工作的首要命题，是要基于自身的产业环境，确定出合适的产业并购战略和清晰的并购路线，相当于是企业并购的“大方向”要出来，才能有后续的并购支撑工作。

从实践操作中看，上市公司面临的产业环境多种多样，但主要可分为以下几种：

行业前景广阔，但市场分散，区域差异大，上市公司需要全国布局，形成市场号召力，比如污水处理行业，碧水源在全国收购污水处理厂;行业前景广阔，但市场分散，产品差异大，上市公司需要整合产品，打造品牌或客户优势，比如广告策划行业，蓝色光标收购各细分广告龙头;行业前景广阔，细分市场集中，但企业间协同效应大，上市公司需要强强联合，建立协同生态圈，比如互联网行业，腾讯实施“二股东战略”，参股大众点评网、京东商城等各领域细分龙头;行业增长面临瓶颈，但市场分散，效率差异大，上市公司需要整合低效率企业，形成规模经济，比如水泥行业，海螺水泥收购各低效企业;行业增长面临瓶颈，但上下游有拓展空间，上市公司需要整合产业链，形成协同效应，比如黄金行业，豫园商城收购黄金采选企业，打造黄金全产业链;行业增长面临瓶颈，且相关行业皆竞争激烈，但上市公司拥有高估值，需要转型，比如中高端餐饮行业，湘鄂情通过收购进入文化传媒、环保领域。

对于很多上市公司而言，“不并是等死，并了是找死”。正确的并购战略，是成功的第一步。

组建一个并购部门：组建精干的战略投资部，由资深的并购经理人带队，并有来自于投资、咨询、财务、法律或业务背景的员工支撑;公司核心高管也需要深度参与并购工作，甚至随时按照并购要求开展工作。

聘请一只中介队伍：聘请优秀的中介队伍，包括券商、律师、会计师。

建立一套工作机制：建立常态的工作组织机制，包括项目搜索、分析机制，沟通机制、决策机制;依据并购战略规划，制定上市公司开展并购工作的指引性文件，针对不同工作阶段、不同标的类型，明确并购工作的主要工作内容、工作目标、工作流程、工作规范、工作方法与行动策略、组织与队伍建设等内容，保障并购战略的落地执行。

事实上，并购不仅仅是个产业选择、战略选择问题，更是一个组织能力的问题。确定并购战略之后，能否见到成效的关键是人员的素质、判断力和执行力。

模式一：由上市公司作为投资主体直接展开并购

优势：可以采用的支付方式多，现金，换股并购，也可以采用股权+现金方式进行并购;利润可以在上市公司报表中反映。

可能存在的问题：

在企业市值低时，若采用股权作为支付手段，对股权稀释比例较高;

有些标的希望一次性获得大量现金，上市公司有时难以短期调集大量资金;

并购后若业务整合不好，业绩表现差，影响上市公司利润表现。

模式二：“上市公司+基金”，以并购基金开展并购

上市公司与 pe 合作成立产业投资基金，产业投资基金作为投资主体投资并购，等合适的时机再将投资项目注入上市公司。

优势：基金旗下设立一个项目“蓄水池”、战略纵深、风险过渡，公司可根据资本市场周期、股份公司业绩情况以及子业务经营情况有选择将资产注入上市公司，特别是可以熨平标的利润波动，避免上市公司商誉减值，更具主动权。

问题：对合作方要求高。

资本市场形势变化快，很多上市公司自己发育、组建并购团队来不及，因此，结盟 pe，以并购基金的方式开展并购，是一种现实的选择。

成功的并购者总是在不断地寻找机会，战略投资部应依据产业并购战略，对上市公司所在行业、产业链上或者跨领域的公司进行系统搜寻，搜寻的对象需要保持较大的数量，而仔细调研考察的对象比例在 2 成-3成之间，最终收购达成的可能仅有 1%-2%。战略投资部需专注于2-3 个需要关注的市场，并对每个市场中的 5-10 家目标公司保持密切关注，了解其业务、团队、经营、资源、被收购的潜在意愿等情况与信息。

