如何进行有效的批评与自我批评（优秀19篇）

人际沟通一般指人与人之间的信息交流过程。小编整理了人际沟通的技巧，供参考！

无论我们身在何方，沟通都是日常生活中绝对少不了的事情。在职场中怎样才能进行有效的沟通，维持良好的同事关系呢？我们不妨从下面几个注重点入手，打造一位职场万人迷吧。

尤其是坦白的讲出来你内心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但绝对不是批评、责备、抱怨、攻击。

批评、责备、抱怨、攻击这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化。

只有给予对方尊重才有沟通，若对方不尊重你时，你也要适当的请求对方的尊重，否则很难沟通。

恶言伤人，就是所谓的“祸从口出”。

如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，正是所谓的“一言既出，驷马难追”、“病从口入，祸从口出”，甚至于还可能造成无可弥补的终生遗憾！所以沟通不能够信口雌黄、口无遮拦，但是完全不说话，有时侯也会变得更恶劣。

情绪中的沟通常常无好话，既理不清，也讲不明，尤其在情绪中，很容易冲动而失去理性，如：吵的.不可开交的夫妻、反目成仇的父母子女、对峙已久的上司下属……尤其是不能够在情绪中做出情绪性、冲动性的“决定”，这很容易让事情不可挽回，令人后悔！

不理性只有争执的份，不会有结果，更不可能有好结果，所以，这种沟通无济于事。

不只是沟通才需要觉知，一切都需要。如果自己说错了话、做错了事，如不想造成无可弥补的伤害时，最好的办法是什么？“我错了”，这就是一种觉知。

承认我错了是沟通的消毒剂，可解冻、改善与转化沟通的问题，就一句：我错了！勾销了多少人的新仇旧恨，化解掉多少年打不开的死结，让人豁然开朗，放下武器，重新面对自己，开始重新思考人生，甚至于我是谁？在这浩瀚的宇宙洪流里，人最在意的就是“我”，如果有人不尊重我、打压我、欺负我或侮辱我时，即使是亲如父子，都可能反目成仇，偏泪一点的，离家出走还算什么，死给你看的例子都屡见不鲜！

说对不起，不代表我真的做了什么天大的错误或伤天害理的事，而是一种软化剂，使事情终有“转圜”的余地，甚至于还可以创造“天堂”。其实有时候你也真的是大错特错，死不认错就是一件大错特错的事。

如果没有转机，就要等待，急只会治丝益棼，当然，不要空等待成果就会从天下掉下来，还是要你自己去努力，但是努力并不一定会有结果，或舍本逐末，但若不努力时，你将什么都没有。

无论我们身在何方，沟通都是日常生活中绝对少不了的事情。在职场中怎样才能进行有效的沟通，维持良好的同事关系呢？我们不妨从下面几个注重点入手，打造一位职场万人迷吧。

在社交场合说长道短，揭人隐私，必定会惹人反感，让人“敬而远之”。

参加社交宴会，别人期望见到的是一张可爱的笑脸，即使是情绪低落，表面上也要笑容可掬，周旋于当时的人物环境。

面对初相识的陌生人，可以交谈几句无关紧要的话开始，切忌坐着闭口不语，一脸肃穆表情。

耳语是被视为不信任在场人士所采取的防范措施，在大庭广众之下与同伴耳语是很不礼貌的事。

无论听到什么“惊天动地”的趣事，在社交宴会也得要保持仪态，最多报以灿烂笑容。

薪酬沟通是企业薪酬管理中的一项重要工作，也是我们经常容易忽略的一个问题。我在二十多年的管理咨询中发现，在实际操作中，能做到薪酬沟通的企业很少，能做好的则少之又少。下面是爱汇小编给大家整理的如何进行有效的薪酬沟通，供大家阅读!

薪酬谈判的准备工作

整理本公司的薪酬体系

公司应有较完善的薪酬体系、合理的工资沟通渠道、科学且有激励性的绩效体系，这些都是应聘者关注的，希望能了解到的。

准备岗位说明书jd

对于拟招聘岗位有着明确的岗位说明书jd，包括：岗位职责、任职要求;根据企业岗位的明确需求去招聘，做到有的放矢，没有最好的，只有最合适的。

了解市场的平均薪资水平

面谈薪酬时，应该对本地区、本行业、相似规模的同类岗位的薪资有了大体的了解;应聘表或应聘者简历上要求其写明其期望薪资的要求。

薪酬谈判的具体技巧

确立薪酬的价值基准

在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大?在此基础上再寻找期望值与此相符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。

让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬，他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。

对于招聘官来说，求职者前几份工作的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价两次。

或许你可以明确地问求职者“如果我们给你年薪36,000，那么与你的期望值相比怎么样”，这样你就能知道是否与求职者的期望值相符。

公开薪酬范围有利有弊

在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露自己的薪酬范围，另一些公司却不这么做。

人力资源经理在这个问题上意见不一。一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为求职者的目标。如果你说职位薪酬在4万到5万之间，求职者会说我要5万。

另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅对求职者较为公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进行交流，可以淘汰期望过高的人，提高工作效率。

折中的办法就是：仅公开范围的下限。这样保护了薪酬范围的上限，以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人。

必要时舍得“放弃”

几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、难觅的人才，确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求职者时的处理方法一定有所不同。

当有能力的求职者超过1个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价，你可以立刻拂袖而去。

世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此必要时要舍得放弃，不要受制于他对薪酬的异想天开。

掌握“双赢”的策略

欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。

一定要清楚协商和争论的区别，在薪酬协商过程中，尽量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流，以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样。

如果把协商过程看成合作，寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减少争执，共同寻找双赢局面：

在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。：如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决，那么你就要决定做其它事情。更重要的是，像“我应该还多少价”之类不再是你考虑的中心问题，而是寻找其它协商点和折中点。

寻找创新方式，提高吸引力：有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪酬方案更具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。注意倾听对方谈话，弄清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对一些求职者可能极富吸引力。

量化总薪酬：寻找工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱!”你很难消除这样的人对职位基本薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成具体的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对求职者行之有效，确实产生不同的效果。

如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从而很可能会制止求职者在薪酬上耍弄花招。

掌握“人岗匹配”

面试就相当以在超市休闲购物，首先找到自己最想要的是最重要的;其次，结合自己实质情况找对应品牌及品质的产品;再次，自己选定的产品进物价同比筛选同样在人才选用上也是同样的，薪酬谈判不要单纯理解为降低新人的工资值，这是一个误区，hr们要做的是物有所值。

掌握岗位“行业价值”

首先，得从“谈判”上去认知识为何在人与职需要用此辞，既然是谈判那就是因为有价值平衡点，所谓平衡点就是面试者本人的学历、经验、技能等是否等同于该岗位的“理想”值，正所谓“理想”值就是还未有准确的衡量数，那就会给企业和人才产生不安全感。

