供应链管理报告总结

什么是供应链细分?如何用技术实现供应链细分?小编今天就和大家分享相关的资料哦，欢迎大家阅读学习，更多信息请继续关注应届毕业生培训网!

实现高性能供应链需遵循五项核心准则：以客户为中心、供应链细分、端到端同步、业务敏捷性和先进的优化方法。其中，供应链细分代表了供应链思维的最根本变革。在全球经济的动态环境下，随着市场日益多样化，制造商和分销商必须要满足客户的全方位需求。了解客户需求并制定有吸引力的客户服务策略，成为企业保住市场份额并实现盈利增长的关键因素。很明显，万能型供应链战略已无法有效、盈利地实现这一目标。企业需要进行供应链细分，并平衡每个细分群体带来的业务价值和需要付出的服务成本。

例如，如果贵公司是一家大型消费品企业，主要收益来自沃尔玛超市，那么贵公司很有可能为沃尔玛专门组建一个团队并针对性地制定供应链战略。沃尔玛对贵公司的业务价值决定了其必须获得这一高级别的定制 服务。但是，如果贵公司将这一做法推广到所有小型零售客户，那么效益-成本比将不太乐观。贵公司很可能会针对这些客户制定不同的供应链战略。

供应链细分主要是根据客户和销售渠道为公司带来的业务价值制定不同的服务策略。尽管客户价值差异不一定总像上述沃尔玛案例中那么明显，但供应链细分的总体原则和潜在价值是相同的。因此，对企业来说，了解供应链战略的细分方式及其对供应链流程的影响，并知晓技术在实现盈利性细分所扮演的角色，是非常重要的。

客户 — 如前文沃尔玛和小型零售店

供应链细分可定义为基于上述一个或多个类别能为企业带来的价值大小进行的分组，例如销往沃尔玛中国区的大宗商品。价值大小可以按照销量、销售额、利润率、战略重要性或这些指标的任意组合进行评估。

供应链细分的第二个要素是服务成本。比如，一家法国公司服务其德国客户的成本与服务印度客户的成本可能会截然不同。要确定扩展供应链的服务成本需要首先了解产生这些成本的因素。然而，成本因素并非轻易就能了解，可能需要进行一系列的智能估算。供应链的每个细分都反映了能为企业带来的价值，同时对应相应的服务成本。

为不同的细分群体提供差异化服务，保持企业盈利，是供应链细分的目的。

公司的实物资产，例如原材料、工厂设备、仓库、配送中心和渠道等，也许都是相同的，不因细分群体而有所区别，但是在进行需求预测和供应定位的流程和规则上，针对每个细分群体又可以是不同的。供应链专业人员通过定义这些流程和规则，帮助企业获得竞争优势和可盈利增长。让我们来看一个基于产品的细分例子，了解供应链细分如何支持企业发展战略。

假设一家美国制造企业在全球生产和销售 1000 种产品，预测其中50种对未来的市场份额增长具有关键意义。于是，该公司决定首先将这些新品投放到北美市场，然后再逐渐向其它区域扩张。因此，对于该公司而言，其细分战略需要综合考虑产品交集、战略重要性和区域等因素。

需求计划：由于是新品(或者是重新进行市场定位的现有产品)，该公司无法基于历史销售记录进行需求预测。对这 50种产品按照市场细分进行需求预测，首先需要研究类似产品和区域的市场信息，并与市场营销和销售人员紧密交流保持协同一致。 相对于公司的其他产品，采取不同的方式进行产品跟踪，监控市场接受程度，并更频繁地执行“计划-执行-检查-处理 (pdca)”反馈循环。因此，公司需要采取细分的需求预测技术和绩效跟踪方式，支持重点产品的增长战略。

库存计划：快速成长期的产品的成功关键因素之一就是库存和相应的客户服务水平。该公司即已决定通过这50种商品来提升市场份额，就需要调整这些产品在北美地区的库存政策。更好的服务水平也就意味着更多的库存营运资金投入。因此，这一细分产品群体的库存计划，需要提高这些产品在北美地区的服务水平(比如，提高到 99%)，并或许相应降低其他产品的服务水平(比如，降低到 95%)。与需求计划类似，需要监控这 50 种产品相关的库存和客户服务表现，并与公司对这些产品的业务战略保持一致。