搜寻大量的收购对象具有两个好处，一方面能了解到目前存在何种并购机会，与其需付出的对价，另一方面还能更好地对比评估收购标的价值。

遴选目标公司要坚持的标准：

1)规范性：规范带来安全、给未来带来溢价。

2)成长性：复合成长会提高安全边际。

3)匹配性：对于产业并购而言，除了风险、收益外，要重点考虑双方战略、文化上的匹配。

值得注意的是，在寻找并购机会的时候，要坚守既定的产业并购战略，围绕公司发展的战略布局开展并购。往往会有一些机会看似令人振奋，但却偏离产业并购战略，需要抵抗住诱惑。

所有的搜寻信息与调研考察纪要，将形成上市公司收购标的数据库，是一份重要的知识宝藏。

1、识别目标企业的需求

2、沟通双方的合作框架

3、进行有穿透力的并购沟通

1)利益沟通：换位思考，各自的利益诉求是什么?如何各得其所?比如，上市公司对于未上市企业的管理层，最大的利益点在股权激励和新的事业平台。

2)战略沟通：针对目标企业的经营段位，收购方最好要比目标企业高一个段位。这就要求收购人员脑中有众多的战略范畴、模型，比如，技术思维、产品思维、市场思维、生意思维、产业思维、产业链思维、产业生态思维、资本经营思维、资源圈占思维、投行思维、文化思维。

3)文化沟通：在众多竞购方中，除了利益和战略外，需要根据目标企业的特点，在文化理念上与对方达成一致认识。

4)分寸把握：需要特别注意沟通什么内容、沟通到什么分寸、分寸如何拿捏。比如，在沟通的早期，应多关注目标企业的业务，找找整体感觉，不应留恋价格或一些细节的谈判。

并购的每一个阶段，都有大量复杂的工作，而核心环节直接决定了并购是否成功。概而言之，主要环节包括战略制定阶段、方案设计阶段、谈判签约阶段、并购接管阶段、并购后整合阶段、并购后评价阶段。

在推动并购的过程中，并购节奏感非常重要：

1、如何接触。初次接触很有讲究，火候不到，不要轻易进入下一个阶段。

2、点出合作必要性。没有做到位，不要继续往下走。

3、探讨行业合作模式。充分沟通关于行业及业务的发展思路。

4、引入相关方做并购准备。选择得力的中介团队是关键。

5、商谈交易结构与框架。要反复沟通，通过不断更新备忘录的形式推进并购工作。

6、敲定价格与交易条款。价格是最难的地方。

7、把丑话说在前面。

8、签约与成交。

9、安抚对方踏实落地

1、控股上市公司进行产业整合

有点像巴菲特的玩法，但不同的是，即使国内很多大集团都在运用此办法，控股上市公司，通过向上市公司内部注入资产，在二级市场的 pe 差里套现。但这种二级市场套现的办法属于中国特色了，若是国外，在短期内，这两者估值并不会有太大不同。

2、参股上市公司进行产业并购整合

跟上市公司先谈好合作，买了标的在二级套了钱大家分。

3、直接投资项目，上市公司收购或自行ipo

这个是最正经的玩法，不涉及在二级市场炒概念，认真看标的公司，扭亏为盈或步步为营，变成优质资产之后出售，多赢。

3. 上市公司并购基金

上市公司的成长扩张方式分为内生式与外延式，外延式扩张主要依靠并购重组来实现。纵观国内外大型企业，均使用并购作为扩张方式。

(为落实国务院 2014 年5 月发布的《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》，7 月证监会起草《上市公司重大资产重组管理办法(征求意见稿)》，对不构成借壳上市的上市公司重大购买、出售、置换资产行为取消审批。该办法正式施行后，将有助于并购重组效率的提高。)

目前我国上市公司的并购重组操作主要为买壳上市、整体上市、产业并购三大类。其中买壳上市和整体上市只适用于个别公司，对于大量上市公司而言，产业并购是主要的操作方式。

产业并购可以通过多种方式进行融资(见下表)，其中并购基金(私募基金的一种)由于能够和上市公司形成有效的配合和互补，已经成为目前资本市场的热点。

《国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》进一步为上市公司并购重组拓宽了融资渠道。《意见》提出将推动商业银行对兼并重组企业实行综合授信，引导商业银行在风险可控的前提下积极稳妥开展并购贷款业务。《意见》同时指出，要发挥资本市场作用，符合条件的企业可以通过发行股票、企业债券、非金融企业债务融资工具、可转换债券等方式融资;允许符合条件的企业发行优先股、定向发行可转换债券作为兼并重组支付方式;并研究推进定向权证等作为支付方式。

