医院发展战略规划怎么写

人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？以下是小编为大家收集的优秀范文，欢迎大家分享阅读。

医院发展战略规划怎么写一

马龙县中医医院始建于1993年7月，现有职工65人，其中在职在编38人，借调7人，合同制用工20人。专业技术人员中高职4人，中职15人，初职19人。业务用房1821平方米，核定病床50张，病床使用率91.2%。开设中医内科、中医皮肤科，肛肠科、针灸科、推拿科、西医内儿科、五官科、医学检验科、放射科等临床科室。医院目前拥有彩色b超、黑白b超、全自动血细胞分析仪、全自动尿十项分析仪、全自动生化分析仪、心电图机、心电监护仪、500max光机、多功能牵引床、低周波治疗仪、中频波治疗仪、体外冲击波碎石机、全自动煎药机等医疗检查和诊疗设备。2008年门诊量12万余人次，住院病人1244人次，业务收入725万元。

进一步加强中医专科建设。我院现开设推拿科、针灸科、骨伤科、肛肠科、中医皮肤科等中医特色专科。为了加强中医特色专科建设，今年4月我院与云南省中医院签订了省级重点专科建设协议书，在今后的3年中省中医院将协助我院把推拿科建设成为省级重点科室，全面提高本学科医师的业务水平和整体素质,建设一支临床实用型队伍，在全县范围内广泛推广推拿科在腰椎间盘突出症、颈椎病及肩周炎等疾病的诊断及治疗方面特色优势，带动马龙县推拿临床工作的整体发展和提高。由于病人的日剧增多，现有的诊疗场所已 1

满足不了患者的治疗所需，为了让患者有了良好的治疗空间，医院新建了推拿科针灸科临时办公室，让每个特色科室都具有相对规范、独立的诊疗空间。特色科室对疾病的治疗方面，推拿科运用传统的推拿手法、短杠杆整复手法,结合牵引、理疗治疗腰椎间盘突出症、骨质增生、挫伤、扭伤等疾病疗效显著；针灸科运用针刺、艾灸、电针、火罐、中药外敷、穴位注射等治疗风湿痛、面瘫、强直性脊椎炎等疾病效果明显；骨伤科采用民间草药为主的单味和复方外包制剂治疗痛风、颈腰椎病、膝关节骨质增生，并用夹板固定和中草药外包治疗单纯性骨折，收到较好疗效;肛肠科却以独特的手术疗法治疗内痔、外痔、混合痔、肛裂等疾病。通过多年的努力,我院的中医特色科室已基本成型,并为医院创造了良好的社会效益和较高的经济效益。

医院在发展过程中存在的困难

1、业务用房严重不足,房屋陈旧却不配套，难以给患者提供较好的就医场所。

2、专业技术人才严重缺乏，各临床科室工作运转困难，医护人员工作压力大。

3、由于资金短缺,无力投资硬件建设及购买设备，特色科室建设相对滞后。

4、医院医疗设备欠缺且有部分老化，诊疗条件难以提高。

5、诊疗手段单一,专科特色不突出,药品收入所占比例偏高,以药养医的情况难以缓解。

医院今后的发展方向

1、多方筹集资金，加强医院基础设施建设。

2、积极引进高学历专业技术人才，加大现有人才的技术培养力度，不断提高医疗护理质量，确保医疗安全。

3、加强特色专科的建设和投入。

医院发展战略规划怎么写二

我市民营医院和社区诊所发展战略初探

云南省临沧卫校王文智

［摘要］在现有的医疗市场激烈竞争条件下，民营医院和私人诊所显然处于弱势群体，要想在国有医院占绝对地位的环境中生存和发展，就必须认真分析民营医院和私人诊所各自所处的内、外环境条件，根据自身的特点，扬长避短，找准医疗市场发展空间，朝着差异化，不对称竞争战略目标，逐步蓄积资源力量，培育自己的核心竞争优势，走出一条适合私营医院自身生存和发展之路。

［关键词］民营医院市场竞争发展战略

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观我市10多年的发展历程，民营医院和私人诊所已得到较快的发展，经统计全市各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我市医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困 1

惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题。

1我市民营医院目前存在的主要问题

由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面。

1.1管理滞后。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医

2院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

1.2科技力量薄弱大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。

1.3难以形成人才队伍民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。2我市民营医院的发展战略

处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，3放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。

2.1树立系统和可持续的科学发展观越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。

2.2明确医院的目标和定位民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层

4面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。

2.3建立可持续化的人才培养机制医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。

2.4创建医院品牌，提升医院形象医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创

5新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

总之，民营医院和私人社区诊所是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。

［参考文献］曹荣桂.医院管理学.北京：人民卫生出版社，2003.2东方智.领导者必备全书.北京：当代世界出版社，2004.任朝彦.民营医院市场竞争与发展战略.现代医院管理，2006，1.4 刘川宾.民营医院的严冬是谁造成的.新浪财经，2006-02-10.6