企业项目管理的（通用22篇）
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企业信息化项目管理的协同实现
在信息化的当今社会，现代企业对跨地区、跨行业的项目管理在如何实现实时通信、协同工作、信息共享等方面提出了许多新的要求，传统的项目管理已不能适应这些新的挑战，企业信息化项目管理必须协同实时与实现。
现代企业项目管理的内容主要经过以下几个方面：
申请审批：项目管理从项目立项阶段到项目实施阶段有许多环节需要申请和审批。申请者向审批者提出一项申请，审批者对所申请的内容进行批复;如果还需要继续审批，则转交相关审批者审批;如果审批结束，则将审批结果反馈到申请者处。
任务分配：项目风险承担者对项目进行阶段性划分，并将整个项目的各个任务进行确认接受，如果认为任务分配不合理，则向任务分配者提出重新分配或者更改任务的申请。任务分配者收到任务执行者的确认信息后，对该任务进行重新分配、确认分配结果等操作。
进度跟踪：在项目实施过程中项目执行者可以将任务执行中的问题、需要的'资源、结果等及时向风险承担者反映;风险承担者既可以向项目管理者报告项目进展情况，也可以针对任务执行者提供的任务状态反映对项目做相应的调整，如更改项目(任务)执行周期、重新分配或调整任务等;项目管理者可以分析各种项目进展情况，及时与风险承担人协调解决项目实施过程中可能出现的问题。
信息交流：在项目的各个阶段都存在许多各种各样的信息，这些信息在项目成员中的交流或传送，也是一种协同活动。最常见的是项目文档的传送和各种消息的传递。
协同发布：项目团队能够在协同工作区中建立并发布各类项目信息。通过协同文档夹，项目成员可以组织那些需要和其它成员共享的项目信息。在协同工作区中，项目成员能够进行签入、签出和文档级控制来确保用户使用的是“正确”的信息。
会议讨论：项目成员通过在线会议进行项目相关问题、技术以及经验的交流和讨论，实时获取交换团队相关的意见、记录或评论。
协同是协调两个或两个以上的不同资源或者个体，共同完成某一项目的过程。基于协同的项目管理除了项目管理本身的要素之外，主要还在于项目团队成员的联系、沟通和协同，因此实现项目管理协同的主要机制有：实时消息交流机制、信息共享机制、任务监控机制、智能代理机制。
(1)实时消息交流机制
实时消息交流机制在项目管理协同各个阶段都发挥着重要作用，是保证项目团队实时进行交流或沟通的重要机制。在这交流手段中，一般注重两个方面：一是交流方式是不是实时反馈的，二是交流的内容是否可持久化。而基于互联网络的bbs能较好满足这两方面要求，因此可将它作为项目管理协同过程中重要的交流方法。
(2)信息共享机制
基于互联网络的信息共享是项目管理协同过程中非常有效的分享信息的方式，它能够以近乎实时的方式向员工提供当前的项目信息。共享机制一般包括三个部分：身份认证、访问控制和传输控制(并发、同步、异步)。
(3)任务监控机制
任务监控就是不断进行项目进度信息的采集、分析，并反馈到项目相关成员处进行相应的处理。项目负责人通过对任务进度调整、任务查询等手段即时了解项目的进展情况和执行人的工作状态。
(4)智能代理机制
智能代理机智就是指计算机或者计算机程序，在某种调度安排下，负责需人工直接操作时的信息收集或提供某些服务，以此来提供有效的业务协同支持，从而协同完成一个共同的任务和合作目标。
协同项目管理是基于即时消息传递和共享项目信息的协同方式。项目管理的协同主要分消息协同和文件协同两种模式，它们各自处理信息的过程分别为：
消息协同模式：用户向服务器发送消息，服务器收到消息后进行解析，如果是传送给其它用户的信息，则转发消息;如果是业务操作消息，则交由业务代理进行处理，并将处理结果存储到信息存储器。
文件协同模式(即文件共享与传输模式)：用户向服务器发送文件操作命令，服务器收到消息后对操作命令进行解析，并将结果交给文件控制器进行处理。如果是传送文件操作，由服务器向接收用户发送接收文件消息，等待用户接收文件;如果是访问文件操作，由文件控制器向用户传送需要访问的文件。
在信息化时代，跨行业、跨地区的项目管理对企业提出了实时交互、协同工作、信息共享等新的要求，传统的项目管理已不能充分适应这些新的挑战。本文首先介绍了项目管理的内容以及在管理过程中的实时协同过程，然后在此基础上阐述了协同项目管理的实现方案，最后提出实现协同项目管理的方法，为企业的现代化项目管理提供有效、可行的实施方案。
企业施工项目管理制度
为了规范公司项目部财务核算、便于公司成本控制和绩效考核工作的开展，特制定本办法。
公司承揽的工程项目实行扁平化垂直管理，项目部配备的财务人员由公司财务部统一委派和管理，直接对公司财务部负责。
本办法包括货币资金管理、财务物资管理、项目核算管理、相关规章制度及报表模板附件等内容。
备用金定额根据工程项目合同造价、人员配置等相关情况，由公司财务部门会同相关部门制定。
备用金定额如不能满足项目部需要，可由项目经理根据实际情况提出书面申请，上报公司财务部，经审核通过后依据新的备用金定额执行。
备用金使用范围包括但不限于以下内容：
1.临时用工劳务报酬支出。
2.临时急需物资及小规模用料采购支出。
3.施工及办公等低值易耗品采购支出。
4.机械设备低值零配件采购及修理支出。
5.项目部人员差旅费用支出。
6.施工用水电支出。
7.项目部招待费支出。
8.项目部食堂采购支出。
9.经公司批准的其他项目支出。
项目部财务人员进驻后，应尽快到最近的银行营业网点开立临时存款账户，备用金由公司财务部通过银行转账划拨。
项目部支付给各分包队伍的工程款项、预付工程款和备料款等均须通过银行转账办理，不得支付现金。
项目部才财务人员应根据工程项目造价、金融机构路途远近等因素确定库存现金的最低金额，为确保安全项目部财务部门不得保留过多的库存现金。
项目部财务人员应建立《转账支票使用情况登记薄》、《现金支票使用情况登记薄》，详细登记每张支票的使用情况，登记薄应当包括单不限于以下内容：
1.出票日期
2.出票金额和用途。
3.使用部门。
4.经手人签字。
作废的支票应连同支票存根粘贴，统一保管，并在骑缝处加盖作废章。
不同开户银行的支票应建立不同的《使用情况登记薄》，分别记录使用情况。
项目部财务人员每月应对每个存款账户编制《库存现金盘点表》、《银行存款余额调节表》连同当月《银行存款对账单》上报至公司财务部一份、项目经理一份、自留存档一份。
项目部工程物资主要由公司根据项目的施工需求统一采购调拨，项目应由公司物资采购部门派专人进行管理，并建立严格的收发存统计和汇报体系。
工程物资的收入、发出和调拨必须要有物资保管部门填写相关凭证，要求摘要清楚、数据准确、签字明责完整、上报及时。
项目部财务人员对工程物资的收发存进行核算和监督管理，并根据工程工期的长短会同物资管理人员合理安排定期盘点，编制盘点明细表上报公司。
工程物资购入采用实际成本法核算，发出每月加权平均法核算。
工程物资根据公司统一规定分类编号。
项目部施工使用的机械设备由公司统一购买或租赁后统一调拨至施工现场，项目部也可根据实际需要自行联系租赁机械设备，报经公司批准后进行租赁。
项目部临时短期用机械设备可由项目部自行联系租赁，但是价格不得高于当地同类机械设备的租赁价格。
项目部自行租赁的机械设备应保证能够满足施工需求，不得影响工期和工程质量，由此造成的损失和后果由项目部自行承担，相关经手人员须承担相应的责任。
对于公司自有设备的调拨，项目部应建立机械设备台账，并从公司设备管理和财务部门及时获得机械设备的调拨单和相关基础信息，如价值、折旧等，以方便成本核算。
度
项目部财务人员应严格控制职工个人借款的数额及期限，一般情况下个人因私借款应在下月工资发放前偿还，否则从下月工资中扣除。如果因情况实属特殊，经项目经理批准后可以延长期限，最多不得超过三个月。
个人因私借款金额须严格控制，一般情况下个人累计借款余额不得超过两个月工资总额，特殊情况下经项目经理批准可以放宽余额限制，但是累计借款余额不得超过三个月工资总额。
对于采购人员的备用金借款应设定最高限额，并逐月检查监督，采购备用金借款余额不得超支50%。
个人借款应填写《职工个人借款申请单》，详细填写日期、用途、金额以及预计归还期限等内容。
借款申请要求内容详尽、字迹清晰、摘要清楚、大小写金额相同，相关内容不得涂抹或更改，否则视为该借款申请无效。
借款申请应由项目经理和项目部财务负责人签字后方可借出，项目部出纳必须严格审查相关人员签字手续，严禁在没有主管领导签字同意的情况下借出款项。
出纳人员应当定期将个人因私借款申请交由会计进行账务处理，会计须按借款人设立明细账户，以方便核算和监督个人借款情况。
财务人员应于每月月末编制《个人借款情况统计明细表》，按借款人详细列示借款余额、期限等内容，报项目经理，对于超过期限的个人借款应及时催缴。
借款人员归还借款时，出纳应开具加盖财务专用章的收据，不得将借款申请返还给借款人。
个人因公出差或进行相关采购报销，必须取得符合法律要求的相关票据和发票。
项目部财务人员必须严格审核报销发票，要求必须不得涂抹和更改，必须加盖财务专用章或者发票专用章。
项目部财务人员必须严格自行监督审核职责，对于不符合规定的发票退回不予报销，对于涉嫌伪造发票骗取报销款项的应将发票扣留，报告项目经理请求处理意见。
报销人因公出差报销，必须在出差归来当月工资发放前办理报销手续，否则不予发放工资。
报销人必须凭相关票据和发票填写报销申请，并妥善粘贴单据，填写报销金额和报销理由。
企业项目管理论文范文
石油是非常珍贵的不可再生资源，在工业化时代不可或缺，是经济发展所不可或缺的。石油的勘探、开采、利用技术复杂繁琐，有一定的危险性，所需成本较高。一个油藏从发现到利用要经历诸多步骤，而石油工程项目就是将这些步骤完整的运行操作，一个石油项目管理的好，可以达到事半功倍的效果，不仅保证是有质量而且能够提高效率，还可以实现利润的最大化。而一旦工程项目管理的不到位，尤其是石油钻井发生安全事故，将会导致严重的财产损失和人员伤亡。因此，我们有必要不断完善石油工程项目管理，保障人员安全，提升石油开采效率，提高石油质量。
管理人员不够重视。
随着石油市场的不断发展壮大，石油工程项目越来越多，与此同时，在施工过程中发生的事故也在不断增长，而施工中的管理人员对工程的重视程度不够，对施工安全问题监管不到位是事故发生的主要原因。一旦发生事故，将影响了施工的继续进行，造成经济损失，使得石油项目管理工程停滞不前。
石油项目管理部门之间缺乏联系。
一个完整的石油项目包括总部决策、项目管理、现场施工几个步骤。只有几个步骤间衔接紧密，联系畅通才能保证整个石油项目的顺利进行。我国目前的一些石油项目的决策容易受到相关政策、政治的影响，在作出决策时不能把握好民主与专政的关系。由此而导致的部门间联系不够紧密，当决策被影响时，一旦决策失误，很难追查到相关责任人。
缺乏竞争意识。
市场经济具有竞争性的特点，但目前我国的石油产业存在企业垄断的情形，而石油工程项目凭借企业垄断的优势取得相关工程，可以获取高额利润。长期的无压力状态，会导致石油企业的市场竞争力下降，也会使得石油项目的工程质量无法得到有效保障。
随着经济发展、科技进步，石油产业的技术水平也在不断发展，传统的石油项目管理模式已经跟不上时代步伐。我国在石油勘探、开采等技术水平上远落后于国外的技术，但由于我国的石油产业一直处于体制内状态，市场垄断严重，缺乏竞争意识，使得我国的石油产业并没有积极学习先进技术，加强自身的科研创新，严重抑制了我国石油工程项目的发展。
第一，提升相关人员责任意识、安全意识。在整个的石油项目工程中必须提高相关负责人的意识，在设计、施工过程中将质量、安全放在首位，在具体的施工过程中实施岗位责任制，安排指定人员负责安全监测工作，严格把关施工中采用的材料质量，践行操作规范标准；时时检测施工现场是否存在安全隐患，对安全隐患及时排除；提前做好可能出现的问题的应急预案；制定一定的奖惩措施，以此来确保整个施工过程中的人员都可以遵守规定，安全生产。第二，完善管理制度。让相关人员充分认识到在决策，尤其是施工阶段采用科学的管理方法，不仅可以提高施工质量，而且可以加快工程速度。并且要积极借鉴先进的工程管理制度和措施，不断改进，用科学的管理来保障石油工程项目。当前我国石油系统所推行的hse体系与内部控制管理体系就是在探索的一个过程，值得进一步研究、发展。第三，提升竞争意识，加大创新力度。有竞争才有进步，我国的石油产业应当认清国内国际现状，自身积极主动探索新技术、新措施，加大石油项目管理的创新力度，提升科技水平，来进一步保证企业利润最大化，通过科技作为助力，完善石油管理项目，提升施工质量，提高施工效率，同时还能增加利润，一举多得。在我国的石油产业技术进一步提升后，也会具有更强的竞争力，更快更好地促进我国石油产业的发展，为我国经济发展贡献力量。