此时，hr谈薪标准的依据就只能围绕公司薪酬宽带和行业同岗位值作为基准。

最后的最后，不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。

横向沟通障碍的解决方法

组织中沿着结构中横线进行的沟通就是横向沟通，包括同一层次上的管理者的跨部门沟通和不同部门间不同层次上的管理者和员工之间的斜向沟通。横向沟通不畅主要因以下障碍导致：其一，部门“本位主义”和员工短视倾向;其二，“一叶障目”，对公司组织结构的偏见;其三，性格冲突;其四，猜疑、威胁、和恐惧。

造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门“本位主义”和员工短视，几个部门相互猜忌等。从生产部、营销部到销售部各部门都一味推卸责任，不能从自身发现不足，并且不信任兄弟部门的工作。针对横向沟通中存在的问题和障碍，我们可以通过调整沟通的思路来消除恒大公司面临的问题：

第一，树立“内部顾客”的理念。这一理念认为，每下一个工作环节就是本职工作的顾客。要用对待外部顾客的态度、思想和热情服务于内部顾客。

第二，倾听而不是叙述，换位思考。在横向交流的会谈中，每个部门的参加者最擅长的就是描述本部门的困难和麻烦，同时指责其他部门如何不合拍、不协同，很少花时间倾听。当沟通的各方仅仅关注如何组织发言，去阐述本部门，本岗位遇到的阻碍时，在别人发言时，他们就不会去倾听。

第三，选择准确的沟通形式，对症下药。对于决策性的会议，与会人数应当少而精，对于咨询性的则要集思广益。

第四，设立沟通官员，制造直线权力压力。针对横向沟通中经常出现的相互推诿、讨论裹足不前的现象，必须设立专门部门或官员，承担召集和协调部门或员工的沟通功能。

横向沟通七个原则

原则1：沟通前先做好准备

在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚，不要毫无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。下面的几个问题应该事先想清楚：

你希望对方帮你做什么事?

你认为他会要求你做什么?

如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案?

如果双方没共识，你会有什么后果?对方又会有什么后果?

原则2：了解其它部门的语言

跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。原则2的一个重要方法是换位思考，试着站在对方的立场思考：

“这么做，对业务部的业绩有帮助吗?”

“如果我是他，会接受这种做法吗?”

“这个方法真的有用吗?”

跨部门的换位思考法能将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。此外，频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。

原则3：开诚布公是最好的对策

你面对的是必须长期共事的同事，因此，凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。相反的，互信会让双方在沟通时打开心防，他们会明白说出自己的需求与考虑，并且提高合作意愿，共同解决问题。诚信沟通有三个要素：

错的不要解释;

务必不要争执

不打断对方说话;

微笑再微笑;

频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。

原则4：不要害怕冲突

在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会出现一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，为了怕把气氛弄僵，往往会变得沉默寡言，以维持表面的和谐。

美国史丹福大学策略及组织学教授凯瑟琳。艾林哈特在《有效沟通》一书中点出，“如果管理团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低落。”艾林哈特提醒，千万别把“没有冲突”跟“意见一致”混为一谈。

有时候，太过和谐反而凸显不了你对议题的重视，而且问题也不会获得真正的解决。因此，艾林哈特建议经理人，态度要柔软，但立场要坚定，“别太快或太轻易就顺从认命。”记住，你是部门主管，虽然你要和其它部门保持良好关系，但是，捍卫部门及部属的权益，更是你责无旁贷的使命。

原则5：呈现事实，专注中心议题

让沟通聚焦的最好方式，就是呈现具体事实，引导人们迅速将注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。

美国达顿商学院企管教授布尔乔亚三世在《哈佛商业评论》中为文指出，事实(例如目前销量、市占率、研发经费、竞争对手的行为等)可以将沟通过程中“人”的因素降到最低。在缺乏事实的情况下，个人动机可能会遭到猜疑，但“事实就是事实”，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事实“可以创造一种强调议题，而非人身攻击的氛围。”布尔乔亚三世说。

原则6：多提选项，保持弹性

当你进行跨部门协商时，不要执着在单一做法上，而是开发多元选项，例如一次提出3～5个方案，让其它经理人有更大的选择空间。

专家分析，多元选项能让选择不再“非黑即白”，经理人有较大的弹性调整自己的支持度，也可以轻易变换立场，不觉得有失颜面，因此能够降低沟通时的人际冲突。

原则7：创造共同目标一起合作

无可讳言，各部门间一定同时存在合作与竞争关系。部门间若想进行建设性的沟通，一定要强调彼此的合作关系，竞争意味愈淡愈好。合作的关键在于拥有共同目标。

因此，尽量去创造一个横跨各部门的共同目标，然后一起努力，就算有争执也没关系。因为，就如苹果计算机创办人贾伯斯所言：“如果每个人都要去旧金山，那么，花许多时间争执走哪条路并不是问题。但如果有人要去旧金山，有人要去圣地亚哥，这样的争执就很浪费时间了。在跨部门沟通中，达成一致的目标需要弄清楚四个问题：

双方的共同目标是什么?

有什么阻碍双方合作?

创造共同目标的资源是什么?

合作的价值是什么?

王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理，该集团也是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于20xx年到20xx年，目前手中有220万平米的土地储备。

工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。王经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。新财年之初，公司终于打破涨薪的坚冰，在几年未普调薪酬之后，决定在今年给大家涨薪，但是最终结果出来之后，却令大家很失望，普调5%的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨，甚至有员工开始离职，投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个月内有六名骨干离开了公司。

工程部经理面临巨大的压力，当人力资源总监找其谈话的时候，他说：“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。

最后，工程部经理想到了调换岗位。

这是一个典型的.有关薪酬沟通的案例，是一个很考验主管管理技巧的工作，想把这个沟通做好，让企业满意，让员工满意，的确很难，需要一定时间的练习和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，却一点都不需要技巧，就像王经理一样，直接向老板把双手一摊：“薪酬政策是公司制定的，我也没有办法。”这肯定不是解决问题的方式，要想解决问题，想提升自己，主管的目标是如何做好薪酬沟通。

那么，在涨薪空间已经限定的情况下，主管该如何作为？能如何作为？这其实是最能考验主管管理能力的时候，企业需要管理者把政策宣传和执行下去，下属也需要从管理者那里得到信心和希望。在这样的关键时刻，作为一个管理者，一定不能归错于外因，一定不要简单地将事情定性为公司的政策和决定，自己无能为力，或者认为自己已经尽到全力，已经对员工进行了劝说，而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表现。

实际上，薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题，薪酬沟通是有技巧的，也是有章法的，当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心；同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：“管理者都这样想，公司没有希望了。”反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响。