主生产计划和订单履行：战略性产品对服务水平的要要求，务必对生产和订单履行规则产生重要影响。企业需要调整需求优先级设定规则，提高战略产品的计划优先性。如果交货提前期是公司的一项竞争优势，那么将这些产品加工为成品库存(备货型生产，mts)，更贴近客户，也许会成为优先项。而生产或订单履行延迟战略(如根据预测加工成半成品，再依订单进行装配)是否适用于这些产品?或许适用，但需要采取不同的操作方式。鉴于该公司力求借助这些产品实现盈利增长，因此主生产计划和订单配送计划都需要相应做出调整，更高效地支持这一细分群体。

配货计划和订单承诺：随着北美市场份额扩大，该公司全球各生产基地需要向北美地区配送更多成品，支持战略性产品的销量增长。因此，公司需要调整配货规则，适应业务增长战略，确保合理分配各销售区域间的产品供应。借助合理的配货，即使在需求增加的.情况下，北美地区仍能在较短时间内完成订单交付。另一方面，由于有限的配货供应，根据业务战略，欧洲或亚太地区的突发需求将需要更长的交货期。基于细分群体的战略性配货计划和订单承诺，可以平衡业务价值和服务成本，支持企业盈利目标。

可盈利的订单执行：如果执行成本太高，您针对战略性产品潜心制定的计划可能在执行过程中遇到障碍。有几个因素需要考虑。首先，在履行战略性产品的订单时，公司希望有更短的周转周期和合理的成本。重新调整仓库库位，将战略性产品的库存置于预先拣选区，移动距离更短，更方便工人快速拣货，有效降低周转时间和成本。其次，为每项作业任务设立最佳实践和操作标准，通过有效的劳动力管理系统降低战略性产品的收货、补货、拣货和装运工作量和成本，并进行实时监控，当工作进度落后时，主管可以快速做出调整。

最后，为战略性产品提供更高的服务水平，可能会要求更快的补货速度。这就意味着需要更频繁、小批量的安排配送，导致运输成本上升。因此，运输成本也必须计到服务成本中，并与期望的服务水平进行平衡。仔细规划战略性产品的装运工作，包括货载整合、模式选择、路线选择、承运人选择等，将大幅降低运输成本，确保较高的服务水平。

上述简化案例中的业务战略就是在特定区域主推特定产品，推动企业盈利性增长。这一细分业务战略需要细分的供应链响应，包括针对需求、库存、主生产计划、订单履行、配货、订单承诺、仓储、劳动力和运输管理等流程进行相应调整。这一过程中，实物资源保持不变，但战略性产品的整个端到端价值链的运作方式将有别于其它产品。这就是供应链细分在实际工作中的运用。

如上所述，细分战略影响到供应链运营的各个方面。进行供应链细分，需要仔细的分析、计划和监控，平衡高服务水平与服务成本。尽管供应链细分在概念上颇具吸引力，但由于缺乏成熟的决策支持技术支持端到端的价值链，许多年来众多企业进行细分的步伐总是不太顺利。好消息是：过去几年间，技术上已经取得巨大进步。

某电子供应链绩效考核平衡计分卡

一、战略目标

1、财务方面

实际投入资本回报：将公司实际投入资本的回报率始终保持在全国家电企业的较高水平，而且不得低于公司的既定目标。

现金流量：妥善管理公司的经营活动，保证其中产生的现金至少足以支付公司的先进支出、净融资成本以及相应的股东分红。

盈利能力：通过提高销售净利润率，不断增强公司赢利能力，始终保持在全国家电企业的较高水平，而且不得低于公司的既定目标。

成本最低化：通过有效整合公司价值链中的各个部分，将成本降至最低，从而赢得可持续竞争优势。

实现有赢利增长目标：使销售量的增长快于行业的平均水平，同时，在保证与公司整体产品划分战略保持一致的前提下，勇于抓住市场机会进军新型产品市场，从而增加收入，实现业务的快速增长。