总而言之，石油产业的不断发展离不开一个合理高效的石油项目管理。虽然我国目前有相对成熟的管理方式，但仍然存在诸多有待改进的问题，而且与国际先进水平尚有差距，我们应当正视存在的问题和不足，积极改进，不断完善，更好的发展我国的石油产业。
项目管理特点对企业战略管理的启示
摘要：企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。本文对企业战略管理理论的发展过程进行了阐述。分析了企业战略管理的过程以及战略风险的构成，提出了企业战略理论的发展趋势。
企业战略管理是企业最高层次的核心管理，其定义为：企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标，为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。
传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派：
1设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。核心内容就是swot模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。
2计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。
3定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构;二是企业在产业中的竞争地位。传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。
(二)竞争战略理论。
竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后，波特又出版了《竞争优势》一书，书中形成了系统模式——波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是：行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传统战略理论相比，竞争战略理论有了一定的进步，但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析，而只停留在对流动竞争资源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论。
20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈，所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为，关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准：
第一，有价值，资源必须具有战略价值，即具有提高企业效率和效能的能力;。
第二，稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少;。
第三，不可模仿性;。
第四，不可替代性，竞争对手无法找到替代物。
1990年，prahalad和hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力，而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力，这种能力可以表现为：有通往多种市场提供潜在的渠道：为最终产品的消费者福利有显著的贡献;竞争对手难以模仿。，grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。
企业战略管理过程可以分为：战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。形成一个有机的动态的过程。
战略风险是从战略管理过程中派生出来的，在战略分析、选择和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。这样就构成了企业战略风险的整体。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降、组织缺陷、文化缺陷等。但企业是处于一种复杂多变的竞争环境中，其所面临的`战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成：运营风险、资产损失风险、竞争风险和商誉风险四个部分。运营风险是企业在核心运作过程差而产生的风险;资产损失风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值，比如知识产权或者是资产的自然条件发生退化时产生的风险：竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险;商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降到最低。这样企业才有可能在行业中立足。
(一)企业战略的竞争空间在不断扩展。
行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。
(二)企业的战略要具有高度的弹性。
当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。
(三)制定企业战略的主体趋于多元化。
由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。
(四)形成“企业生态系统”
对一个单独的企业来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统。并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中。使优势潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。
(五)形成动态统筹的战略管理思想。
这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。
参考文献：
1.单凤儒.管理学基础.北京：高等教育出版社，
2.杨杜.现代管理理论.北京：中国人民大学出版社，
3.侯炳辉主编.企业信息化领导手册.北京：北京出版社，
企业项目管理论文企业项目管理论文参考文献近三年
摘要：最近几年，已经有很多的水利施工项目企业在运用项目管理体系，而且有一部分的企业已经取得不错的成绩，然而还有一些基层管理人员对施工项目管理体系的认识以及理解还存在着一定的偏差，很容易在实施项目管理的时候出现问题。因此，本篇文章就会对水利施工企业项目管理的几个关键问题进行的研究和探讨。
水利施工企业在水利施工项目管理中占有着主要位置，它主要负责的是管理水利施工项目。然而和其他行业的项目管理相比较的话，水利施工项目管理具有以下几个特征：（1）水利施工一般情况下都是在偏远地区以及经济落后地区，而且由于项目建设时间比较长，一般情况下对渡汛就有一定的要求，因此水利施工项目管理对工期的要求非常的严格；（2）水利施工项目容易反复的出现问题，所以对项目管理就有很高的要求。同时这就造成了只有拥有高素质以及能力强的水利项目企业组建一个管理实力和操作技术强的管理队伍，而且在施工的时候还需要他们对施工方案进行优化，严格控制水利施工项目的成本，同时还要把控水利施工项目的质量以及项目的施工工期，才可以保证完美的完成施工项目；（3）水利施工项目管理对组织工作的协调性要求很高。在水利项目施工的时候，因为其资源种类的需求很大，而且工作人员的变动性也很大，整个施工项目涉及到了很多东西，如经济、法律、行政、人际和技术等等，而且由于施工项目管理中的组织协调工作非常的困难、复杂以及多变，所以就必须加以强化；（4）由于水利施工项目管理的内容会随着施工的阶段的变化而发生变化，而且不同的施工阶段的项目管理的内容差异也很大。因此水利施工项目工作人员应该进行针对性的动态管理，而且要一直进行优化资源，这样才有可能提高水利项目的施工效益以及施工效率。
2.1水利施工企业项目管理目标责任书的拟定以及实施的相关问题。
项目管理目标责任书的签订应该是有企业的法定代表人或者是其授权人才可以和项目经理进行签字。项目管理目标责任书的内容必须具体，要明确责任，而且每一项的目标都必须拟定的非常详细、全面，同时在拟定的时候尽量使用量化的概念来表达，这样做就可以保证所指明确而且操作性也会增强；每一个施工项目都必须签订项目管理目标责任书，在施工的时候，如果遇见了某些施工项目的指标难以确定，在签订目标责任书的时候，就应该提前保留出该项目指标或者是制定出该项目指标确定的原则，然后等时机成熟的时候再重新明确指标。例如当遇到紧急的工程项目成本目标不明确的时候，就可以先保留该项指标；项目管理目标责任书的每一项目标都应该适中，要避免目标定的太高，而不符合实际情况以及让目标失去意义，同时也要避免目标定得太低，这样也会让目标失去意义，而且还违背了项目管理的初衷；在项目管理目标进行实施的时候，企业管理人员要经常检查目标的完成情况，要善于发现问题并且及时的找到正确的解决办法。同时企业管理人员可以针对于一些目标按照一定的要求进行进一步的细化，对于一些不符合实施的目标要进行调整；水利施工项目结束以后，要完成项目的考评，并且要及时的对项目目标责任书奖惩兑现。
2.2水利施工项目的过程管理以及控制方式。
在进行施工项目的过程管理以及控制的时候，水利施工企业应该制定出相应的项目管理计划，并且通过对现场的考察、电话的沟通以及每月报表的数据方面来进行管理和控制，从而实现项目的每一项任务。
2.3水利施工项目的成本管理以及控制。
在水利项目施工的时候，项目企业管理人员应该把项目工程的各个部门的责任成本全部都细化，然后在细化成可以管理的项目单元，在通过对这些单元费用的控制，从而达到对整个项目成本的'控制。然而有一些企业为了能够在激烈的市场中得到工程就会降低利润，以较低的价格拿到工程，有的企业甚至会答应业主很多无理的要求，这些企业的只是一味的把工程揽到自己手上，根本没有进行仔细的核算，同时也没有预测实际的成本。不仅如此，有一些企业的项目管理者没有很好的成本意识，同时企业在成本管理方面没有给予一定的重视，而且也没有制定相关的规定。这一现象在水利施工工程中是非常常见的，这在一定的程度上增加了企业的风险，同时也损害了企业的经济效益。
2.4水利施工项目进度的管理问题。
确保两大进度的要求是水利施工项目进度管理的关键。其一是工程总工期；其二是建设单位要求的阶段进度目标。为了能够实现双控的目标，一般情况下是按照双控的目标使用网络以及横道的计划，然后在关上门，倒排工期，拟定主要的工程形象进度的阶段目标，同时将计划根据工程项目分解为月、日，从而确保阶段目标保总工期。不仅如此，还要利用已经具备的施工条件，努力让各个项目都能够交叉式的进行着，这样做就可以确保整体的施工进度的快速推进。
工程项目管理中最重要的组成部分就是安全管理，企业要让每一个部门都成立一个安全生产小组，并且要让他们持证上岗，同时每一个部门的管理人就是安全生产的总负责人。因此，部门管理者应该按照项目施工安全目标的要求配置必要的资源，同时还要拟定出安全保证的计划，同时为了能够很好的应对在施工的时候出现的各种问题，部门管理者必须对可能发生的问题制定出应急的救援计划，确保事故发生的时候能够做到临危不乱，并且降低人员的伤害。
3结束语。
为了能够做好单个项目管理就必须要确保企业项目管理的良好运行机制，然而针对水利施工项目管理的特征，企业项目管理者就更应该把思考为重点放在水利工程的施工上，同时企业要想在激烈的市场竞争中得到发展的话就必须优先提高水利施工企业项目管理的能力。
参考文献：
[1]史明贤.试论水利施工企业项目管理关键问题[j].建筑工程技术与设计,2016(8):1722.