关于这个问题，我们可以从以下三个角度来思考：

员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职，一般也不是马上就表现出来的反应，通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定，实际上员工很好的应用了坊间广泛流传的说法，即所谓的“骑驴找马”。在正式提出离职之前，聪明的员工早已经通过各种渠道找到了新“东家”，而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高。

那么，面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通？

主管的头脑中至少有这样一个框架：

1、新“东家”给出的薪酬是长期的吗？

管理学理论认为，一个企业想要从一个企业挖一个人才，只要给出高于原来薪酬的50%以上的薪酬，例如，一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元，那么挖角企业只要给出高于8万的50%即12万，就可以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲动。面临这种情况，主管要问的第一个问题是，新“东家”给出的薪酬是长期的吗？所谓是否长期，可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看，尤其是在房地产行业，经常是很多企业如雨后春笋般涌现，又有一些企业成批地倒下甚至消失。因此，主管要帮员工分析一下，新“东家”能否具备长期支付能力，这（12万元年薪）是新“东家”的真实想法还是短期行为，很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了，撤出了这个行业，你怎么办？再换一家从头再来吗？你每从头再来一次，之前的知识经验和技能的积累都会归零，这对求职者是一个很大的机会成本损失。另外，还有一些行业，经常出现开工不满的情况，忙的时候忙死，闲的时候闲死，忙闲严重不均。2007年，笔者在一个电线连接器的企业做咨询项目，这个企业就是同行中的地区老大，周边很多小厂都想从这里挖人，这个企业的薪酬水平在行业内不算最高的，但是员工的稳定性相当好，有些员工禁不住诱惑出去了，最后又都回来了，为什么？那些给出高薪的小厂经常干两个月，歇三个月，开工严重不足，开工满的时候可以兑现当初的承诺，开工不足的时候，薪酬水平就严重下降了，甚至裁员，那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展，再次回到老“东家”。

所以，主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。

2、员工的价值真的与其相符吗？

我们知道，一个企业雇佣一个员工，看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程度，招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。很容易理解的一个现实是，高激励背后一定是高目标，天下没有免费的午餐，没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高回报。

实际上，越是大企业，用人成本越低，为什么？大企业吸引人才的途径比较丰富，除了薪酬之外，还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制，这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身，而小企业则不具备这些，只能拿高薪酬吸引求职者，但往往高薪背后是高目标，高要求。

那么，第二个方面，主管就要和员工分析，他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相匹配，如果不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量，等时机成熟之后再选择跳槽。

3、薪酬是其择业的唯一标准吗？

从薪酬理论来讲，有内部薪酬和外部薪酬之分，所谓内部薪酬，是非物质激励，如培训、企业文化、承担重要任务等，外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。一个人选择一个职业的标准是什么？薪酬一定不是唯一的标准，晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重视，因为没有这些东西的支撑，所谓的高薪很可能是水中花，镜中月，要么拿不到，要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业，也就是被辞退。主管要把这些观念和员工探讨清楚。

发现员工因为薪酬的原因离职之后，主管该如何履行自己的管理职责？这里也有一个思考框架：

1、员工离职之前的行为识别

一个打算离职的员工，无论他自己隐藏得多么深，都会有一些行为表现出来，也就是一些离职倾向，比如，原来开会很喜欢发言，现在坐在那里一言不发了，原来来电话，都是就地接起，而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好，现在一来电话，就跑出去接，表情神秘，另外，作息时间也发生了很大的变化，原来月月全勤，现在一会他们家这个人病了，一会他自己不舒服了，作息时间明显不规律。对于这些行为，管理者应该可以观察得到，当员工出现这些行为的时候，作为管理者，你应该怎么办？要不要找他们聊聊？看有无挽回的可能，或者做一下评估，评估这个员工到底怎么了？这个工作就不要依赖人力资源部了，这是主管自己的责任，第一时间和员工沟通，赢得主动。

2、发现第一个离职的应对措施

当第一个离职者出现的时候，主管该如何和员工沟通？发现第一个离职者，主管应第一时间和员工沟通，这个时候，员工表面平静，其实私下暗流涌动，一些准备离职的员工都看着管理者，在观望。所以，管理者不要放过这个机会，给下属员工开个会，把离职员工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲，平静员工的心思，保持团队士气。

3、情感沟通技巧

假设公司张三走了，那么，他很可能会回来拉别人走，这个时候，主管不要被动等待，发现张三走，动机又不纯，马上约张三在外面见面，或者在离职交流的时候要跟他讲，“张三，咱们在一起合作三四年了，你走，去求财，我劝不住你，但是一句话，你不要动其他的人，要是那样的话，性质就恶劣了，只要我在一天，你动我的人，你以后圈子里就不好混了。”这时候，作为上级，有一定的威严，你可以去震慑他，同时再进行情感沟通，“我在这做经理，咱们关系不错的，你不要让我难做，是不是？”通过情感沟通防止离职范围扩大。

最后，作为管理者，你不是单打独斗，你的背后是公司，关键时刻，你要想着公司，要会利用资源，请公司帮助，这个方面也有一个思考框架：

1、在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下，要和人力资源部协商，进行人才储备，制定储备计划。

2、请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划，有些政策已经制定，但是并没有宣导到位，由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导，会更加有利于稳定人心，鼓舞士气。

3、既然大的政策已经确定，并无更改的可能，那么，作为主管，是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持？比如，特殊奖励，项目奖励，或者部门费用，可以动用这个小政策激励一些优秀的人才，稳定大局。

销售执行力正源自销售人员对目标、过程、日常行为的认同！ 

如何获得销售人员的认同呢？ 

销售人员在如此巨大的外力压迫之下，从哪里获得肯定的力量？从哪里滋长克服的勇气？ 

只有从人性的最深处，从对营销工作本身的感悟。 

感悟营销之美、之趣、之乐！ 

这是销售人员管理的“练心”之关。 

三、练脑 

销售人员练脑的核心，是从制定销售目标到实现目标的过程分解这一整套逻辑思维习惯。 

将人员与管理系统整合为一，是对销售人员的“练脑”之道。 

四、练力 

五、何为三点一线 

孙子曰：为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向、千里杀将，是谓巧能成事。 

克劳塞维茨说：必须在决定性的地点投入尽可能多的军队。 

通过练心、练脑、练力来训练一支营销铁军，大可攻城掠地、建功立业，小能快速成交、提高效率，是基于销售人员单兵作业能力的统合运兵之道！

一、为美容院员工安排适合的岗位

每个人都有自己的优点和长处，每一个人都可以在不同的领域内获得培养和提升，关键是员工所工作的岗位是否适合他，如果答案是肯定的话，那就是他快乐工作的开始。

美容院店长在对员工进行岗位确定的时候，不要把员工模式化，要清楚每一位员工的长处和短处，要认清每一位员工的个性、兴趣、爱好和能力。美容院店长只有清楚地知道每一位员工的专长，才能够给员工一个准确的定位，让员工在能力允许的范围内施展才能。