上市公司并购基金：属于私募股权基金(通称 pe)的一种。由上市公司参与发起设立，主要采用向特定机构或个人非公开募集的方式筹集资金，投资于与上市公司业务或未来发展相关的行业。通过发挥杠杆作用撬动社会资金，收购特定产业链上或是新的业务领域中具有核心能力和发展潜力的企业，经过一段时间的培育，由上市公司按照事先约定的条件收购或采取其他方式退出。

1、产业+资本双重能力

专业基金管理公司与上市公司合作，发起设立并购基金。

专业基金管理公司作为合作的一方，应不但拥有募资优势、丰富的基金管理经验、专业的投资知识和风险控制能力，还要拥有对并购基金所投资行业深入的了解和充足的项目储备。上市公司作为合作的另一方，通常是该行业的产业龙头或具有进入新的投资领域的某些优势，同时，上市公司拥有一定的品牌和社会公信力，比较成熟的管理和运营团队，以及较强的融资能力。二者结合形成优势互补。

专业基金管理公司与上市公司共同发起设立并购基金的两种方式：上市公司与专业基金管理公司联合成立专门的基金管理公司，共同对该并购基金进行管理;同时，上市公司为 lp 投资于该并购基金。

上市公司不参与基金管理公司的设立，由专业基金管理公司设立一个专门的基金管理公司对该并购基金进行管理。上市公司仅作为 lp 投资于该并购基金。但是，因为该并购基金成立的目的是为上市公司的战略服务，在上市公司承诺收购所投项目的情况下，上市公司通常具有投资决策权，甚至一票否决权。

2、充分发挥杠杆作用

基金通过相应的结构设计可以使得上市公司在产业整合的过程中实现“以小搏大”。

采取并购基金的方式可以使得上市公司用少量资金收购、控制更多公司。同时，通过结构性安排，上市公司可以获得更大收益。

3、并购推动市值增长

上市公司通过不断收购经基金培育并产生稳定收益的项目，推动市值持续增长。基金投资的项目经过一定时间的培育并产生稳定的收益后，可由上市公司进行收购。而上市公司通过收购这些项目不但可以大幅提升企业利润，还同时增加了资本市场的预期，进而推动市值持续增长。

除此之外，如果基金业绩良好，上市公司还可以通过其在基金中的投资和基金的杠杆效应获得较高的投资收益。在上市公司参与基金管理公司的情况下，上市公司还可以从基金管理公司获得相应的业绩提成分配。

并购基金的运作流程主要分为四个阶段：

1、投资项目利润增长带来的盈利:

为项目公司注入资金和管理，帮助企业提升业绩。

2、基金投资及基金管理带来的盈利

上市公司从基金投资及基金管理公司获得的收益有以下三种：

上市公司通过做为基金的劣后级投资人获得投资收益。

上市公司作为基金投资人获得经过杠杆放大的投资收益。通过基金结构设计将投资人分为优先与劣后等级，优先级投资人仅获取固定收益，超过固定比例外的收益将由劣后级投资人按投资比例分配。基金经营良好的情况下，额外收益将远大于固定收益，即优先级投资人的投资所带来的收益，除约定的固定比例外，均由劣后级 lp 及gp 分享，以作风险回报。