2、客户方面

不断取悦目标客户：在不牺牲新客户利益前提下，兑现对公司目标客户承诺价值。

提高公司销售代理/经销商的赢利能力：通过向销售代理/经销商提供令顾客满意的服务和产品，并帮助他们提高其商业竞争能力来改善他们的赢利能力。

3、内部经营过程方面

(1)市场

产品、服务以及新品开发：开发新颖的、有利可图的服务和产品。

销售代理/经销商的质量：提高特许经营团队的经营水平，使其达到行业最佳水平。

(2)制造

比竞争者更快地降低制造水平：通过比竞争者更快地提高销售利润总额以及降低制造费用来获得竞争优势。

改善硬件性能：通过提高产出水平以及减少停产检修时间来优化生产厂设备性能。

安全：通过对雇员不断地进行安全教育及防范工作地点危险来尽力消灭工伤现象。

(3)供应和物流管理

降低综合物流成本：不断降低包括库存持有成本、物流管理成本以及运输成本等综合物流成本，减少产品的中转成本，从而使我们能够以比竞争者更低的成本向客户提供产品。

存货管理：在不影响顾客满意水平的前提下优化存货水平。

服务质量：通过确保业务过程在整个价值链中及时、准确，在第一时间无差错来保证客户能够得到高品质的产品。

4、学习与成长方面

组织改进：通过加强对我们组织战略的理解以及营造一个雇员们主动参与并获得充分授权以实现公司愿景的氛围来实现公司的愿景目标。

核心技能：(1)一体化的观点。鼓励并帮助我们的员工对公司产品物流与供应链全过程业务有更广的理解。(2)卓越的职能表现。为实现我们的愿景建立必要的技能水平。(3)领导能力。为实现愿景，提高综合业务思维能力以及发展我们自己、改进领导的技巧。

开发战略信息资源：为实施我们的战略，开发战略信息支持系统。

二、企业发展远景和战略

说明：

1、根据公司发展愿景、行业先进水平标准等，总公司制定平衡计分卡中各指标目标值，并分配相应权重，由公司综合绩效考核管理部门进行公司层的目标绩效达标情况评估。

2、各部门以下一服务环节为客户，在总公司设定的指标目标值及权重范围内，进行本部门的目标绩效达标情况评估。

3、进入下一轮绩效管理pdca循环。

三、部分指标计算说明

1)产销率指标

产销率是指在一定时期内已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。

该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。

2)产需率指标

该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。

根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。

3)产品出产(或服务)循环期指标

供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的.响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。

在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产(或服务)循环期。

4)供应链总运营成本指标

供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。

5)准时交货率指标

准时交货率是指在一定时期内供应链各节点准时交货(或服务)次数占其总交货次数的百分比。准时交货率低，说明其协作配套的生产(服务)能力达不到要求，或对生产(服务过程的组织管理能力跟不上供应链运行要求，反之，则说明供应链的生产(服务)能力强，生产管理水平高。

6)成本利润率指标

成本利润率是指供应链各节点单位产品(服务)净利润占单位产品(服务)总成本的百分比。产品(服务)成本利润率越高，说明供应链的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。

7)产品质量合格率指标

产品质量合格率是指供应链各节点提供的质量合格的产品(服务)数量占产品(服务)总产量的百分比，它反映供应链节点提供货物的质量水平。

8)售后服务质量指标

售后服务质量指标定性地评价供应链各节点在销售产品或提供服务后，对产品进行跟踪服务的质量。在竞争激烈的市场环境下，售后服务成为竞争对手间非价格竞争、留住客户、挖掘客户潜在需求的主要手段。售后服务质量评价指标主要有：客户售后服务响应时间、一定时期内客户访问次数、产品(服务)返修率、客户抱怨/投诉次数等。

9)智力资本比率指标

智力资本比率是指企业(供应链)总资产中无形资产和人力资源价值所占的比重。在信息经济、知识经济的今天，智力资本在企业中发挥着越来越重要的生力军的作用，拥有某项专利、拥有某些领域的专家或高水平的管理人员及高素质的企业员工都是增强企业长远竞争力的关键。智力资本比率指标可在一定程度上反映企业是否重视智力资本以及智力资本对其生产经营活动的作用大小，在一定程度上是企业在新经济条件下能否适应市场，在竞争中求得生存、发展的能力体现。

10)新产品(服务)收入比率指标

新产品(服务)收入比率是指企业(供应链)在一定时期内由于提供新型产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。该指标反映的是企业的产品(服务)研发能力和对新产品(服务)的综合营销能力，新产品(服务)收入比率指标值越大，说明企业(供应链)的新产品(服务)设计、开发能力越强，对新产品(服务)的综合营销能力越强。

11)雇员建议增长率指标

雇员建议增长率是指一定时期内企业(供应链)雇员向公司提交的合理化建议数量与上一评价期相比的增长率。该指标值越高，说明企业内民-主管理意识高、员工的参与意识强。从一定程度而言，雇员建议增长率指标也是企业(供应链)管理活力强弱的具体体现之一。