二、在工作与员工间求得平衡

美容院店长若以工作为重心，只求工作效率提高，对于员工的感受无意间便忽略了，易造成员工情绪低落。虽然工作效率短期内得以提高，但可能会造成员工反弹。相反，若只重员工，亲切地和员工聊天、企图营造和-谐的气氛，却由于缺少适度的压力，使员工的工作意愿因此低落。所以，美容院店长应在这两种方式间取得平衡，一方面提升工作意效，一方面经营好与员工间的关系。

三、美容院员工参与管理

一般美容院遇到什么重大难题，美容院店长 先不要急于作出决定，可以要求底下员工一起参与进来探讨，这让员工感觉我们也是属于美容院的一份子，这不仅增加了员工的积极性，同时也让员工更加认同美容院。

美容院员工参与管理，也可以让她们进一步深入了解美容院的各项运作，为美容院的未来发展献上自己的宝贵意见，更加带动美容院创新的改革。现在有不少美容院店长还是喜欢自己独当一面，这本身的做法没有错，但是会让自己的员工没有发挥的舞台。作为一个好的领导者要多多善于发现员工的优势，并让她们有效的展现出来。

四、美容院店长要善于鼓舞士气，适时给予夸奖

作为美容院店长，必须对为你服务的员工充满爱心，善于鼓舞员工的士气，适时给员工以赞扬。在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。

此外，美容院店长应保持谦逊的领导态度，要知道，权威并非来自职务或官衔，而在于美容院店长执行领导职责时的态度。

五、允许美容院员工犯错

每个人都会犯错，关键是犯了错能够马上改正并且总结为自己的经验。也许你的员工还不错成熟、不够完美，但是更重要的是他们在不断的成长。

同时，员工犯错后的“三个主动”非常重要：主动承担错误，并尽量弥补损失;主动分析犯错的原因，找到解决的方案;主动改正错误的做法，避免类似错误的再次发生。作为美容院店长，要培养员工这种负责任的工作态度。

制度是企业的游戏规则，是法。古人说："小智者治事，大智者治人，睿智者治法。"短短几个字充分说明了制度的重要性。

一、制度

制度就是法律，好的法律不仅是约束，更是一种对全体人员的共同约定，是一种工作标准，是一种受到明确保护的活动空间和工作保障，是企业员工行为规范和工作标准，是最好的培训教材。对于从不违法的人，制度还是保护这些人合法利益不受侵犯的盾牌和工具，没有制度是对公平守法人的不尊重。因此制度也是秩序、效率和安全感的代名词。

企业管理的最高境界是无管理，所谓无管理是指取消人盯人管理，每个人根据相应的制度自觉进行自我管理、自我控制。当然，要消灭人治管理，制度就必须非常完善。实际上也只有在制度管理、法律管理的环境中，人们在工作时才有可能实现最大限度的公平和公正。

二、制度建设的目的

制订制度的根本目的是消灭制度，制度不意味着"管、卡、压"，一级压一级，一级管一级。在制度建设中过分强调控制，只会带来负面影响，会影响员工积极性的发挥。好的制度应当通过对工作标准的规范，对员工行为和工作标准化的规范，对企业发展方向的规范，对工作权利、责任、利益的明确，对管辖范围内空间的明确，解放员工的手脚，调动员工的积极性。总之通过制度建设，培养员工的自控、自治、自我监督的能力，引导员工正确的做事，提高员工的积极性和创新能力，才是制度建设最根本的目的。

三、有制度无执行的原因

绝大多数的企业都有自己的各种规章制度，但在实践中发现大部分制度仅仅是摆设，能有效执行的并不是很多，为什么会产生有制度而无执行这种现象呢？主要有以下十一个原因：

1．制度的制订并不是从问题中来，而是从传统经验或是照搬其它优秀企业的制度，使制度本身严重脱离实际。

时代在发展，传统的东西不一定适合当今社会，拍脑袋制订的制度有可能成为约束人积极性的禁锢，况且别人的先进经验也未必适合自己；尤其是人的素质在不断地变化，如果制度建设不能与时俱进，不能跟上环境、企业发展、人员素质变化的脚步，制度必然是废纸一张。

2．有些单位出于应付上级检查，还有些单位为了通过iso9000认证或其它什么认证，照葫芦画瓢弄了一些制度，这些制度不好用是很正常的，因为从制订制度开始就没打算让它好用。这种企业在中国为数不少，问到员工头上，你们按什么标准工作？员工回答按iso9000文件工作，再往前多问一句就露馅了，你能告诉我们iso9000文件有哪些具体内容吗？员工答内容非常多，具体制度都在我们领导那里，当然有些iso9000工作标准太多、太繁琐也是导致员工根本记不住的主要原因。

3．员工对制度不甚了解或者根本不知道。

4．制订的制度脱离实际使员工根本无法执行。

5．领导不支持，从中作梗，必须看到，制度遭到破坏，在多数情况下都是缘于领导者首先带头破坏。

6．制度未与经济利益挂钩，违反了制度不疼不痒、无人过问。要使制度真正有效，制

度就必须与经济利益直接挂钩，只有这样才能保证制度的有效性。

7．制订的制度只有惩罚没有奖励，造成员工的消极懈怠心理。

8．制度条款太多，员工记不住。

9．编制的制度文字功底太差，意思表达不清晰、有歧义、员工根本看不懂；制度与制度之间互相矛盾；制度本身有盲点。

10．对制度的宣传、教育不够，员工不能真正理解制度的含义，没有看到制度能带来的好处。

11．执行制度缺少监督、检查，检查没有力度。

上述原因都会对制度的执行带来阻力，因此，企业对于制度需要天天讲，反复讲，只有让制度融化在员工的血液里，才能落实到员工的日常行动上。

1984年12月26日，张瑞敏先生刚到海尔时，面对着员工素质低下，甚至在车间里大小便的问题，张瑞敏提出从严治厂，一听说要整顿，厂里有人搬出过去定的一人高的规章制度；而张瑞敏认为："没有最基本的，其它更是空的"，张瑞敏根据现场当时的情况从存在的问题出发，废掉了原来的制度，只定了对海尔具有里程碑意义的十三条，奠定了海尔腾飞的基础。这十三条中最主要的一条就是：不准在车间随地大小便。其他规定还有"不准迟到早退"、"不准在工作时间喝酒"、"车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500元"。另外一条大家印象非常深刻的就是"不准哄抢工厂物资"。这13条颁布后有一些效果，车间里大便没有了，但小便还是有，随意拿公物的现象还是很普遍。张瑞敏就问干部怎样防止，回答是锁起来，可是门能锁，窗户却不能锁。张就让干部将这13条布告贴在车间大门上，并公布了违规后的处理办法，把门窗全都大开着，布置人在周围观察有没有人再去拿东西。没料到第二天上午10时就有一人大摇大摆走进车间扛走一箱东西，张让干部12时就贴出布告开除这个人，给大家留个印象--新领导是较真儿的。（摘自胡泳《海尔中国造之企业文化与素质管理》海南出版社第207页）