作为基金管理公司股东获得业绩提成。基金管理公司作为基金的 gp 将获得业绩分成，如上市公司参与基金管理公司设立，将作为股东按比例获得收益分配。

3、上市公司股价上涨带来的盈利

由于市值=e*pe：

e：上市公司收购已具有稳定盈利的项目，提高自身盈利。

pe：上市公司可依据需要选择时机将有发展潜力的项目以收购方式装入上市公司平台，提高资本市场预期，推动市值增长，借以保持高市盈率。

市盈率差：在推高上市公司市盈率的同时，由于项目标的市盈率较低，可利用市盈率差，通过定增方式以少量股权买入项目，大幅降低收购成本。

公司债券是公司依照法定程序发行的、约定在一定期限还本付息的有价证券。它反映发行债券的公司和债券投资者之间。

环保企业如何资本运作你知道吗?你对环保企业如何资本运作了解吗?下面是小编为大家带来的环保企业如何资本运作的知识，欢迎阅读。

ipo 。

收益多少?打底30个亿。

条件有哪些?盈利能力的稳定性，规范能否做到。

周期有多长?从筹备到上市大约4-5年以上。

适合哪些企业?核心竞争力强，不是捕捉机会能力强，而是能够不断创造机会的。团队，文化，系统能否经得起考验。

未来的发展趋势。不断有规范出来，投机空间压缩，对企业专业能力要求更高。

新三板是个过程，不是结果。

散户是套利的唯一源泉，新三板没有散户。

投资者不成熟，不理性将会持续非常长的一段时间。证监会没有动机放散户去新三板，因此新三板不会有泡沫。想去新三板享受泡沫大体等同于去洗脸盆洗澡。

新三板的作用。可以帮助企业规范，可以让企业接触外部世界，可以让企业获得更多投资者的青睐。

我建议那些有远大理想但还不是很成熟的企业先上新三板。

从先进发达国家的金融体系看，从我国经济发展的规律看，并购都应该成为未来的主流方向。

证监会多次在不同场合鼓励上市公司并购，将资金间接转移到实体经济中。

我国并购还处于非常早期粗放的一个行业，几年前还是没人干的`一个行业。

规范度不高，大股东套利明显，市值管理工具等。这些不规范是必然的，证监会的加强监管也是必然的。

证监会鼓励什么?监管什么?

并购适合什么样的企业?我个人观点除了前文说到的适合ipo的之外，其他都适合并购。

一级市场有两类企业，一类是众望所归的，一类是赶上一个机会就上来的。前者越做越大，后者苦苦挣扎。前者因为业绩好，有个好估值。后者因为有上市公司平台，享受很高的溢价。

环保行业整体估值还是比较高，大企业20倍左右，小企业40倍左右。

新三板市场出现了一批估值非常高的环保企业。

并购整体的估值也比较高，平均在上年利润的20倍以上。

投资人能带来什么

添乱阶段。心是好的，能力不行。

消极阶段。不缺位，不越位。

积极阶段。结合企业情况帮助企业。

战略上能否支持。投资人是否真懂这个行业?

资本运作上能否支持。投资人能否比券商更牛逼，跟有前瞻性。

团队文化上给予能否支持。投资人是否有这个意愿沉下去做一件长期的事。业务上能否协同。只有专注于一个行业才可能有协同。

这个问题经常有企业家问到。

在没有资本市场溢价的情况下，所有的估值都是虚高的。绝大多数企业都不值投资人给的价格。

对赌的根源是企业家想要更高的估值，而主动作出的承诺。我相信每个企业家在做对赌的时候，都是满怀信心，觉得这么低的业绩都是对他的侮辱。

估值真的没那么重要。能融到资金，让投资人赚钱，才会有人给你更高的估值。

引导语：许多人不了解资本运作，他们往往把资本运作和传@销混为一谈，所以一提起资本运作就乱想到传@销。那么资本运作是传@销吗?或者说资本运作和传销有什么区别呢?我们来系统的分析一下，你就会明白。

第1，资本运作不勉强你做任何事情。你的朋友邀请你来考察。他会设法让你考察完，你听完看完之后愿意不愿意加入行业.那就是你的事了，不想加入你可以大大方方地走人，用不着害怕。没人强求你做任何事情。

第2，资本运作人性化管理。没有固定的所谓“窝点”你想住哪住哪.想怎么生活就怎么生活.悉听尊便。

第3，资本运作严格杜绝拉人头。加入行业为了发展。组成你的团队，你可以在自已的亲朋好友中精挑细选三个合作伙伴，只能三个，多一不可。这就是说，这里是点将而不是招兵，求质量而不图数量。为什么要有三个战略合作伙伴呢?个人单打独斗往往一事无成。

第4，资本运作是利用市场经济法则。通过资本本身的技巧性运作和科学运动，来实现其价值增值，既不“传”也不“销”。没有产品的传递和销售。

第5，资本运作模式更加公平合理。业绩垒积，不归零：资格永不滑落：并且可继承可转让，中途你不想做，可以继承给你的家人。或转让给你的朋友。你业绩不好，着急的不是你，而是你的推荐人，因为真正受影响的是他.你是他的三分之一。