12)雇员培训总人时增长率指标

雇员培训总人时增长率是指一定时期内企业(供应链)雇员接受各种内外培训的总人时数与上一评价期相比的增长率。对企业员工的不断培训，是企业远景战略目标、各种新兴管理理念、生产服务理念得以成功实施的根本保证。雇员培训总人时增长率指标可在一定程度上反映企业(供应链)对经常性员工培训工作的重视程度和企业(供应链)关键性改革措施能否最终成功。

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1.  面试千万不要迟到。供应链管理的首要任务就是给客户及时交付，一个真正德尔有经验的供应链面试官，一定是非常在乎你是否尊重时间的。

2.  不要不懂装懂。供应链管理，不就是多了（呆滞），就是少了（物料短缺、停产），做供应链的人不要企图掩盖任何问题。其实，你懂还是不懂，人家一眼就能看出来。

3.  突出你的逻辑推理能力。供应链管理有三流，其中，最重要的就是信息流，其实说白了数据流，供应链管理的几乎每个环节都要通过数据分析来做出相对正确的决定。

4.   突出你的管人的水平。供应链管理几乎包罗万象，需要管理很多人、协调很多不同的部门、合作伙伴，善于、敢于管人是必须的。

当你轻松地网上冲浪时，你可知道有一片网卡、一台交换机正在努力工作着。当你刚刚买了一台新的路由器准备打开包装，你会发现很多原材料，比如包装盒、说明书、电源、塑料袋、机壳、螺钉，如果你想进一步研究它，打开机壳你又会发现主板、各种芯片、变压器、内存、电容、电阻、二三极管、接口器件……对于电子、通讯、机械、材料、印刷、包装等专业的同学来说，这些原材料并不陌生。采购岗位的工作就是要深入研究这些原材料，了解它们是怎样生产出来的，价格和质量如何，市场上不同厂家的特点，并用最经济的方法将它们一一买回来，供生产使用。因此，采购岗位将有机会面对众多国内外供应商，其中不乏像intel、qualcomm、broadcom等知名的跨国公司。采购岗位不仅要运用原材料的专业知识与供应商探讨原材料选型、生产工艺、质量控制问题，而且要运用经济学知识与供应商探讨原材料的成本与价格，运用企业管理知识与供应商探讨原材料生产过程的质量控制和生产效率，运用商务、法律知识与供应商探讨原材料交易过程中的每一个细节。广阔的视野和丰富的信息为采购岗位提供了大量的学习、锻炼、提高的机会。可以说，采购岗位是一个典型的技术与市场相结合的复合型岗位。在经济全球化的今天，企业之间的竞争已经不仅仅依赖于产品，而是更多地表现在供应链之间的竞争。作为企业供应链前端的采购岗位是企业的原材料专家，当原材料发生任何质量、价格、供应等问题时，采购岗位都能及时提出解决方案。采购岗位不仅给企业大批量生产提供物美价廉的原材料，而且给新产品开发提供各种新规格、新功能的原材料。企业提升品质、降低成本、增强竞争力很大程度上依赖采购岗位的辛勤工作。如果你拥有诚实守信的品格和强烈的责任心，如果你是一个充满激-情、百折不挠的人，如果你乐于并且善于学习新的`知识、不断挑战自我，如果你愿意与人沟通并能从中增进了解、传递信息、获得快乐，如果你甘于从琐碎繁杂的基础做起、一步一个脚印踏踏实实，那么，欢迎你加入采购岗位的队伍，你一定会在企业新产品不断上市、不断扩大市场份额的高速发展中体会到迎接挑战、克服困难的喜悦和成长的快乐！

采购管理工程师将侧重原材料生产工艺品质分析、供应商产能交货控制、采购订单下达管理和现有供应商管理。

岗位职责：

1、深刻理解原材料的技术规范和质量要求，全面了解原材料的生产工艺、质量控制、成本分析、市场供应状况。

2、及时满足研发新产品和批量生产产品的原材料需求。

3、通过广泛的市场调查、扎实的专业知识和与供应商的有效谈判，严格控制原材料的质量、价格和交货。

4、需要与公司研发、工程、品管、销售、生产、财务、返修等部门进行广泛的沟通交流。

招聘要求：

2、诚实守信，做事踏实，责任心强，能承受一定工作压力；

5、熟练运用常用办公软件（如word、excel、outlook、foxmail、powerpoint等），对erp原理及应用有一定了解。