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海尔的故事告诉我们，制度必须来自问题，哪有问题哪有制度；制度必须与经济利益挂钩；执行制度、检查制度的执行情况必须动真格的。应当看到不能执行的制度负面影响非常大，时间长了如果员工认为制度没用，会进而藐视制度，视制度为一张废纸，那时企业将无法可依，因此那些没用的制度不如及早废止。

四、制度建设

综上所述，企业的规章制度不能照搬，制度的制订必须根据问题、时间、地点、过程、环境、企业所从事经营项目和企业员工的素质进行综合的考虑，即制度是关于问题、时间、地点、过程、环境、工作、人、激励的函数，用公式表示如下：

定律：制度=f（问题、时间、地点、过程、环境、工作、人、激励）

制度建设要注意的问题：

1．制度建设要切合实际

制订的制度要公平、公正，制度建设主要培养员工的自治能力，形成一种氛围，一种精神，一种文化，最终促进企业的发展。

2．制度建设要真正从人出发

前必须是告诉我们正确的做法，机动车靠右行驶是共同的约定。显然如果仅将制度简单的理解为约束人的行为，是不正确的。

在制度设计时必须首先研究人(包括制度的执行者、检查者和被约束的对象)，要从人的心理和趋利避害的本能来制约人性的弱点。很多制度的失败就在于，虽然人性中的某些弱点受到了制约，而人性的某些缺陷却在制度中得到了放大。最后造成一种现象，就是所谓的“上有政策，下有对策”。因此，制度建设必须考虑现有员工的素质水平。

3．管理无小事，制度建设要从小事抓起

4．制度必须与激励挂钩

激励力度越大，制度执行的效果越明显，但是，激励力度越大，在执行中所遇到的反弹必然也大，过大的激励力度容易引起员工的反感。

5．制度建设必须具备可行性，必须按照企业的实际情况进行制订

6．制度是用来保护绝大多数员工利益的

没有制度是对遵守纪律员工的不公平，但如果制订的制度使大多数员工的利益蒙受损失、使遵守纪律的员工无所适从，它必将带来与所追求目标相反的结果。

7．兴一利必出一弊，有优点必有缺点

制度建设时，在考虑一面的同时可能会在另一方面出现其它的弊病，制订制度的关键在于对可能带来的弊端掌握在能控制的程度之内。

8．制度建设应与整体企业文化融为一体

9．制度建设要不断创新，工作出现问题要首先对制度进行检查

10．制度建设中的一点缺陷会导致整个制度被突破从而导致失效

制度建设要求稳，稳中有快；同时制度建设要逐步完善，要从当前企业存在的重点问题入手，从当前马上需要解决的问题入手，作为企业不要希望制度建设一次到位，员工有逐步适应的过程，制度太多只能冲淡当前工作的重点，制度少一点反而有助于突出当前的重点。且制度太多，员工根本记不住，面面俱到实际上是面面都不到，倒不如先做好基本的再逐步增加，先解决了当前最棘手的问题再解决长远发展的问题。

五、制度执行

在制度建设中，制度的执行是关键，有制度无执行等于没有制度。应当看到，新制度必然是对传统习惯、传统工作方式的改变，然而改变人的习惯谈何容易，从这个角度说，即使一个制度是符合时代发展、符合企业和大多数员工的根本利益、符合优秀企业文化的，也会有巨大的阻力。因此，一个新制度从出台到顺利执行，首先需要改变员工的观念，俗称洗脑，也叫"观念革命"，不能做到人人明白，再好的制度也是废纸一张，最终一定会被束之高阁。在员工接受了新的观念之后，还要教会、帮助员工改变原来的工作习惯，而这一点对很多员工来说相当痛苦，现实中往往很多新制度就毁于员工的操作习惯不能改变上。工作不习惯、制度中可能存在的先天不足，很容易导致上下哗然，这时最需要高层领导的决心和对自身的信心。因此，即使一个制度什么都是好的，在执行中也会有巨大的阻力，如果对此没有一个深刻的认识，新制度就可能会夭折，因此，扶上马，送一程，新制度出台后，不要急着罚款，在转变了员工的观念之后，不仅要耐心教导，更要监督责任人养成习惯，方能保证制度的有效执行。

还要看到，一次失败的尝试将使后来的努力变得极其困难，因此，推行新制度也好，还是其它什么也好，管理者不应凭借一时的灵感、冲动而草率行事，必须谨而又慎。

一个完善的、合事宜的企业制度，能规范员工行为，使各项工作有章可循，提高管理效率与质量，形成一个良好的企业文化。制度建设的重要性已经被越来越多的企业所认识，但真正建立起一个合理的、完善的、有效的制度，却并是很多。

企业该如何正确的进行的制度建设？下面结合本人工作实践，简单的谈一下自己的想法。

1.明确企业宗旨。每一个企业的诞生，都有它的目标与宗旨，企业只有明确自己的目标与宗旨，确定中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效。

3.宣传、沟通、教育。员工的素质良莠不齐，要员工马上改变以往不良的工作习惯，这是不切实际的，“立法”部门与企业各阶层管理人员应不断的对员工进行制度宣传、教育、沟通，了解员工的心态，帮助员工积极转变-态度，使员工了解制度建设的目的，潜意思的形成对制度的遵守，矫正不良行为。

4.编制文件。企业制度不是某个领导口头表达的，也不日定夕改的，必须以文件的形式予以确定，并保持稳定。在制度文件编写的时候，必须以企业的角度去思考，以企业宗旨为中心，不能仅仅从不部门的立场出发。在涉及多个部门时，制度的衔接是非常重要的，“立法”部门应与各个共同商讨，以保证制度的有效性与可操作性。当然，制度文件也必须符合国家法律法规的规定，不能凌驾或超越国家法律法规。

5.权限确定。在制度的建立过程必须明确各阶层人员的工作权限与工作内容，制定职务说明书，避免三个和尚抬水喝。也只有明确了各自的工作权限与工作内容，各种表单的核准流程的方向才不会产生偏离，作业程序方法与流程才得以合理化、畅通化，标准作业流程才可以完善的建立。