考试大工程项目管理企业自测题
1．建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的()。来源：
a．设计过程b．全过程。
c．施工过程d．保修过程。
2．受业主委托，按照合同约定，代表业主的利益对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段管理和服务的企业是()。
a．工程总承包企业b．专业承包企业。
a．直接与工程项目的总承包企业等企业签订合同。
b．协助业主与工程项目的总承包企业等企业签订合同。
c．受业主委托监督合同的履行。
d．对工程项目的实施进行某个过程的管理和服务。
二、多项选择题。
a．项目管理服务b．项目管理组织。
c．项目管理设计d．项目管理勘察与施工。
c．设计方的项目管理d．施工方的项目管理。
e．业主方的项目管理。
a．管理责任b．设计责任。
c．管理风险d．经济责任。
e．初步设计责任。
一、单项选择题：1．b2．d3．c。
二、多项选择题：1．ae2．acde3．acd。
文化旅游企业项目管理岗位职责
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9.早在公元前5世纪，古希腊著名医生（希波克拉底）首先提出了（气质学说），即把人的气质分为（多血质）、（粘液质）、（胆汁质）和（抑郁质）四种类型。因为真正掌握着填补空缺岗位的人员应具备条件的信息，所以应该直接参与员工的招募与甄选的管理者是（需要招聘员工的部门主管）。压力式面谈是（第二次世界大战期间）发明的。测量实际能力的测验被称为（能力测验）。国外旅游企业在筛选不需要很高智力的、级别较低的工作的求职者时，经常采用的智力测验方式是（奥蒂斯独立管理心理能力测验）。国外旅游企业对于高级经理人员的智力进行测验时，常采用的方法是（韦克斯勒成人智力量表）。人力资源供给预测首先从（企业内部）开始。“管理就是决策”这一观点是管理学家（西蒙）提出的。培训工作针对性特点的核心是（实用性）。
10.企业为了使新员工能够尽快适应本职工作而提供的培训是（岗前培训）。
11.让员工根据自己的实际情况和需求选择满意的福利项目的作法被称作（弹性福利制）。
12.将员工从原来的岗位调往同一层次或略低层次的空缺岗位去工作的过程称为（内部调用）。
13.责任感属于内在性奖酬。
14.注重对下属需求的关怀的领导者采取的领导方式属于（支持型）领导方式。
15.既能反映出不同等级员工之间的劳动差异，又能反映出同一级员工之间的实际劳动差异的付薪方式是（计件式薪金）。
谈）。
17.工作分析。
总结。
阶段的任务主要是根据搜集到的信息编制（工作说明）与（岗位规范）。
18.工作环境包括（物理环境）和（社会环境）两类环境。
件法）。
20.一般来说，根据分析内容导向的差异，职务分析的方法可以分为两大类，即（职务定向方法）和（行为定向方法）。
21.管理学中的个体差异主要指人与人之间在个性心理特征上的差别，包括（能力差异）、（性格差异）和（气质差异）。
22.面谈有四种类型，即（无计划的面谈）、（结构化面谈）、（复式及团体面谈）和（压力式面谈）。
23.情景模拟包括的内容通常有（公文处理）、（无领导小组讨论）、（角色扮演）。
24.旅游企业常用的心理测验方法有（能力测验）、（人格测验）、（兴趣测验）、（成就测验）。
25.心理测验具有（评估）、（诊断）与（预测）三种功能，是人员选拔的有力工具。
26.效度可以分为三种，即（预测效度）、（同测效度）、（内容效度）。
27.旅游企业在职员工培训的内容有（职业道德培训）、（知识培训）、（能力培训）、（操作技巧培训）。
28.新员工培训的内容有（企业文化培训）和（业务培训）。
29.四步培训法包括的四步是（讲解）、（示范）、（实习）及（辅导巩固）。
30.常用的评价员工培训效果转移的方法有（时间序列评价法）、（培训前后控制法）和（训练后控制法）。
31.绩效考评包括员工（素质评价）和（业绩评价）两个方面。
32.绩效考评的四个基本内容是（德）、（能）、（勤）、（绩）。
33.旅游企业员工考评中，最基本的标准包括（业绩标准）、（行为标准）和（任职资格标准）。
34.绩效考评的相对标准法包括三种类型，即（排序法）、（两两比较法）、（强制分配法）。
35.绩效考评常用的方法有（相对标准法）、（绝对标准法）、（目标管理法）和（绝对指标法）。
36.直接薪酬由（薪金）和（奖金）组成；间接薪酬又称福利，由（集体福利）、（补助）、（有薪假期）和（保险）组成。
63.薪金结构主要有三种形式，分别是（结构式薪金）、（岗位等级薪金）、（计件式薪金）。
64现代旅游企业的福利分为四类，是（集体福利）、（福利费用和补助）、（休假）、（保险）。
65工作动力的三种形式是（生存动力）、（目标动力）和（群体动力）。
66旅游企业群体规范的类型有（操作规范）、（形象规范）、（资源分配规范）、（社交规范）。
67首先将系统理论应用于劳资关系的是美国学者（邓洛普），他于1958年出版了（《劳资关系系统》）一书，说明了劳动关系的一般理论，并提供了分析的工具，用以解释和了解劳动关系。
68“终身职业制”是（日本）特有的人力资源管理制度。
69公平理论的提出者是（斯达西·亚当斯）。
二、主观题。
1.微观人力资源管理的含义与具体环节。
通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。
人力资源规划，然后进行人员的吸引、招聘、考评、选拔、委派与安置；（2）整合，即通过培训使新员工了解组织的宗旨和目标，在思想上、感情上和心理上与组织认同并融为一体；（3）保持与激励，即采取适当措施使员工对工作条件和环境感到满意，培养和保持其工作热情，建立激励机制，激发员工内在潜力；（4）控制与调整，即根据合理的绩效考评制定实施的晋升、调迁、解聘、奖励等行为；（5）开发，指企业为有效地发挥人的才干和提高人的能力而采取的一系列活动，其目标是提高人力资源的质量和活力。
2．人力资源的概念。
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，它反映一个国家或地区人口总体所拥有的劳动能力。人力资源包括数量与质量两个方面。
人力资源数量可分为三个经济层次：（1）理论人力资源，即一国或地区可资利用的全部人力资源；（2）现实人力资源，即现实国民经济活动可以利用的就业人口和谋求职业人口的总和，也称“经济活动人口”；（3）直接人力资源，即已经被使用的资源，它表现为就业人口。
人力资源质量指一国或地区拥有劳动能力的人口的身体素质、文化素质、思想道德以及素质与专业劳动技能水平的统一。
3．人力资源的特征。
（1）生成过程的时代性。人们生下来就置身于既定的生产力和生产关系之中，社会发展水平从整体上制约着人力资源的素质，人们只能在时代提供的条件下发挥作用。
（2）开发对象的能动性。人是有意识、有目的的进行活动的，具有能动性。对人力资源的开发与对自然资源的开发不同，其开发程度和水平取决于对人的能动性的调动程度。
（3）使用过程的时效性。人的才能的发挥有最佳期、最佳年龄段，人才开发与使用必须及时，开发使用时间不同，所得效益也不同。
（4）开发过程的持续性。人力资源的使用过程同时也是开发过程，人工作之后还需要不断学习，充实和提高自己。
（5）闲置过程的消耗性。即使在不被使用时期，人力资源也需要消耗一定数量的自然资源以维持自身的存在。
（6）组织过程的社会性。人力资源是通过群体发挥作用的，群体组织结构决定了人力资源的效用的大小，而群体组织结构又取决于社会环境这一大背景。
4．人力资源管理与人事管理差异比较。
（1）管理视角。人事管理把人视为成本；人力资源管理视人为资源。（2）管理活动。人事管理多为被动反应；人力资源管理多为主动开发。（3）管理内容。人事管理内容简单；人力资源管理内容丰富。（4）管理地位。人事管理处于执行层；人力资源管理处于决策层。（5）管理性质。人事管理属于非生产与效益部门；人力资源管理属于生产与效益部门。
5．x理论对人性假设的主要内容。
一般人天生懒惰，厌恶工作，总是尽可能少干工作；多数人没有雄心大志，无进取心，不愿负责任，而宁愿接受他人指挥和管理；人生来以自我为中心，对组织的要求与目标不关心；人是缺乏理性的，本质上不能自律，但又容易受他人影响。
6．霍桑试验。
20世纪二三十年代，由哈佛大学的埃尔顿·梅奥教授等人在芝加哥的西方电气公司霍桑工厂进行的一系列人际关系方面的试验性研究。这些试验使人们注意到：社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励员工；员工们为解决因竞争失败带来的威胁，会拒绝被安排与他人竞争，并联合起来共同抵抗。
7．组织行为理论的主要观点。
重视人的因素，发挥人的主动精神，挖掘人的潜能；重视研究个人需要，并将满足个人需要与实现组织目标联系起来；重视将正式组织与非正式组织的作用结合起来，为实现组织目标服务；重视领导行为的研究，协调领导与部署的关系；重视对组织设计、组织变革和组织发展的研究。在人的管理方面，组织行为学强调，不仅要依靠一定的规章制度和一定的组织形式，而且要保持组织对其成员的吸引力，激励并保持组织成员的责任感、成就感、事业心、集体精神和高涨的士气。
8．权变理论的主要观点。
（1）组织形式的研究。根据工作性质的不同，有的采取比较固定的组织形式效果好，有的则采取灵活、变化的形式效果好。
（2）领导方式。企业情况不同，领导方式亦应不同。若企业任务不明确，工作混乱，应采取较专权的领导方式；若企业任务明确，分工清楚，工作亦有秩序，应更多地采取授权的领导方式。
（3）善于发现员工的个别差异，因人而异地采取灵活多变的管理方式。
9．工作生活质量的内容。
工作生活质量可以定义为：员工重要的个人需要能够在工作中得到满足的程度。至少包括如下要素：（1）一种值得去做的工作；（2）安全无虑的工作条件；（3）足够的薪资和福利；（4）有保障的就业状态；（5）充分的工作指导；（6）工作绩效反馈；（7）在工作中学习和发展的机会；（8）增长才干的机会；（9）积极的社会环境；（10）公正公平的交往。
10．人力资源管理战略的类型。
（1）吸引战略。企业主要依靠运用薪酬制度，包括奖励计划、企业利润分享、员工绩效奖金及其他绩效薪酬制度，来创造和培养员工的可靠性和稳定性。企业与员工的关系纯粹是利益交换关系。
（2）投资战略。企业经常处于一个不断成长和创新的环境中，为了配合及创造这个企业环境，采用投资战略的企业通常都聘用较多的员工，以提高企业弹性和储备多样化专业技能。此外，员工的训练、开发和关系尤其重要。管理人员在这些方面担任重要角色，以确保员工得到所需的资源、训练和支援。企业与员工旨在建立长期工作关系，员工工作保障高。
（3）参与战略。采用参与战略的企业，其特点在于将很多企业决策权力下放至最低层，使大多数员工能参与决策，使他们有归属感，从而提高员工的参与性、主动性和创新性。参与战略的重点在于工作设计，以求员工有更多参与决策的机会。
11．旅游企业人力资源规划的概念及含义。
旅游企业人力资源规划，是指为使旅游企业在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现该组织目标而拟定的一套措施，从而使人员需求量和人员拥有量在组织未来的发展过程中相互匹配。
包括四层含义：（1）一个组织的环境是变化的，这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化。（2）从组织的目标和任务出发，要求旅游企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的要求。（3）在实现组织目标的同时，也要满足个人的发展。