第6，资本运作一次性投资.不再追加。假如你月底下单，下月初即可收回相当于投资额26%的奖金。

第7，资本运作见效快得多。发展正常情况，一般上总2—3年，上平台后，一般二年左右便可拿完你该得的钱。

第8，资本运作经过两次提速，不但成功速度加快，收益高得多。收益将是投入的

149倍。

第9，资本运作凭一张中国公民身份证可做一次。机会均等，权益得到保障。

第10，资本运作采取出局制，不世袭，。分配模式合理。传@销的分配是金字塔形的模式，越上层拿钱越多，没完没了，后来的、发展慢的人永远垫背。金字塔的分配模式，是传@销骗局的'核心。资本运作是上平台下平台。一个身份证号潇洒走一回，不分先来后到，只要加入每人最终拿到的钱都一样多，谁先拿完他的一份钱谁就先出局。

第l1，资本运作不损害任何人的利益。非法传@销的本质一一金字塔诈骗。美国对传@销进行调控的法律就直接叫做《禁止金字塔0划》。资本运作没有金字塔，任何人的利益都不会受到损害。

第12，参加资本运作人员严格自律。低调、保密。不在媒体宣传，不参与网络公开辩论。不扰民，不影响社会。

第13，资本运作参与、融入地方经济建设。这是最重要的一点。是当地改革开放的重大引资项目……没有资本运作这个行业，当地的“引进外资，拉动内需”

将成为空谈……

引导语：国内建筑设计行业企业参与资本运作的故事又一次成为了市场热点。下面是小编为你带来的设计公司需要资本运作吗，希望对你有所帮助。

作为一个中国真正意义上的民用建筑设计为主业的公司，在今年6月27日，向深交所提交了上会申请。随着招股说明书的披露，我们看到这个在中国成规模的前十大设计集团的业务发展状况浮出了水面。与此同时，笔者注意到今年1月份一家规模略小的上海建筑设计公司——陆道设计也在新三板市场挂牌。

第一，规模较大的申请创业板上市的筑博设计目前年产值在6.21亿元，其中建筑设计占比达到92.37%，城市规划业务占比3%，净利润为8237万元。集团现有人员1669人，其中设计人员达到1449人，占总人数的88.62%。这些人员共分成了15个部门和10个分公司内。

经过5年时间，筑博设计公司迅速从初创其的10个人发展成为200人规模，2002~2007年公司实力持续增强，充分分享了房地产业黄金十年的红利，分别与深圳本地品牌开发商万科、保利、金地等建立了稳定合作关系。2008年以后，公司业务拓展逐步深入全国，分别在重庆、北京、上海、成都、西安、广州开设了分公司，实现了跨区域扩张。同时公司业务范围进入了城市规划、市政设计、景观设计、bim技术应用、建筑工厂化、建筑智能化和节能设计等领域。

第二，在新三版挂牌的陆道设计。截止2013年中期，公司拥有员工169人。公司提供服务的主要客户群体是政府机关、房地产开发企业、大型企业集团、酒店集团等客户。2012年营业收入是6300万元，其中建筑设计占到80%左右的收入份额，其余城市规划占到10%比例，剩下才是景观设计、市政工程设计和其他方面收入。

从上述两家公司的数据可以看出，两家公司人均产值惊人的一致，都在37万元/人/年，代表了规模化设计行业企业的平均水准，公司毛利率为30% ，净利润率在8%~13%左右。

从上述两点数据可以发现，筑博设计规模虽然是陆道设计的10倍，但人均产值并没有发生变化。也就是说，大型设计企业与小型设计企业在设计师的个人产值上并没有差异。这反映出大型设计企业也只是小型设计企业的外延式扩展，随着规模的扩大，营业收入和利润水平并没有出现翻倍或者更快的增长态势。

这样的数据背后折射了中国整体设计行业的生存状态。无论是小到个人工作室还是上千人规模的大型企业，人均产值差不多，导致了设计公司的规模化只是设计师人数的增加，并没有实现叠加效应。相比其他行业企业，大型企业通常具备的品牌优势、资本优势、研发优势、规模化生产优势和高效协同的优势，似乎在设计行业里还没有发现。