6.领导重视与参与。领导的各种行为非常容易成为属下效仿的榜样，如果各阶层领导对公司各项制度不予以重视，或只是敷衍了事，那么员工的心中就会形成一种印象，会觉得企业的各项制度是用来吓唬小孩的，给外人看看，没有任何实际意义，当然也就不会真正去遵守各项制度，甚至还会产生破坏。可见领导的重视与参与是何等之重要，领导只有以身作则，带头执行，一旦有违反行为，同样接受处罚，坚决不搞特殊化，这样才能形成下梁正的良好企业氛围，制度建设才能真正得以贯彻实施与有效，企业的管理才能真正的提高。

7.维护与矫正。在制度实施过程中，“立法”应对各项制度进行维护，并成立稽核小组，专门负责监督企业制度的执行情况，矫正不规范的行为。同时进行调查制度的合理性、时宜性，一旦发现制度存在缺陷，进行矫正，废除过期制度，以保证制度的有效性、适宜性。

正确的制度建设，可以大大提高企业的管理效力、决策与实施的速度，提高企业的竞争能力与生存能力。规范化的作业流程与员工工作行为，形成了企业一个融洽、竞争、有序的工作环境，良好的企业文化才能诞生，并维持生存。

组织中沿着结构中横线进行的沟通就是横向沟通，包括同一层次上的管理者的跨部门沟通和不同部门间不同层次上的管理者和员工之间的斜向沟通。横向沟通不畅主要因以下障碍导致：其一，部门“本位主义”和员工短视倾向;其二，“一叶障目”，对公司组织结构的偏见;其三，性格冲突;其四，猜疑、威胁、和恐惧。

造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门“本位主义”和员工短视，几个部门相互猜忌等。从生产部、营销部到销售部各部门都一味推卸责任，不能从自身发现不足，并且不信任兄弟部门的工作。针对横向沟通中存在的问题和障碍，我们可以通过调整沟通的思路来消除恒大公司面临的问题：

第一，树立“内部顾客”的理念。这一理念认为，每下一个工作环节就是本职工作的顾客。要用对待外部顾客的态度、思想和热情服务于内部顾客。

第二，倾听而不是叙述，换位思考。在横向交流的会谈中，每个部门的参加者最擅长的就是描述本部门的困难和麻烦，同时指责其他部门如何不合拍、不协同，很少花时间倾听。当沟通的各方仅仅关注如何组织发言，去阐述本部门，本岗位遇到的阻碍时，在别人发言时，他们就不会去倾听。

第三，选择准确的沟通形式，对症下药。对于决策性的会议，与会人数应当少而精，对于咨询性的则要集思广益。

第四，设立沟通官员，制造直线权力压力。针对横向沟通中经常出现的相互推诿、讨论裹足不前的现象，必须设立专门部门或官员，承担召集和协调部门或员工的沟通功能。

在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚，不要毫无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。下面的几个问题应该事先想清楚：

你希望对方帮你做什么事?

你认为他会要求你做什么?

如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案?

如果双方没共识，你会有什么后果?对方又会有什么后果?

跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。原则2的一个重要方法是换位思考，试着站在对方的立场思考：

“这么做，对业务部的业绩有帮助吗?”

“如果我是他，会接受这种做法吗?”

“这个方法真的有用吗?”

跨部门的换位思考法能将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。此外，频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。

你面对的是必须长期共事的同事，因此，凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。相反的，互信会让双方在沟通时打开心防，他们会明白说出自己的需求与考虑，并且提高合作意愿，共同解决问题。诚信沟通有三个要素：

错的不要解释;

务必不要争执

不打断对方说话;

微笑再微笑;

频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的`跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。

在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会出现一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，为了怕把气氛弄僵，往往会变得沉默寡言，以维持表面的和谐。

美国史丹福大学策略及组织学教授凯瑟琳。艾林哈特在《有效沟通》一书中点出，“如果管理团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低落。”艾林哈特提醒，千万别把“没有冲突”跟“意见一致”混为一谈。

有时候，太过和谐反而凸显不了你对议题的重视，而且问题也不会获得真正的解决。因此，艾林哈特建议经理人，态度要柔软，但立场要坚定，“别太快或太轻易就顺从认命。”记住，你是部门主管，虽然你要和其它部门保持良好关系，但是，捍卫部门及部属的权益，更是你责无旁贷的使命。

让沟通聚焦的最好方式，就是呈现具体事实，引导人们迅速将注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。

美国达顿商学院企管教授布尔乔亚三世在《哈佛商业评论》中为文指出，事实(例如目前销量、市占率、研发经费、竞争对手的行为等)可以将沟通过程中“人”的因素降到最低。在缺乏事实的情况下，个人动机可能会遭到猜疑，但“事实就是事实”，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事实“可以创造一种强调议题，而非人身攻击的氛围。”布尔乔亚三世说。

当你进行跨部门协商时，不要执着在单一做法上，而是开发多元选项，例如一次提出3～5个方案，让其它经理人有更大的选择空间。

专家分析，多元选项能让选择不再“非黑即白”，经理人有较大的弹性调整自己的支持度，也可以轻易变换立场，不觉得有失颜面，因此能够降低沟通时的人际冲突。

无可讳言，各部门间一定同时存在合作与竞争关系。部门间若想进行建设性的沟通，一定要强调彼此的合作关系，竞争意味愈淡愈好。合作的关键在于拥有共同目标。

因此，尽量去创造一个横跨各部门的共同目标，然后一起努力，就算有争执也没关系。因为，就如苹果计算机创办人贾伯斯所言：“如果每个人都要去旧金山，那么，花许多时间争执走哪条路并不是问题。但如果有人要去旧金山，有人要去圣地亚哥，这样的争执就很浪费时间了。在跨部门沟通中，达成一致的目标需要弄清楚四个问题：

双方的共同目标是什么?

有什么阻碍双方合作?

创造共同目标的资源是什么?

合作的价值是什么?

（1）开列沟通情境和沟通对象清单

这一步非常简单。闭上眼睛想一想，你都在哪些情境中与人沟通，比如学校、家庭、工作单位、聚会以及日常的各种与人打交道的情境。再想一想，你都需要与哪些人沟通，比如朋友、父母、同学、配偶、亲戚、领导、邻居、陌生人等等。开列清单的目的是使自己清楚自己的沟通范围和对象，以便全面地提高自己的沟通能力。