（4）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态变化相适应。
12．人力资源规划的内容。
（1）预警式或反应式的规划。即管理者要决定采取哪种人力资源规划，是仔细预测未来的人力需求并有系统地实现、安排这些需要，还是在有需要时才作出反应行动。
（2）规划宽度。即规划的涵盖面问题。规划的内容可以集中在员工招募和甄选上，也可以包括员工招募、甄选、培训和发展、薪酬制度、人力资源管理信息系统、绩效考评及激励等多个方面。
（3）正式和非正式规划。非正式的规划是由管理者在头脑中或口头上作构思；正式的规划则有文件和数据作支持。
（4）与企业的战略性规划方案的联系。人力资源规划方案可以和旅游企业的总体战略性规划方案松散地联合，也可以是完全地整合。
（5）规划的灵活性。人力资源规划可以是富有灵活性、能预测和应付多项变量的，也可以是因某个特殊情况而设计、应变能力较低。
13．人力资源规划管理的程序。
（1）确立目标。即根据旅游企业的总体目标来确定对从业人员的要求。
（2）收集信息。根据目标，广泛收集企业内外的相关信息，包括企业经营战略、组织结构、企业文化、人力资源数量、分布、利用及潜力状况、劳动力市场的趋势、人口趋势、政府相关政策法规、行业发展前景等。
（3）预测人力资源需求与供给。这是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理、计划都必须根据预测决定。
（4）综合平衡并制定人力资源规划。这是比较具体细致的工作，要在人力资源预测的基础上，制定出具体的适合旅游企业发展的人力资源规划。
（5）实施人力资源规划。通过各部门的共同合作实现。
（6）收集反馈信息。对人力资源规划执行过程进行监督，分析、评价规划质量，找出不足，给予及时、适当的修正，以保证旅游企业总体目标的实现。
17．工作说明的定义。
工作说明是对旅游企业中某一特定工作作出的明确规定，对工作范围、任务、责任、技能、工作环境以及职业条件的详细描述。
18．工作说明的主要功能。
（1）利于员工迅速而全面地了解工作的大致情况，有助于新员工尽快适应工作；（2）建立明确的工作标准与工作程序；（3）阐明工作任务、职责与职权，利于组织运行；（4）有助于员工的招募与甄选；（5）为员工绩效考评提供依据；（6）有助于确定员工培训与发展方向。
19．编写工作说明书的基本要求。
（1）工作说明描述的着眼点是工作，而不是工作中的人。（2）描述要具体，尽量减少抽象术语的使用。（3）避免将工作描述得过于详细。（4）句子要简洁扼要。（5）技术性术语的使用要附加解释。
20．岗位规范的定义。
岗位规范是指完成某项工作所需技能、品格等生理要求和心理要求，以及对工作程序、任务的具体说明。它是工作分析结果的一个组成部分。
21．工作参与法的定义。
工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料的方法。
22．能力的含义。
能力是指人能顺利地完成某种活动所必须具备的心理特征，通常指个体从事一定社会实践活动的本领。能力可以分为一般能力和特殊能力。
23．改造员工不良性格的基本原则。
（1）注重治本。即不仅要重视矫正不良的行为习惯，更要重视改变与这些不良的行为习惯相应的基本态度。（2）因人施教。要实行点面结合，既要做好整体的培养和改造，更要针对每个人的特点因人施教。（3）强调实际锻炼。要把对员工不良性格的改造贯穿于企业的学习、劳动、服务以及日常生活的一切活动中，坚持在活动中锻炼，在活动中改造。（4）扬优去劣。应努力寻找工作对象性格中的亮点，加以引导、发掘、利用，达到扬优去劣、扬长避短的目的。（5）自我修养为主。这是培养和改造一个人性格的重要途径，包括自我分析、自我控制、自我监督等。（6）持之以恒。不能操之过急，而应从基础抓起，长期坚持。
24．霍兰德的职业适应理论的主要内容。
美国约翰·霍普金斯大学心理学教授约翰·l.霍兰德认为，一方面每个劳动者的兴趣与能力是有限的，另一方面，各项职业对劳动者素质都有特殊要求。劳动者的能力、兴趣与职业要求得到满足，无论对个人还是对社会都会实现巨大的利益，所以个人素质与一定的职业之间需要互相适应。在这一理论中，霍兰德将劳动者分为六种类型，即现实人、智慧人、艺术人、社会人、事业人、常规人。并与此相对应提出了六种工作类型，即：实际型工作、调研型工作、艺术型工作、社会型工作、企业型工作、常规型工作。每个人根据自己的人格倾向，有其特定的职业兴趣与学习方向。通过对个人人格倾向的鉴定，就能确定个人的职业选择方向。
25．员工招聘的原则。
（1）符合国家的有关法律、政策和本国利益。（2）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。（3）任人唯贤。（4）招收考试原则。这是坚持任人唯贤原则的重要条件，是确保人员任用质量的一种有效手段。（5）量才适用。即根据每个人的专长和能力、志向与条件，做到才以致用、各得其所、各尽其才。
26．内部调用的定义。
将员工从原来的岗位调往同一层次或略低层次的空缺岗位去工作的过程称为内部调用。
27．内部选拔的优点与不足。
内部选拔可以分为内部提升和内部调用两种形式。内部提升的优点是：有利于激励员工奋发向上，较容易形成稳定的企业文化；其主要缺点是不容易吸收优秀人才，自我封闭，可能使企业缺少活力。内部调用的主要优点是：管理者对新岗位的员工较熟悉，较容易形成稳定的企业文化，另外，岗位的调换可能会为员工带来新鲜感；主要缺点是，一方面可使企业缺乏活力，另一方面可能会影响员工的工作积极性。
28．人员选拔的程序。
（1）明确欲招聘的人员必备的条件，即我们希望招聘什么样的员工。（2）确定测量要素。（3）确定测量的方法以及准备测量所需的材料。（4）对求职者进行测量。（5）统计结果，做出选择。（6）追踪调查，完善测量要素。
29．面试。
为了进一步了解申请人的情况，如求职者的能力、人格、态度、兴趣等，确定求职者是否符合工作要求而进行的招聘人员与求职者之间的面对面接触。
30．面谈准备的内容。
（1）选择合适的面谈地点。面谈地点是旅游企业留给申请人第一印象的场所，因此十分重要。面谈地点应该安静，布置雅致。（2）做好资料审阅工作。即对求职者的一般情况有大概的了解，以此决定谈话的重点。（3）准备面谈提纲。这是保证面谈工作顺利进行并达到预期效果的重要条件。
31．面谈提纲的内容。
面谈开始语；旅游企业经营状况及未来前景介绍；对空缺职位和其要求的描述；与求职者讨论工作资格；与求职者个别讨论工作细节和工作各方面的关系；必要时可对即将进行的面谈、测试及录取等方面进行介绍。
32．情景模拟面试法。
把求职者置于一个模拟的工作情景中，从而观察和评价他们在模拟工作情景的压力下的行为。
33．心理测验。
通过一系列的心理学方法来测量被测试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。
34．自陈法。
即自我陈述法，是一种自我评述问卷。这种问卷向受测者呈现涉及到一些具体情境、症候及个人情感等方面的题目，要求受测者根据个人情况，回答每个题目所描述的情况与他们自己的情况是否相符。受测者通过对这些问题的回答表现出他们自己的人格特点。
35．投射法。
给予被试者某种模棱两可的刺激，要求被试者说出这是什么东西，从而使被试者把自己的思想、愿望、希望和情感投射到这个难以名状的刺激中去，使之带上某种意义。经过专业人员的分析，从中了解被试者的人格特征。
36．晕轮效应。
晕轮效应是一种社会心理现象，是指个体在认知过程中，将对认知对象的某种印象不加分析地扩展到该对象的其他方面去的现象。
37．恒长错误。
指招聘人员以不同的标准考察不同的求职者，所得考察结果不同。
38．效度与信度。
效度指招募人员真正测试到的品质与想要测试的品质的符合程度。信度则是指一系列测验所得到的结果的稳定性与一致性的高低。
39．饭店、旅行社员工培训的主要特点。
（1）针对性。其核心是实用性，主要体现在三个方面，即根据员工需要和岗位需要进行培训；要学以致用，培训过程和内容要与实际工作相互渗透；强调速成性，充分利用工作间隔、经营淡季等在不影响工作的前提下开展培训。
（2）多样性。不同的培训对象、不同的工作内容，要分为不同层次和采取不同的方法进行培训。注意培训的多层次、多形式和多渠道。
（3）标准化。标准化有两层含义，一是要制定工作标准，二是要严格按照工作规程实施培训。标准化的培训是饭店企业提供标准化高质量服务的保证。
（4）重视外语培训。提高员工的外语水平，同时也是提高旅游企业服务水平的一项重要内容。
40．员工培训的基本规律。
（1）整体差异性规律。员工由于知识结构、文化程度、性格特征、品质修养等方面的差异，导致他们在能力上存在着较大的差别。心理学研究表明，员工学习能力的差异也呈现出一种正态分布特征。
（2）学习效果的阶段性变化规律。员工在接受培训期间，学习效果有着明显的阶段性变化。第一阶段是快速学习阶段，在此阶段，员工的积极性被调动起来之后，会对学习内容产生浓厚的兴趣，因此学习效果很好。第二阶段是缓慢学习阶段，处于这一阶段的员工的学习兴趣减弱，学习进展十分缓慢。第三阶段是饱和阶段，即员工经过较长时间的缓慢进程，对该项内容的学习处于饱和状态。
降。将某项培训内容分几个阶段短时间学习，其效果远远优于集中一天甚至几天的学习。
（4）以考评促培训规律。培训中，经常考评员工的学习效果是激励员工学习和提高学习兴趣的方法和措施。
41．职业道德行为。
指人们在相互关系中采取的有意识的、经过选择的、能进行道德评价的行为。
42．职业道德习惯。
人们对被强制性灌输的道德认识、道德情感、道德意志、道德信念和道德行为采取积极认同的态度，转化为下意识的、自觉地理念和行为。
43．员工培训的方法。
选择培训方法，需要根据旅游企业的实际状况和培训项目、培训对象的具体情况而定，同时综合考虑各种培训方法的效果、费用与适用情况。培训方法大体上分为两类，一是知识性理论培训方法，即受训者用较多的时间接受知识性理论的培训，以增加知识和提高管理理论。具体有讲授法、讨论法、案例研讨法和角色扮演法。二是实践指导性培训方法，即员工用较多时间接受实际操作的训练，以提高能力、技能为主要目的。具体有操作示范法和四步培训法。
44．员工培训效果转移。
指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少、工作绩效改善多少等，这和培训目标息息相关。
45．个人职业计划。
员工个人有关自己希望从职业生涯的经历中不断得到成长和发展的计划，就称为个人职业计划。
46．职业计划的内容。
（1）员工对自己能力、兴趣以及职业发展的要求和目标进行分析和评估；（2）组织对员工个人能力和潜能的评估。（3）组织提供在本组织内公平竞争的机会。（4）提供职业咨询。
47．职业发展。
员工能有逻辑性地从一个工作岗位转移到另一个更高、更复杂、对其更有吸引力的工作岗位上去。
48．旅游企业员工绩效考评。
旅游企业的人事部门或业务部门主管在依照若干项目或目标对员工某一阶段工作行为进行切实记录而形成的对被考评员工工作意见的基础上，进行的有次序、有系统和科学的分析与评价，从而公平地确定被考评员工在旅游企业中的价值。
49．绩效考评的作用。
（1）是旅游企业人事决策的依据。（2）有利于员工认清自我，从而起到有效激励员工的作用。（3）为旅游企业人事部门分析培训需求、制定培训计划提供依据。（4）有利于旅游企业提高科学管理的水平。
50．360度绩效考评。
也称全方位绩效考评，即采用上司、同事、下属、客户及员工自评相结合的方法对员工进行评价。
51．相对标准。
通过对员工进行相互比较和研究分析而确定一个相对的评价标准，以此作为员工绩效考评的依据。