这点与房地产行业相比就有很大的不同。房地产行业未来竞争更加依靠资本和品牌的力量。随着行业的成熟，品牌开发商具备了高周转的能力和低成本控制的能力，并且能够凭借资本实力，可获得更大的成规模的土地，从而提高了竞争门槛。

而对于中国当前的建筑设计来说，人员规模的快速扩展还不能很好的形成未来学家凯文·凯利(kk)所提到的关键的涌流效应，也就是每个团队都在独立经营，但各个团队之间合作并没有实现群体智慧带来的飞跃式创新。

我们再对比一下同样的房地产服务业，世联地产。不同于技术密集型的行业规律是，以销售和渠道为导向的代理型公司，在全国布局之后，客户资源可以共享。销售渠道的成规模的扩张将带来公司能级的扩张。比方说，对于一个类似旅游度假地产等需要全国性资源进行分销的项目，原先对于单个市场的销售渠道资源就无法拿下，而具备全国网络资源之后，这种项目将如虎添翼。客户资源网络的叠加将为各地接洽项目代理更多的盈利渠道，形成了1+1〉3的效果。现在世联联因搜房打通线上线下，将销售代理渠道从二级市场覆盖到3级市场，再延伸到互联网领域，都是网络化和渠道革命带来的盈利模式的创新和盈利的飞跃。

有一个共同的特点是，两家公司的'重要收入来源都是与当前房地产业挂钩。其中筑博设计的前五大客户分别是保利地产、万科、深业集团、金地、鲁能集团，五项大客户占比达到27.62%。

如果民营建筑设计行业的发展与房地产市场发展休憩相关，那么我们可以很容易的测算出未来的市场容量及行业趋势。严格意义上说，设计行业是房地产行业真正的先行指标，甚至是整个宏观经济的晴雨表。因为设计行业的产值只与房地产新开工面积产值挂钩，与销售面积、施工面积没有关系。

同时注意到，2014年上半年，全国房屋新开工面积80126万平方米，下降16.4%。其中，住宅新开工面积56674万平方米，下降19.8%。对于未来房地产行业的发展，业界一致的观点是房地产行业正在进入白银时代，而白银时代最重要的标志就是行业增速下降。新开工面积指标就是行业增速下降的最重要的代表性指标。因此以房地产市场为主要目标客户的设计行业总体容量下行已经成为必然。

还有人问，在市场容量递减的情况下，能否存在类似房地产行业的局势?也就是看空房地产行业，但看多房地产上市公司的股票。这里面的核心逻辑是随着行业的内部整合，房地产行业将形成大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、赢家通吃、强者恒强的局面。那么设计行业会否出现这种竞争局面?这个我们需要了解两个行业的核心竞争要素有着本质的区别。

房地产行业的关键竞争要素是资本和品牌的竞争，而设计行业的竞争是技术和人力资源的竞争。在我们评价一个公司核心竞争力及其公司的把控能力的时候，我们可以发现人力资源是所有竞争要素中最具创造力、也是最不稳定的一种要素形态。如同所有的智力密集型行业一样，设计行业的核心竞争力——人力资本具备很高的流动性。更关键的是，不同于腾讯、微软这样的it公司，他们的营业收入主要来源于软件工程师们大规模集成生产研发带来的平台收入，设计公司小团队式的设计生产模式，决定了这种流动性本质上带来了不稳定性。

我们再看另外一种设计生产模式。如果我们研究迪斯尼的梦工厂，就可以发现，跨技术领域的梦工厂需要多专业的技术人员的支撑。从一个迪斯尼动画片得生产到一个迪斯尼主题公园的建设，需要策划创意、动画设计、高科技设计、建筑设计、室内设计、展示设计、活动设计、商业设计等不同门类的设计人才，这些人才高达几百数千人，这样合在一起才能完成一项复杂的高创意型的工程。

但是在美国好莱坞又出现了另外一种产业链整合的模式。一部时长160分钟的电影大片《阿凡达》的生产需要协调48家专业公司、1858位专业创作人员，这些公司涵盖了澳洲、日本、美国等跨洋的协调。随着互联网产业的不断进化，这种产业链内部的分工势必愈发成为可能。

若不受各类资质等行政手段的保护，大而全的技术服务公司未来面临的竞争就是这种产业链内部的生态系统的进化。如果大公司的内部管理协调跟不上产业组织内部生态系统的进化，那么大公司的模式将会岌岌可危。