（2）评价自己的沟通状况

在这一步里，问自己如下问题：

对哪些情境的沟通感到愉快？

对哪些情境的沟通感到有心理压力？

最愿意与谁保持沟通？

最不喜欢与谁沟通？

是否经常与多数人保持愉快的沟通？

是否常感到自己的意思没有说清楚？

是否常误解别人，事后才发觉自己错了？

是否与朋友保持经常性联系？

是否经常懒得给人写信或打电话？

客观、认真地回答上述问题，有助于了解自己在哪些情境中、与哪些人的沟通状况较为理想，在哪些情境中、与哪些人的沟通需要着力改善。

（3） 评价自己的沟通方式

在这一步中，主要问自己如下三个问题：

通常情况下，自己是主动与别人沟通还是被动沟通？

在与别人沟通时，自己的注意力是否集中？

在表达自己的意图时，信息是否充分？

主动沟通者与被动沟通者的沟通状况往往有明显差异。研究表明，主动沟通者更容易与别人建立并维持广泛的人际关系，更可能在人际交往中获得成功。

沟通时保持高度的注意力，有助于了解对方的心理状态，并能够较好地根据反馈来调节自己的沟通过程。没有人喜欢自己的谈话对象总是左顾右盼、心不在焉。

在表达自己的意图时，一定要注意使自己被人充分理解。沟通时的言语、动作等信息如果不充分，则不能明确地表达自己的意思；如果信息过多，出现冗余，也会引起信息接受方的不舒服。最常见的例子就是，你一不小心踩了别人的脚，那么一?quot;对不起"就足以表达你的歉意，如果你还继续说："我实在不是有意的，别人挤了我一下，我又不知怎的就站不稳了……"这样罗嗦反倒令人反感。因此，信息充分而又无冗余是最佳的沟通方式。

（4） 制订、执行沟通计划

通过前几个步骤，你一定能够发现自己在哪些方面存在不足，从而确定在哪些方面重点改进。比如，沟通范围狭窄，则需要扩大沟通范围；忽略了与友人的联系，则需写信、打电话；沟通主动性不够，则需要积极主动地与人沟通等等。把这些制成一个循序渐进的沟通计划，然后把自己的计划付诸行动，体现有具体的生活小事中。比如，觉得自己的沟通范围狭窄，主动性不够，你可以规定自己每周与两个素不相识的人打招呼，具体如问路，说说天气等。不必害羞，没有人会取笑你的主动，相反，对方可能还会在欣赏你的勇气呢！

在制订和执行计划时，要注意小步子的原则，即不要对自己提出太高的要求，以免实现不了，反而挫伤自己的积极性。小要求实现并巩固之后，再对自己提出更高的要求。

（5） 对计划进行监督

这一步至关重要。一旦监督不力，可能就会功亏一篑。最好是自己对自己进行监督，比如用日记、图表记载自己的发展状况，并评价与分析自己的感受。

当你完成了某一个计划，如跟一直不敢说话的异性打了招呼，你可以奖励自己一顿美餐，或是看场电影轻松轻松。这样有助于巩固阶段性成果。如果没有完成计划，就要采取一些惩罚措施，比如做俯卧撑或是做一些懒得做的体力活。

总之，计划的执行需要信心，要坚信自己能够成功。记住：一个人能够做的，比他已经做的和相信自己能够做的要多得多。

企业在新员人入职后不久，便会安排进行新员人入职培训，怎样才能更有效地为新员工培训呢?今天小编分享的是有效进行新员工培训的方法，希望能帮到大家。

1、首先第一点是做事与沟通

做事与沟通这两点是培训新员工比较重要的。首先培训新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大，但是必须要让他掌握合理的操作方法提高工作效率，不做无用功。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里，克服潜意识里的自卑，获得自信和成就感，从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则，比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复交，知道新员工形成潜意识的条件反射，几乎不用思考就能做到。

2、管理者不要把下属当帮手

交待下属做的事情就是他的事情，就主观认为对方能做并让对方做，这是完全不靠谱的认知。作为管理者，在新人入司之初，首先应该做好示范，耐心说明方法，同时让本人尝试练习，做的好的地方不吝激励，应该改正的地方要提醒他。一句话，手把手，扶上马，送一程。

没有手把手地教，任新员工自由发挥，他们就会“怎么想怎么做”，如果按照自己的想法，没有取得成功，就容易失去自信，讨厌工作，从而不知不觉养成不良工作习惯。

3、要有时间概念，做事靠谱

上班迟到是让领导同事比较反感的一件事，没有时间概念的表现，所以在培养守时的习惯。要遵守出勤时间，遵守开会时间，特别要严格遵守与客户约定时间等。

培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上，这几乎是大多新人的软肋，时间方面马虎惯了，不经意间就会丧失与同事、客户建立信任感的机会，所以，勿以善小而不为。

4、工作中要有积极的心态面试，要把工作当做快乐的事

现在许多毕业生刚进入职场，就一断抱怨，可能是不习惯，也可能是心态不好，总之不能以积极的态度面对工作，“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”，但这种想法在职业之初是非常可怕的。要记住，你不是一个人战斗，要融入团队，新员工稍有空闲，如果身旁有需要帮助的同事，一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。

交心沟通很重要：

新员工入职，你一定要了解这个新员工的心里想法，你要了解这个员工的家庭，了解这个员工的现状，有的人说这样的事情不好开口，但是其实不是这样的，只有这样才能考察到这个员工的忠诚性，是不是愿意把公司当做他的家，把你当做他的亲人，只有这样才难更好地了解这个员工，才能更好地了解这个员工的真实想法。

企业文化的渗透：

不管你们公司的企业文化是什么，你都不需要把你们公司的发展或者你们公司的辉煌告诉给他，因为这对于一个新员工来讲，也许对他是一种压力，也许在他眼里看来这根本不值得一提，所以公司文化渗透一定要渗透的是精华，一定要把整个企业文化的精髓渗透给你的员工，这样才会让他有一个真正的认识。

心态培训很必要：

员工的心态培训十分的重要，要是员工心态没有摆正，没有把自己的心态放在公司，放在工作上面，那么这样的员工我们宁愿不要，因为这样我们相当于给公司培养了一个傀儡，所以必须把员工的心态稳定下来，然后再进行下一步的教育。

工作信心很关键：

员工的工作信心十分的重要，一定要树立起来员工的工作热情和信心，只有这样才能把工作中的一些内容记下来，才能在工作中摆正自己的位子，把自己全身心的投入到工作中去，只有这样才能更好地工作。

公司制度是保障：

每一个公司员工必须要掌握公司的员工制度，只有这样才能对自己的行为有一定的约束和制约，只有这样才能更好地了解整个公司的精髓，因为一个公司必须拥有自己的制度，而制度才能更好地促进和督促员工更好地向前发展。

工作技巧是能力的展现：

只有前面所有的东西都学习会了，都了解了，心态也放正了，才能进行工作技巧的培训，而这才是员工进入正轨需要的最重要的技能，所以这时候可以找一个人进行培训，就是充当他的老师，就可以更好地让他得到锻炼。