52．目标管理法。
考评人员与员工共同讨论和制定员工在一定考评期内所需要达到的绩效目标，同时还要确定实现这些目标的方法及步骤。
53．目标管理法的六个步骤。
（1）管理者确定企业下一个评价期所应达到的目标。（2）说明企业状况，如谁在哪个部门，每个人都在干什么。（3）管理者为参与者逐一确定下一个考评期的目标。（4）设计年度目标，帮助员工制定具体措施去实现这些预期目标。（5）在考评期内，经常关注和不断检查每个员工的目标是否能够达到。（6）当目标管理循环即将结束时，需要每个员工对照目标清单，准备一份简要的绩效说明书，对照目标衡量成果，并为制定下次考评的新目标和实现这些目标策略做准备。
54．绩效考评中的失误类型。
（1）晕轮效应误差，即考评人在对被考评人的绩效进行评价时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，从而影响了整体绩效的考评。（2）近因误差，即考评者对被考评者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，用近期印象来代替被考评人在整个考评期的绩效表现情况。（3）感情效应误差，即考评人可能随着他对被考评人的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考评人的绩效评价偏高或偏低。（4）暗示效应误差，即考评人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，从而造成考评的暗示效应。（5）偏见误差，是由于考评人对被考评者的某种偏见，影响对其工作实绩的考评造成的误差。
55．薪酬。
泛指员工因工作关系而从企业获得的各种财务报酬，包括薪金、福利及各种奖励。
56．结构式薪金。
主要由基础工资、职务工资、工龄工资、效益工资、补贴等部分组成。
57．岗位等级薪金。
按照各个不同的岗位和每个岗位中不同等级而确定薪金标准的薪金制度。
58．计件式薪金。
根据员工所完成工作的数量、质量和所规定的计价单价核算，而支付劳动报酬的一种报酬形式，其数额由工作标准和工作时间决定，体现了按劳分配的原则。
59．奖金。
对旅游企业员工付出的超额劳动或优秀表现而支付的一种劳动报酬，它是员工薪金的一种必要的补充形式，能够比较及时、准确地反映出员工所支付的劳动数量和劳动成果的实际变化情况，起到薪金所不能起到的激励作用。
60．奖励制度设计原则。
体现人力资源政策；反应企业目标；突出重点；明确奖励对象；及时奖励。
61．员工福利。
泛指旅游企业内所有间接报酬，多以实物或服务的形式支付。福利作为社会保障制度的重要组成部分，是消费品再分配的一种形式。
62．弹性福利制度。
由于员工的情况不同，所以如果增加员工根据自己的需求选择福利项目的权利，就可以使员工更满意，这种做法被称作弹性福利制度。
63．工作动力。
推动人们进行各种与工作有关的活动的愿望，它是工作行为的直接原因，并且是在一定时期内驱动和诱发人们向着规定的方向从事工作活动的持续力量。
64．群体规范。
一个群体的成员在彼此相互作用的条件下，会发生一种类化过程，即彼此接近、趋同的过程，使行为趋于一致，从而形成一个群体的内部行为常规，即群体规范。
65．群体凝聚力。
指的是群体对其成员的吸引力，成员对群体的向心力，即群体成员之间的相互作用力。
66．凝聚力和生产效率之间的关系。
一般来说，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更有效率，但凝聚力与生产效率的关系比较复杂。首先，凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果；其次，二者的关系受到群体绩效规范的影响。群体的凝聚力越强，群体就越容易追随其目标。此时，如果群体的绩效规范高，则凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产效率高。如果群体的凝聚力高，绩效规范却很低，则群体生产率通常较低。如果群体凝聚力低，但绩效规范高，则群体生产率水平中等。
67．外在性奖酬。
组织授予的，包括诸如上下级关系、工作条件、薪金、地位以及额外福利等这些与工作有关的奖酬。
68．内在性奖酬。
受个人自己所控制的，包括成就感、因工作干得好而感到的自我欣赏、工作本身、责任和个人成长等。
69．竞争压力对员工的影响。
一定的压力感有助于提高员工绩效，由于竞争压力的存在，员工通过较量，优胜者获得成就感和工作的认可而受到刺激，组织也通过竞争产生的压力鞭策后进。竞争压力对员工的影响，通常用倒u模型理论进行解释。根据倒u型模型理论，压力感低于中等水平时，有助于刺激机体，增强机体的反应能力。这时候个体的工作会做的更好、更快，并且个体也具有工作热情。对个体施加过大压力，对员工提出过多要求和限制时，会使员工绩效降低。也就是说，持续性的压力强度会拖垮个人并将其能量资源消耗殆尽。
70．运用竞争压力的注意事项。
（1）竞争的公平性；（2）竞争压力与工作相关；（3）把握好压力强度；（4）协助员工减少影响工作绩效的压力；（5）压力的结果要满足员工的需要；（6）重视人与工作的匹配；（7）重视制度的作用。
71．组织综合激励的注意事项。
（1）关注员工的需求；（2）使人与工作相匹配；（3）目标对员工是可行的；（4）有针对性的强化奖励；（5）重视金钱的作用。
72．劳动关系。
指企业所有者、经营者、普通员工及其工会组织之间在企业经营活动中形成的各种权、责、利关系。
73．《劳动法》规定的劳动者在劳动关系中的各种权利。
（1）劳动者具有平等就业和选择职业的权利；（2）劳动者有取得劳动报酬的权利；（3）劳动者有休息休假的权利；（4）劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利；（5）劳动者有接受职业技能培训的权利；（6）劳动者有享受社会保险和福利的权利；（7）劳动者有提请劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利。
74．劳动合同。
劳动合同是劳动者与企业确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议。
75．劳动合同的内容。
《劳动法》规定劳动合同必须具备以下条款：（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）劳动纪律；（6）劳动合同终止的条件；（7）违反劳动合同的责任。
76．自我实现。
自我实现是指个人才能得以充分展示和发挥，个人理想与抱负得以实现，以及人格趋于完善。
企业施工项目管理制度
一、为严格施工现场临时用电管理，确保用电安全，根据安全生产有关法律法规，制订本制度。
二、施工现场的临时用电必须按照《施工现场临时用电安全技术规范》编制临时用电施工组织设计(临时用电设备在5台及以上或设备总容量在50kw及以上)或制定安全用电技术措施和电气防火措施(临时用电设备在5台以下和设备总容量在50kw以下)。
三、施工现场临时用电施工组织设计或安全用电技术措施必须由电气工程技术人员组织编制，经相关部门审核及技术负责人批准后实施。
四、临时用电工程必须经编制、审核、批准部门和使用单位共同验收，合格后方可投入使用。
五、电工必须经过按国家现行标准考核合格后，持证上岗工作;其他用电人员必须通过相关安全教育培训和技术交底，考核合格后方可上岗操作。
六、施工现场安装、巡检、维修或拆除临时用电设备和线路，必须由电工完成，并应有人监护。移动电气设备时，必须经电工切断电源并做妥善处理后进行。
七、安装使用单位对临时线路应加强检查、维护，安全管理部门应加强检查、督促，对未经批准或虽经批准而不符合jgj46-20xx《施工现场临时用电安全技术规范》的用电设备或线路，有权禁止使用。
八、施工现场必须对用电设施进行定期检查，对安全隐患必须及时处理，并应履行复查验收手续。
九、施工现场必须按jgj46-20xx《施工现场临时用电安全技术规范》建立用电安全技术档案，安全技术档案应由主管该现场的电气技术人员负责建立与管理。
企业施工项目管理制度
为了加强对公司财务的领导，理顺公司本部与工程项目部的财务关系，明确其各自的工作职责和管理权限，根据公司建立“大财务”的基本思路，特制定工程项目财务管理暂行规定。
本办法适用于公司本部及各工程项目部。
财务机构设置：
（一）公司设财务部，负责全公司财务工作管控；
（二）各工程项目部设相应财务机构，负责所在项目财务工作；
（三）各工程项目部财务机构人员由公司统一委派，并接受所在项目部行政领导和公司财务部业务指导、监督、检查。
公司财务部管理职责：
（一）负责拟定会计核算和财务管理制度和流程，健全公司财务控制体系；
（二）负责公司本部会计核算和财务报表编制工作；
（三）负责公司资金调度和管理，根据需要对项目部资金进行调度；
（四）负责拟定、审核项目融资方案和相关文件，并组织实施；
（五）负责公司金融风险，建立财务风险管理和风险预警机制，控制公司财务风险；
（六）负责拟定公司资产管理和处置办法并参与实施，审核项目部资产处置方案；
（七）负责公司税收筹划和处理工作，协助项目部处理相关税务事宜；
（八）负责财务分析，为决策提供支持；
（九）负责外派项目会计的管理，指导下属项目部的财务工作。
公司各工程项目部财务机构管理职责：
（一）执行公司会计核算和财务管理制度和流程；
（二）负责本项目部的财务会计工作，保证完成各项会计核算和财务管理工作；
（四）配合审计单位做好每个基建项目的审计工作，及时提供各种数据及资料；
（六）进行财产物资管理，做好财产保全工作；
（七）负责营业税及相关税费的纳税申报和缴纳；
（八）及时处理财务工作相关事宜。
工程项目部资金主要来源：
（一）建设单位拨付的工程备料款及工程进度预付款；
（二）建设单位拨付的工程结算款；
（三）应付未付款项；
（四）公司本部拨付及内部单位的往来资金；
（五）其它来源。
工程项目部资金主要用于支付下列款项：
（一）工程用物资、设备的采购；
（二）职工工资及福利；
（三）工程人工费；
（四）缴纳税费；
（五）规定的各种应上交款项；
（六）支付固定资产修理费用。
工程项目部如需开设银行帐户，必须报经公司财务部门审核和总经理批准，严格按规定履行手续；同时，建立健全货币资金管理制度，严格遵守国家规定的现金管理制度和银行结算纪律，建立严密的内部牵制制度和保密制度。否则不得擅自开设任何形式的银行账户。
工程项目部的资金，由公司统一管理，其调配权属公司，工程项目部实现的合同收入结算后统一汇入公司指定帐户。资金运用要严格执行公司有关的资金管理规定。
工程项目部不设立现金库，其现金支出在出纳临时结算卡（个人账户）中开支。需要用现金支付的零星支出，按实际报销金额划入出纳临时结算账户，该临时结算账户不留余额。
工程项目部要定期编制财务资金计划，实行资金按计划管理。未列入计划的工程支出，未经本部批准不得列支。
严格执行国家有关法规和公司费用开支标准，严格划清成本开支界限，间接费开支要严格执行公司的有关费用开支办法，并如实在项目成本中列支。
材料采购必须严格执行公司有关物资的管理制度，做好工地余料盘点工作。采用移动平均法，购入后被领用的工具、器具及办公用品等低值易耗品，在领用时必须履行物资保管责任转移的相关手续，领用后转入工程成本，并做好物资管理台账。
条项目部要设置存货实物账，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。项目会计在月末审核库管员编制的材料购销存明细表后，再编报材料购销存汇总表送交公司财务部。存货计入成本要以出库单（领料单）和存货成本分配表为原始凭证。