所以从这点来看，设计公司的上市资本化的核心不应该是进行固定资产的投资和购置，而更多是应该将资本市场的可观的融资资金投入到抵御设计行业生态系统进化的关键部位里去。除非未来设计企业上市是为了转行，做工程建设等重资产的业务门类，但真要介入到工程建设这个行业里又将遇到更猛烈的竞争，设计行业的有限资本无法抵御大型建设集团的竞争。

下面我们再看这些设计公司如何抵御人力资源流动风险。

我们以筑博设计为例，看看他们是如何利用激励机制来锁定公司核心人才的。

首先，公司主要的三位股东共占据了公司总股本的51.94%的股份。三位老板们的直接控制，保证了公司的控制权不会旁落，避免了“门口的野蛮人式”的风险。

其次，作为设计公司的核心竞争力，即各级公司负责人和各专业负责人，筑博同样考虑了激励模式。股份公司上层设立了三个独立投资股东，包括筑先投资，该合伙制公司包括了公司46名集团主要部门负责人成立的合伙企业;另外设立筑为投资，由各分公司41位主要负责人组成;最后公司董事长与集团监事会主席、首席结构工程师合伙成立了筑就投资。筑先投资、筑为投资和筑就投资三个公司分别占据了股份公司11.2%、10.13%和10.13%的股权。这三个合伙制的机制保障了公司核心管理层的利益与股份公司的利益紧密挂钩。

同时，公司真正的核心人员有13人，都是执各个专业之牛角的技术负责人，这成为了公司的核心力量。核心人员除了股份激励，在这两年都拿到了百万年薪的水平，成为行业领先。

在陆道设计的案例里，也同样设立相应的激励机制。公司控股股东衡盈资产设立上海量银投资管理事务所(有限合伙)，持有公司15%的股份，主要计划将量银投资作为员工股权激励平台，对于公司资深的高级管理人员已经开始了第一轮的股权激励。

最后我们再看看未来的设计公司发展战略

注意到筑博设计在招股说明书上披露的公司发展战略上，有如下个目标：

第一，进一步全国化扩张，打通协同设计平台。公司主要募集资金计划都是在这个领域。横向铺市场份额，跑马圈地，还是筑博设计的主要战略目标。笔者注意到总部与全国各地的分支机构之间的协同平台3.56亿元，主要用于基础设施投资和软硬件设施投资，即购置办公楼宇和设备投资，占到了总投资的78%，其次才是人力资源费用。这种设计协同平台的建设目的是达到不同部门、不同地区的设计师可以在同一平台上设计一个项目，充分实现总部与设计协同平台的协同配合。

第二，纵向产业链扩张，开拓城市规划、市政工程、风景园林、工程咨询、工程勘察、智能化设计等领域。同时投入数千万重金研发建筑工厂化与bim设计。第三，进入节能建筑产业发展合作。

在行业发展趋势上，筑博设计将未来设计市场分成如下几个细分趋势：

1、分产品的专业化趋势。根据未来多样化的房地产市场，形成商业设计、休闲旅游设施设计、产业地产设计、养老地产设计等多个设计门类。

2、设计总承包模式。

3、全程设计模式。

4、设计介入工程建设模式

5、建筑工厂化、标准化设计、绿色建筑。

上述战略问题，都代表了设计行业的发展方向。但笔者认为作为龙头企业的战略规划，战略的制定应该更加围绕增强核心竞争力展开。设计行业最大的竞争对手不是外界竞争，更多的是如何克服自己致命的弱项——那就是要从本质上脱离小团队的工作模式，发挥集团军的作用，避免大公司组织内部的分化和瓦解。

更深入行业内部的分功能的产品研发、结合互联网的设计创新，将设计与其他专业服务提升在一起，通过资本的植入，产生更高的技术壁垒，这个才是设计行业竞争的根本。作为一个技术和人才密集型的公司，高达数亿的固定资产投入，可真不是提振设计公司核心竞争力的方向。

对此事件，我们特别采访了本平台特约评论员、建筑界资深评论员张启勇先生，张先生回复：“资本运作对于设计公司的发展只能起到暂时的助推作用，难以产生持久的生命力。设计创意服务类公司需要百花齐放，而不是一家独大。小而美是正确的方向。”