从吃穿住行培训

新员工入职第一天上午，培训专员通过制作的ppt内容讲解公司的吃穿住行内容，让新员体会到公司的温暖，增强集体归属感，为真正开始工作打好基础。吃的方面：介绍食堂的就餐程序，就餐环境及菜品的选择和就餐时间等，最好是带领新员工办理一下，体验式培训。住的方面：带领新员工熟悉住宿环境、宿管员陪同介绍住宿方面的一些规制制度等。穿的方面：介绍公司为员工的发放的工衣工鞋，如何领取及领取时间等。行的方面：一是带领新员工熟悉车间环境，了解各个车间的作业区域及平面布置图。二是告知员工公司的附近交通便捷情况，满足员工出行信息的获取。第一天的培训解决了新员工的吃穿住行的内容，基本上可以让员工产生对公司的人性化管理认同，对公司有了一个简单的体验式培训方式，降低员工对公司的陌生感。

企业文化培训

企业文化的培训最主要的内容是企业的愿景、使命、核心价值观、质量方针及重点规章制度。第一部分内容是让新员工快速了解公司的发展历程及企业的一些精神层面的内容介绍，可以采取ppt内容讲解及视频观看，并让新员工做好笔记。针对新员工这个角色定位，将公司制度中常用到的一些重点规章制度作为培训重点。对于新员工常用到的考勤制度(包含上下班时间及相关处罚内容)，公司的薪酬福利内容及一些关乎员工切身利益的内容，并让员工做好记录，作为新员工考试内容的一部分。

岗位职责培训

培训专员讲解新员工所要从事岗位的主要工作职责及工作内容，让员工明白做什么、怎么做。在同性的内容方面从员工角度出发，使用简单的文字及图片或视频来让新员工从感官上了解将要所从事的岗位工作主要内容。邀请部门主管或者提炼一些对新员工要求的特殊情况进行汇总，并提出对新员工的要求，比如员工工作态度、工作认真和细致等内容为重。

安全培训

安全培训是新员工培训的一个重点，安全隐患的发现需要靠员工去践行，而新员工既对公司环境不熟悉，也对每个作业区域的陌生是安全隐患的一个“隐形炸弹”。培训专员对新员工的岗位安全保护、安全作业程序等内容进行讲解。公司安全员对新员工进行安全的整体培训，内容包含安全基本法规、消防、职业病防治、安全教育及公司所在行业的一些特殊性安全培训，并制定安排培训的考试试卷，让新员工意识到安全培训的重要性，提高员工安全防患意识和安全知识的积累。做好后续三级安全培训(班组、车间、公司级)跟进工作，做好月度/季度/年度安全培训，采取考试、现场抢答、情境模拟、角色扮演等方式进行安全培训。让新员工从进公司的第一天认识到安全的重要性，紧绷安全神经，安全生产大于一切。

其他内容

新员工增加一些简单的“有效沟通培训”、“人际冲突处理”、“团队合作”等培训，让新员工意识到作为企业的一员，要有责任、有义务融入企业，努力做好手头的工作、团结协作并实现自己的价值。公司对培训过后的新员工在试用期转正之前进行每周的简短培训沟通，了解培训内容的执行及其他问题的答疑，让新员工持续的认知，不断的增强对公司的归属感。

新员工能选择企业，说明这个企业一定在某些方面是他所认同的。所以，从以上五个方面对新员工进行培训，将各个部分相互关联形成一个系统，结合企业培训资源采取灵活多样的培训形式，如互动参与、案例分析、情景模拟、角色扮演等。培训考核的方式也采取多种方式，如闭卷/开卷考试、知识竞赛、开放式问题讲解和答疑等并给予新员工一定的奖励和派发新员工培训手册。班，学员可根据自己上下班实际情况情况任选白班或晚班学习。新员工培训也需要关注培训时间，控制好培训的进度，提高培训效率和效果。持续不断的改进培训内容、培训方式、培训效果等，不断提升新员工培训的成果，满足企业对新员工的要求，让新员工迅速融入企业来开展工作。

1、做好员工培训计划

做好计划是新员工培训成功的基本保证。预则立，不预则废，是为了避免新员工培训变成走马观花，流于形式，新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人、费用做出详细的计划，并对执行的过程进行监控。

2、员工培训计划——培训方式要有灵活性

员工培训计划在设计培训形式上，可以结合新员工的年龄、教育背景、从事工作特征和培训内容等不同。采取灵活的方式。主要包括：拓展训练，主要是培训新员工的团队精神和创新意识，挖掘新员工的潜能;专题讲座，请公司的有关领导进行专题讲座，使新员工了解公司的基本情况，增强职业信心;现场参观，通过参观具有代表性的生产经营单位，增强新员工对公司总体经营生产的感性认识;座谈交流，使老员工与新员工充分接触，相互交流，促进新员工的健康成长。此外，还可以通过一些行之有效的整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人。

例如：康佳集团针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，将新入职的员工分成一线员工入职培训、有经验的`专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型，不同的类型员工的培训内容和培训形式重点也各有不同，针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还设计了一线优秀员工座谈、生产岗位介绍、生产流程讲解、消防安全演练等课程，而且，还采用师带徒的方式，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导;对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产线参观、企业历史实物陈列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通拓展训练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程;而对于应届毕业生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行个人生涯规划设计，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。同时要加强培训方式的创新。

3、员工培训计划——培训内容要有针对性

新员工培训内容包括：基础性培训和专业性培训。基础性培训是是指企业文化、企业战略、组织架构、企业流程、人事福利制度、安全消防知识等通用性知识，专业性培训是指基于岗位的工作职责、工作流程、工作内容。基础性性培训可以对新员工集体进行，而专业性培训则需要按其所在部门、专业的不同分门别类进行。

通过这些内容的培训主要是让新员工了解有关企业的基本背景情况，使员工了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式的'同时，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更好地规划职业生涯，提高工作绩效。

新员工入职培训需要与企业发展阶段相匹配。企业的性质不同、发展阶段不同，新员工培训的方式和内容也应不同。对于创业期的企业，应侧重企业发展目标、岗位技能的培训;对于快速发展期的企业，应侧重岗位职责、企业战略、核心技能、行为规范、产品知识的培训;对于成熟期的企业，应侧重企业文化、岗位职责、发展战略、行为规范与礼仪、职业生涯规划的培训;对于衰退期的企业，应侧重危机管理、企业文化、核心技能提升的培训等。

4、员工培训计划——建立完善的培训效果反馈及评估体系

对于新员工整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，可以组织受训者进行讨论，从中了解受训者对课程的反映;第二阶段，主要评价受训者的学习效果和学习成绩，可采用考试的形式进行;第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。可以找受训者的上级主管了解受训者的工作表现，从而对培训工作的效果加以评定。目前西门子对第三阶段的评估主要采取项目制的形式，培训准备结束前，让相关的部门员工制定项目改进计划，培训结束后，由各部门负责人指导员工进行所在岗位的工作项目优化，到规定的时间内，人力资源部将组织各位员工进行项目的呈现，并进行相应的奖励。