根据需要配备的各类施工机械设备，必须建立固定资产帐卡及台帐，做到帐卡相符、帐实相符。所配备的机械设备按规定足额提取折旧费。调入的机械设备，及时办理交接手续。项目部对机械设备等固定资产只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。
对于工程项目一次性使用，完工后拆除的临时设施，应由项目部自行建造，其费用由项目成本负担。对于周转性费用的临时设施（如活动房屋等），其摊销费用由项目成本负担。工程完工后能及时回收保管的，按公司规定报批后处置。
营业税及其附加费由项目部按规定在工程所在地计缴。
工程项目部在工程完工解散之前，应对各债权、债务和往来款项清算完毕。对竣工时仍清算不完的，提出处理意见并报经公司主要领导同意后转公司继续清理。
工程项目部解散时剩余财产物资按以下原则处理：
（三）剩余材料及其他物资按质论价处理，发生的损益由工程部负担；
（四）项目部对准备处理的剩余财产物资必须经过材质、技术鉴定，确定处理价格，填制鉴定清册交工程部门办理，任何人不得擅自处理。
工程竣工后，编制竣工决算，协助建设单位向接管单位办理固定资产移交手续。同时对该项目的财务状况、工作质量等进行一次全面的分析和总结。
对确实在短期内无法处理的遗留问题，工程部应向公司专题处理报告，经公司决定同意后转公司处理。
妥善保管财务会计资料并按档案管理的规定及时办理会计档案的立卷归档工作。工程项目部解散时，会计档案移交给公司档案部门。
工程项目部必须遵守国家财经纪律，不断提高财务管理水平，主动接受公司财务监察和审计监督。
工程项目部主办会计应于每月21日结账，并于每月26日前回公司对账，将当月核算原始资料移交本部主管会计人员。
工程项目部应于每月26日前按统一格式向公司财务部报送财务月报，包括“资产负债表”、“工程成本明细表”、“材料收、发、存明细表”、“现金收支月报表”、“债权、债务月报表”等，并于每周末报送现金收支周报表。财务报表一经确定，不能随意修改。
工程项目部应于每季尾月末、每年12月末和工程决算后向公司报送财务决算报告（报表的种类与每月报送的报表种类相同）并附相应的财务说明书。说明书应重点说明生产经营状况，资金增减和周转情况，成本状况，财产物资变动，工程结算以及对财务状况变动有重大影响的事项。工程项目部每季进行经济活动分析。
本规定由财务部草拟，行政人力资源部、工程部、合同成本部共同修订。
本规定自发布之日起施行，解释权归公司财务部门。
企业项目管理的关键问题
企业导入新的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。立项的主要工作就是可行性分析，现在流行说swot分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。
项目报批-预算先行。
项目可不可行是第一步，可行才能报批，报批必须预算先行。光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐败。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。
项目启动-组织成立。
相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。
项目跟踪-循序渐进。
项目小组成员往往都兼有本职工作，应该反过来说，是原有岗位人员兼职项目管理。但是不管项目小组成员原有岗位职务高低，他一旦成为项目小组成员，企业其他人员为了这一项目的顺利进行，都必须尽力配合，哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。
时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整，这一点也不奇怪。去年爆发的金融危机不知打乱了多少项目计划。这也许是特例。不过就是没有外力作用，企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成;二是项目进展受阻，无法按期完成;三是项目立项草率，中途发现没有实施价值;四可能是物价上涨过快，预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可，而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。
项目风险-防患未然。
金融危机并非一无是处，至少教会了人们懂得什么是危机。做任何事情都是有风险的，不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小，项目小组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包，由专业公司承担，还是购买保险、自己承担?还是三方联合，风险共担?也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投zi过大的项目必须专人负责风险管理。
项目验收-仔细核算。
项目变更也好、遇到风险也罢，既然企业依法决策了，项目小组成员就要想方设法、克服困难、战胜挑战，确保任务完成。项目完工，必须立即组织验收检验，对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花钱多少，而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用，从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告，必须同时对项目小组成员的工作进行考核，不能让企业的投入没有效果，更不能让企业的投入打了水漂。
项目应用-逐步完善。
企业也不要指望项目有立竿见影的功效。任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到，那就是项目完工后，对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。
企业项目管理论文企业项目管理论文参考文献近三年
摘要：面对当前竞争如此激烈的市场环境，erp、crm、电子商务等都已经成为企业信息化管理过程中不可或缺的应用系统。其中，erp正在向高度集成、高度自动化的全程信息化管理时代迈进。因此，改善erp实施过程中的有效管理对提高企业的核心竞争力具有重要作用。
erp实施是在有限的时间范围内，运用有限的资源、技术、工具等设计开发出能够充分满足项目干系人需求的erp产品。erp产品应该具有如下几个特点：能够与公司的经营业务高度匹配；能够充分满足用户的使用习惯；能够完全保证企业信息的安全性；能够满足企业决策者的分析需求。
erp项目管理是erp实施中的重要组成部分，明确项目管理中各个环节的重要性，是erp实施成功的关键。实效、合理的erp实施不仅要保证erp项目的如期上线，还要避免erp实施过程中的资源浪费，有效保证erp产品的质量，提高企业的经济效益，从而提升企业的核心竞争力。
erp项目的实施必然会涉及企业组织架构中的各个职能部门。如果项目实施不当，不但会造成系统实施失败，而且企业的经营也会因此而承受“致命经济损失”。因此，针对erp系统的实施，必须进行严格的项目管理。
1.控制进度风险。
企业erp的运行对企业的流程优化以及企业正常运营有很大影响。如果企业erp不能如期上线，就会对公司的经营、决策产生重大影响。因此，需要严格制定项目的总体计划，明确项目各阶段完成的任务和任务持续时间。其次，在进度控制方面一定要考虑应对突发事件所造成的影响，及时调整进度计划以便能如期完成erp项目的实施。
2.加强沟通管理。
项目干系人之间良好的沟通是erp实施成功的保障。加强沟通管理不仅有益于减少项目干系人之间的沟通障碍，方便项目实施者能够充分了解项目干系人的需求。在此基础上对合理的需求变更予以满足，消除产品与项目干系人期望之间的差距，使erp产品能够完全满足企业的实际应用。
范围管理是项目管理的基础，也是项目管理过程中的重点。对项目范围的管理也就是对项目整体工作要求的管理。项目范围管理包括2个方面：项目需求管理和项目过程管理。不同的是，项目需求管理确定的是需要做什么，而项目过程管理确定该如何实施。合理的项目范围管理就是确定项目范围及有效的控制变更范围。首先，应编制周密的项目范围计划；其次，对项目工作予以分解，并针对各项任务与项目干系人做良好的沟通、分配最适合的人力资源予以实施，最终得到满足项目干系人需求的erp产品。
4.加强成本控制。
成本是价格的基础，而利润的实现取决于成本。虽然erp能够为企业带来巨大的收益，但这并不代表企业可以在erp实施过程中可以无限投资。所以加强成本控制，不但能够保证erp的顺利实施，而且能够挖掘企业erp所带来的经济收益，使企业利益最大化。那么，如何保证实际预算、费用不超出预算成本？资源计划必不可少，并在此基础上进行有效的成本估算和成本预算。与此同时，项目管理者需要对项目的.费用进行实时控制。加强项目管理过程中的成本控制，不仅是传统观念的改变，更是对项目成本核算管理体制的建立与完善。
5.合理配置人员。
erp实施人员对企业业务流程的了解程度、erp实施人员的技能以及实施人员的职业道德等在一定程度上是erp实施的关键与核心，也是erp实施过程中的重要任务。如何保障这些高素质、高技术人员的稳定性是项目管理者值得思考的问题。项目组成员的流动性将会对项目造成影响，甚至直接导致项目的失败。一般项目管理者会根据项目的规模来配备最适合的项目组成员。在甄选项目组成员的过程中，应该尽可能协调好项目经理与项目组成员间的关系，对集权和分权做出最良性的控制，如此才能保证erp项目在实施过程中的灵活性、统一性。其次，在erp项目实施人员配置过程中，要尽可能避免人力资源结构不合理而导致的效率低下。
6.进行风险评估。
在项目管理过程中即使做好了所有的准备工作，在erp项目实施的过程中也未必没有风险，合理控制风险并有效减少或规避风险是项目实施需要关注的问题。合理的控制风险既是对投资主体的负责，也是对erp系统的负责。传统意义上进行风险管理的方式有：规避风险；接受风险；风险转移。
规避风险与接收风险同样都是较为消极的风险管理方式。项目管理者通过规避风险有意完全避开风险并放弃该部分收益的选择。此类风险控制方式一般仅发生在无法接受风险和风险转移的过程中。不同的是，接受风险是在减少损失的同时，也接受了风险的存在。利用传统方法往往无法使许多风险从根本上得到控制。风险发生的根本是由于缺乏有效的风险管理体制造成的。换句话说，有效的风险控制不是减少风险，而是减少风险发生的可能性。
要做到减少风险发生，可以从以下几点入手：首先，应尽力完善企业管理制度。完善企业管理制度、提高企业执行力是风险控制的基础；其次，在项目实施期间，建立有效的风险监督机制，对项目的客户风险、产品风险等潜在风险进行分析和监控；最后，明确风险责任主体，使不同的项目组成员正确认识风险对项目实施成败的影响；并且引导项目成员在风险分析和认识过程中尽可能保持中立。大多数情况下，项目管理者通过以上措施，能够将重大风险控制在萌芽状态，从而保证erp项目的实施不会受到重大风险的影响，最终在保证产品质量的情况下如期上线。
四、总结。
综上所述，项目管理在erp实施过程中具有重要意义。在erp项目实施过程中，要结合企业自身实际情况予以有效管理，并且在项目管理过程中要不断控制，以促进erp实施过程的顺利进行，从而促进企业信息化的发展。
参考文献。
[1]在建筑工程项目管理中的应用[j].消费电子，2013，（10）：199.
[2]高瑞港.项目管理在r公司erp项目实施中的应用研究[d].浙江工业大学，2015.
企业项目管理制度
企业想要提升核心竞争力，最基础的需要就是提升企业项目管理制度，一个好的企业制度管理能够使得企业拥有更高规模的效率，塑造整个企业的风气，使得企业能够更好的对自身形象进行管理，由此可见，一个高效的项目管理层能够直接影响到企业的生存和发展。近些年来，虽然企业越来越重视规范的项目管理制度，但是在项目管理制度的各个方面依旧存在着各种问题，其中最大的问题就是，现如今的市场经济与企业发展有所摩擦，企业项目管理应该调节市场经济与企业发展中产生的摩擦，进一步改进和配合市场经济发展的需要。
规范项目管理制度最重要的是建立统一的标准，在整个企业齐心协力的情况下，大家按照同一的标准进行工作，统一的流程利于企业管理。在各个部门职责分明的情况下，最大程度上进行标准化管理，使得企业能够在相互配合的情况下最大便捷的程度下进行运转。这种优化简洁的运行能够最大程度上降低施工成本，由此可见简洁的工作流程能够提高企业的经济成本。
所谓“工欲善其事必先利其器”，要实现项目高效化管理，一个适合企业使用的项目管理系统是非常重要的，项目管理工具能够让项目管理清晰、高效、实时、精确，让项目管理者事半功倍，掌握项目的最新进度，管控项目进度及质量，并且，通过项目管理工具的统一管理，可实现一个系统同时管控多个项目，实现项目群或者项目组合管理，有效提升企业项目管理效率。
(二)强化项目基础管理,提高员工责任心,增强团队凝聚力，提高企业效益。
想要加强项目基础管理，最需要的是需要增加员工责任心与凝聚力。从企业的角度来说，良好的培训方式能够实现对员工的充分培训。只有员工获得了充分的培训，才能够提高人力资源的价值，从而为企业创造更多的效益。经调查显示，在我国大部分企业当中，受到培训的员工会对自己的本职工作有更深层次的理解，继而对企业产生深深的归属感与主人翁的责任感。由于对其工作目标有了更好的了解，也因此提高了员工对自身价值的认识，从而使他们能够提升对工作的满意度，并对工作相关的技能更加富有兴趣。建立完善的培训课程体系要求企业应当综合员工的入职时间、培训岗位以及培训层次进行多维度的立体课程制定，员工可以依据自己所处的位置找到该阶段明确的培训内容，进行有针对性的培训，按照该多维体系进行培训，是提供员工职业发展所需的提高类培训最重要的手段。此外，应当将培训课程进行物化，形成产品，即模仿大学选修课的形式，以职员的需求为实际出发点，将职员的兴趣点与培训需求相结合，将培训打造的有收获，可选择，易理解，为员工们想要自我发展的.想法畅通渠道，是提高企业效益的最好办法。
在传统的企业管理理念当中，基础项目管理重要的是在意直接收益，而不是培训成果。在这种情况下，企业对管理的认识产生了较大的偏差，不少以利益为重的企业，出现了“管理无用”的观念，并不关注如何提高企业管理的想法。由于项目管理观念的滞后，许多企业选择的管理内容缺乏实用性，如当电子商务进行流行的时候，许多企业不从实际出发，盲目跟风进行电子商务的培训；在互联网+时代，又一味的进行互联网相关的管理，其自身的培训内容与企业自身的发展不相适应，形成了两张皮的情况，正是项目观念滞后的结果。
整个中国的市场经济在飞速发展，从某种程度上来说，企业的竞争就是人才的竞争，是对人才进行合理规划的竞争，只有从实际出发，根据企业的战略发展制定对各关键岗位人才的需求，才能对应制定出发展出企业人才所需要实现的项目规划。只有切实做好基础项目管理的工作，才能够对工作人员形成循环式的鼓励，当他们的工作能力获得提高，其学习能力与创新能力也会随之提高，只有员工的潜能在正确培训的引导下被不断发掘，才能形成企业强大的竞争力，使之在市场发展中立于不败之地。
企业项目管理模式的演变
企业项目管理(enterprise project management，epm)是随着项目管理方法在企业或政府部门等长期性组织中的广泛运用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。要认识企业项目管理，我们必须先认识项目和项目管理。
项目是为了在预定进度和确定的预算范围内达到特定目的和预计收益的一种有组织的方法。自从人类文明出现伊始时人们就从事项目，只是近50年来“项目”这个词才被广泛地使用起来。仔细揣度项目的定义，其中包括如下的关键词：
有组织的方法：即项目管理的方法。
特定目的：指该项目在商业、组织、技术、文化和政治方面的目标。
预计效益：效益可以是经济效益、社会效益、组织效益和文化效益等。
预计进度：项目管理方法的时间目标。
确定的预算：项目管理的另一个目标。
作为一个有组织的方法，项目的管理包括以下各项主要活动：
在项目内或跨项目配置和管理资源，进行项目内的活动和非项目工作。
处理跨项目的问题和机遇。
搜集、整理、提炼和利用通过项目所取得的经验教训。
提供一个能适合不同类型和大小的所有项目的管理机构。
不断改进项目管理技巧和效果。
以上列举的就是项目管理成功的关键因素，把他们组合起来就是项目管理定义的雏形。简单的说，所谓项目管理就是对项目的管理，项目管理者的中心工作就是按工期、按预算、按要求完成任务。美国项目管理学会(pmi)认为：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。pmi在其出版的《项目管理知识体系》(project management body of knowledge，pmbok)中，把项目管理的内容划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中项目负责人较为重视的是项目的进度控制、质量控制和成本控制。
自从20世纪70年代以来，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践作出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量等方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此，在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理，也就是“按项目管理(management by project)”。
于是，传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理实践中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想上把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式每期核心是基于项目管理的组织管理体系。
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目(managing projects on an enterprise wide base)”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织也已广泛实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大的发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。
我们可以看出：项目管理这个概念的内涵在不断深化的同时，其外延也在不断的扩展，首先是扩展到企业层面，现在又扩展到一般性长期组织层面中来了。未来它还会扩展到何种层面上呢?我们还不得而知，但有一点可以确信，那就是项目管理的方法具有高度的灵活性和普遍的适用性，将来还会得到更大的发展!
在实际的运作当中，采用项目管理业务模式的企业我们称之为项目型企业，在这种典型的业务模式中，企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品或服务。此类企业选择和执行何种类型的项目，充分反映出企业的市场战略。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。 例如，ibm全球服务事业部和惠普咨询事业部都是项目型企业。国内it行业内的系统集成公司、软件服务公司、咨询服务公司也都是项目型企业。项目管理技术可以在这些项目管理型企业中充分发挥作用。
要成功实施企业项目管理方法，必须具备两个条件：正确的企业项目管理战略规划和方便实用的企业项目管理工具。
企业项目管理战略规划，是指企业高层制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目。简单来说，企业项目管理战略规划的工作，就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的.运营管理体系。项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。而在企业项目管理的实施过程中最大的难点就是来自于如何将项目管理方法与企业的业务流程集成起来，从而建立以项目管理为核心的业务流程，而此业务流程又是基于项目管理的过程所设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。比如在erp软件厂商中，sap公司基于企业业务过程管理设计的erp软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的erp软件。 同样，在企业项目管理的实施过程当中，也要强调过程管理的重要性，将企业业务流程融合到企业项目管理的框架中来。一般而言，企业项目管理适宜于采用以角色为基础的业务流程，将业务过程划分成阶段，定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。 这样就可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且，部门和组织进行调整，一般不会涉及业务流程的调整。因此相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。
ibm全球服务事业部和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与focuspm方法相匹配的业务流程叫elcp(engagement life cycle process)，由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。
企业项目管理有了正确的战略规划，还得有具体实施中使用的利器——企业项目管理软件。它是专门用来支持企业项目管理的一系列软件工具，也就是说，这些软件用来支持计划、跟踪、分析和输出。对于项目团队而言，项目管理软件的有用性体现在其长期的使用中，它为管理层展现了项目的结构，同时也为团队成员解决诸如“如果…..会….”等问题，此时，企业项目管理软件就成为了分析专家。
正确的战略规划保证了项目向既定的目标成果发展，方便实用的企业项目管理软件则保证了战略规划的顺利实现。企业项目管理不仅具有理论上的优势，还具有实践的可行性，未来必将得到更大的发展。
充分认识企业文化对项目管理的影响
企业文化被人们广泛讨论，人们对于企业文化的理解也是各有千秋，很难有一个系统的定义来统一大家的理解。但是无论如何，企业文化需要一个实实在在的落脚点，不然企业文化只能是空中楼阁。
企业文化总给人一种看不到、摸不着的感觉，没有企业绩效那种实在感和成就感，但是企业在管理过程中却不能忽略企业文化的建设，而是要将企业文化渗透到企业管理中去，还要主打企业文化建设，让企业文化在企业管理中发挥作用，最终就会看到不一样的结果。
关于企业文化的定义，百科名片是这样定义的：企业文化亦称组织文化(corporateculture或organizationalculture)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。国外有专家说，企业文化是一种理论观念，而它带来的结果是实实在在的。国内有人说企业文化能推动企业发展，也能阻碍企业发展，就像水势，水能载舟，亦能覆舟。但是大多数人对企业文化还是抱有比较乐观的态度，认为企业文化是在企业的经营活动中，通过社会实践表现出的一种企业精神，它包括了经营理念、价值观、思维方式、道德素养等内容，是一个企业综合方面的表达。
企业文化同时也作为企业的一张名片，应该将这种文化发扬光大，利用好这张名片能帮助企业塑造更好的形象，推动企业不断向前发展，不断提高企业的竞争力，在日益激烈的市场中站稳脚跟。
企业绩效是直接反应一个企业经营效益和业绩的结果。企业的文化理念会影响员工，并通过产品或员工与客户的接触直接影响到与企业有直接利益关系的客户。企业的宗旨就是服务客户，企业的价值只有通过对客户提供服务才得以实现，客户的评价是关乎企业绩效的重要指标。因此，企业文化会间接影响到客户，从而影响企业的绩效，至于这种影响是利是弊，要看企业的管理者们对企业文化建设的理解和重视程度。
企业文化的奠基人劳伦斯o米勒曾说，今后的世界大型企业的经营方式会倾向于新企业文化和文化营销的经营策略。随着社会的发展，一切守旧的、不合时宜的理念都会被淘汰，取而代之的是创新、适用的观念，要有实现超越自我的勇气。对于企业，要提高办事效率，从而提高绩效，建立一个新的企业文化体制迫在眉睫。
新世纪，新面貌，新文化，企业之争就是文化之争。纵观世界500强企业，基本都有很优秀而又独到的企业文化，如我国的世界500强企业――中国建筑等。中国建筑总公司组建于1982年，是中央直接管理的53家国有重点骨干企业，以房屋建筑承包、国际工程承包、地产开发、基础设施建设和市政勘察设计为核心业务，发展壮大成为中国建筑业、房地产企业排头兵和最大国际承包商，是不占有国家大量资金、资源和专利，以从事完全竞争行业而发展壮大起来的国有企业，也是中国唯一一家拥有三个特级资质的建筑企业。作为中国建筑行业的领航者，中国建筑不但在国内有很大的影响力，在国际上也名声大噪。它的成功不仅源于在建筑工作上的努力，更有着企业文化的支撑。它的企业宗旨、核心理念、企业精神、经营理念、价值观、环境观、安全观这些企业文化理念也深入人心，并作为现代企业文化建设的标榜，是值得企业学习效仿的。因此，现代企业要加大企业文化建设，并不断壮大。
一个企业有了企业文化理念，就会在企业运营中为企业提供一条指引线，企业在企业文化的牵引下能把原本组织性不强、凝聚力较差的局面变得明了起来，从而形成一股强大的力量。这股力量能使企业上下拧成一股绳，增加员工的凝聚力，使大家团结一心，摒弃个人私利，为了共同的目标而奋斗，从而实现更好的绩效。
总之，当代社会企业发展不再局限于传统的思想观念，加强科学、有效的管理措施是必要的。企业文化是企业服务的宗旨，是企业一切经营活动的指引线。企业文化建设的好坏，对企业绩效有重大、深远的影响。因此，企业要好抓文化理念建设，提升企业绩效。
建筑企业项目管理信息化论文
近年来，随着建筑领域制度的不断完善，行业内愈演愈烈的竞争态势不减，建筑市场已进入了微利时代，优胜劣汰、适者生存法则警示着施工企业必须通过自我调整，不断提升项目成本管控水平，才能使企业获取健康且可持续发展的经济效益。企业是以利润为中心，项目是以成本为中心，企业的效益和利润来源于项目，效益和利润是企业发展的最根本目的。
二、影响项目成本管理的主要环节。
成本管理贯穿于整个项目管理过程，包含标前筹划、合同签约、进场施工、过程控制直至收尾竣工等多个环节，其中任一环节出现偏差，均会对项目成本造成影响，仅程度不一而已。
1.标前风险评估。
标前风险评估工作至关重要，不能流于形式，企业相关业务部门须对招标文件、合同条款，对拟定方案、施工重点难点及经济成本等进行一個全面且系统的“把脉会诊”，充分预判潜在风险，杜绝因走形式、不严谨、不专业等行为造成的评估偏差，导致项目成本的“先天性不足”，出现中标即亏损的局面。
2.预控管理。
预控管理是决定项目成败最为要害的环节。项目管理的实践证明，凡未做好预控措施的项目，都存在“先干后算、干了不算”、“铺张浪费、秋后算账”的现象，规范化管理程度不高，项目成本管理失控。
3.施工过程管控。
项目生产过程中的管理控制是预控管理的具体实施，它是一个系统且复杂的动态管理过程，是项目成本管理中最为关键的一环，包含计划、技术、安全、质量、物资、机械、劳务等多项的管理内容，过程中任何一项出现偏差，都会对项目成本产生影响。
4.变更与索赔管理。
建设项目中的工程变更与索赔几乎是不可避免或者势必发生的，它作为合同管理的一部分，是一项细致且严格的重要工作，其涉及项目的进度、工期以及费用，会对项目的经济效益造成直接影响，换句话说有可能会直接决定项目的最终经营成果。
5.竣工收尾工作。
在现今国家基建大规模推进的同时，施工企业面临着规模扩张与人力资源间的矛盾，由于人力资源的相对匮乏，很多企业在项目竣工收尾阶段往往将主要技术管理力量抽调到在建项目，对竣工收尾工作重视程度不够，进度拖拉不前，来回反复折腾，致使项目已有的经济利益流失。
三、如何加强项目成本管理。
要做好施工项目的成本管理，应树立成本管理“三全”概念，分别全员、全程、全面，从标前运作直至竣工收尾全过程对成本实施动态管理，合理预测项目经营风险，以先进的理念和完善的体系来赢取更多的竞争优势和更大的市场份额。
1.强化标前评估工作。
企业应着重强化标前调研和策划工作的力度，建立标前评审制度，注重通（专）用条款的解读，注重项目施工重点及难点的分析，注重项目标前成本的测算，应针对项目特点，考虑市场行情，结合自身实际，慎重决策，合理定价，确保高质量中标。
2.做好超前谋划，强化预控管理。
企业要将公司的智力资源渗透辐射至项目，将控制力延伸至项目，提前做好分析谋划，要在预控管理上起到主导作用。
（1）注重项目管理团队的组建。
企业应针对项目特点，认真物色项目经理及项目管理团队的人选。和谐、团结、高效的管理团队是项目至关重要的核心框架，而项目负责人作为受企业委托的'项目第一责任人，是项目管理团队的主心骨，其职业素养、组织经验、判断决策等方面能力的强弱将会给项目管理带来决定性影响，甚至会关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。
（2）着重抓好施组方案的编制和优化。
施组方案是投标技术方案的完善和优化，是指导项目进行组织施工的纲领性文件，是项目建设的质量和技术保障。施组方案的编制须符合可操作性、可完善性、灵活性、全局性及全面性。企业应根据设计图纸和有关技术资料，结合自身实际，充分利用自有资源，对施工工艺、组织模式、设备选型及措施保障等进行分析优化，制定详尽且操作性强的施组方案，使资源配置合理，工序衔接紧凑，生产有序推进，同时通过合理优化来降低成本投入。
（3）提高责任成本编制质量，签订经济承包责任书。
成本预算是成本管理之本，在强化责任成本及时编制与下达的同时，必须突出责任成本编制的精度和质量。与项目经理签订经济承包责任书，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止项目成本失控。
（4）做好增值税政策及法规的研究，做好项目税务筹划。
营改增后，建筑施工企业筹划的基础是增值税，因此税收筹划在纳税人的类型、计税依据以及税率等诸多方面将不同于“营改增”前。企业应对增值税法深入研究，结合建筑施工企业的特点，安排税务筹划，同时充分利用好试点时期原营业税的税收优惠在增值税上的适用。
3.加强项目施工过程的管控。
项目施工阶段是成本发生和成本管理的主要阶段和关键阶段。前期的预控策划是公司智力的体现，项目实施阶段应严格执行既定方案，通过严密的生产组织和过程的合理优化，采取有效的管理措施，确保项目成本始终处于可控状态。
（1）安全管理。
安全重于泰山，作为以创造经济效益为目的的施工企业，安全管理不仅关系到企业在社会中良好的形象，更事关企业的生存发展和前途命运。
安全管理工作必须坚持“以人为本”，坚持“安全第一、预防为主”和“管生产必须管安全，不安全不生产”的原则，无数案例事实证明，忽略和放弃“安全第一”的原则，教训都是惨痛的。企业须保证合理的安全经费投入，完善安全防护措施，改善作业环境，消除安全隐患，防患于未然。结合施工特点、重点及难点，开展有针对性的安全教育或培训工作，强化安全意识，落实安全生产责任制，责任分解到人，做到全员参与管安全，全过程安全监管，安全管理全覆盖，同时也应加大奖罚力度，采取“株连”政策，一人违章，多人受罚，促使相互监督。
（2）质量管理。
“百年大计，质量第一”，质量是企业的立足根本，它反映了整个企业的技术和管理水平，是企业品牌的象征。
进行全员质量教育，提高全员质量觉悟，增强全员精品意识，做好技术交底，加强技术规范及操作规程的宣贯工作。建立质量管理目标，健全内控质检体系，落实质量终身责任制，责任层层分解，逐级落实到人，强化施工现场的质量管理。实行全面质量管理，采取“事前、事中、事后”质量监控程序，制定阶段质量控制要点，建立档案签证制度，对发现的质量问题要追根溯源，研究总结并制定防范措施。企业在狠抓工程质量同时，也应注重成本管理，通过提高质量来赢得满意度及市场份额，通过降低经营资源成本，提高企业经济效益，走质量效益型发展道路。
（3）计划管理。
凡事预则立，不预则废，没有计划就等于没有目标，编制实施性强的计划就显得尤为重要。
项目应结合施组方案，通过不断优化，合理配置要素资源，制定相应的进度计划、成本计划、物资采购计划、机械投入计划、安全投入計划、资金计划等等。以科学严谨的进度计划为主线，制定对应的成本计划目标，树立方案比选优选理念，合理调配资源，科学安排工作面。以关键线路为主线，针对不同阶段的重点与节点，采取有效措施，制定操作细则，确保计划的整体实现。建立计划动态调整机制，对实施过程中发现的问题及时纠偏导正，使进度和成本始终处于可控状态。
（4）物资管理。
物资管理是项目管理的重要组成部分，其在项目成本中所占比重最大的，重要程度自然不言而喻。
建立总控台账，按照进度计划要求，提交申购计划。采取招标及询价等方式，坚持货比三家，加大采购透明度，控制好材料采购价格。遵循“保证重点，兼顾一般”的原则，分清轻重缓急。物资须点验登记入库，认真做好数量和质量验收。做好发料领用台账，实行限额发料制度，对超出限额领用的，须先查明原因，经过审批后方可领料。企业设立周转料管理机构，负责统一购置、统一租赁、统一调配，提高完好率和使用率，实现保值增值；项目上要设立周转料库，做好周转料的点验入库及保管工作。加强废旧返还料管理，充分挖掘废旧返还料可再利用性，盘活这部分资产，避免野蛮作业、随意切割，避免长料短用、优材劣用。另外，废料要及时按规处理，防止丢失。
（5）机械设备管理。
根据工程项目特点，规模大小及工期要求，合理选型配备机械设备，遵循“满足生产、经济合理”的原则。尽可能加强企业内部机械设备的运转和调配，提高自有机械设备的综合利用率，降低综合使用成本。合理安排施工工序和施工负荷，提高机械设备的使用效率，尽可能减少机械设备闲置时间，降低机械使用成本。
（6）劳务分包管理。
通过招标或竞争性谈判，选择与综合实力强的劳务公司合作。分包单价要合理，力求双赢，要树立综合大成本概念。实行“量价分离”的方法，严格合同签订，责权清晰，严格合同结算及付款等方面的管控。
（7）现场经费管理。
企业要结合项目实际，合理配备人力资源，组建一支高效精干的项目管理团队。项目要以责任成本为红线，做好内部控制，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。
（8）项目经营盘点分析工作。
项目经营盘点主要目的是如实反映项目实际运营情况，了解项目成本构成，便于分析产生偏差原因，采取针对性的纠偏措施，从而实现项目成本的动态控制和主动控制。项目应坚持成本的定期分析制度，及时掌控成本动态，及时查找漏洞，及时采取措施，及时纠偏导正。企业应定期召开项目经济活动分析大会，大力开展互比互看活动，对内公布所属项目的外包单价、材料单价、设备租赁单价、现场管理费和责任成本预算节超率等成本管理关键性指标，形成互比互看热潮，以无形的舆论压力和舆论氛围，促进管理激发降本增效的积极性。
4.加大变更索赔的力度。
变更索赔工作对于项目效益的影响十分巨大，应将此项工作摆在万分重要的地位来抓。
企业应组织变更索赔专家团队深入现场，会同项目做好策划梳理，竭力寻找现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，制造变更索赔条件，下达变更索赔目标，采取定期或不定期的现场督导帮扶，协助项目突破具体难关。
当生变更事项时，项目应及时请建设相关方确认，明确费用归属问题。在谈判的博弈中，要据理力争，善于“抓大放小”，将重点聚焦在金额大、利润高的项目上。
项目上应注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认，通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
5.高度重视项目收尾及竣工验收工作。
企业要重视项目竣工收尾工作，组建精干高效的收尾工作组。工作组须严格按照设计要求及合同内容，确保资料正确、完整、及时。特别强调收尾工作的计划性，建立定期例会制度，及时沟通并解决。工程竣工后，要及时进行项目决断，明确债权债务关系，加强与业主沟通力度，加快决算进程，加强应收账款管理。另外还要对整个经营管理情况进行总结分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为日后项目管理提供参考经验。
四、结论。
施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的、全过程动态管理工作，在现今微利的建筑行业内，企业只有通过不断的自我调整，不断提升项目管控水平，提升项目盈利能力，提升企业品牌影响力，才能够获得更大的市场份额和更多的经济效益。
施工企业项目管理措施
施工项目管理的优劣，直接影响项目经营，影响企业利润和企业形象。小编下面为你整理了施工企业项目管理的文章，希望对你有所帮助。
针对项目的考评办法应切实可行，尤其要充分考虑项目与项目之间的共性和个性，不能一概而论，更不能以偏概全。
任何一个项目从开始招标到中标，都有一套完善而成熟的体系及流程。但是笔者认为，中标后的项目不应立刻套用公司或局里的考评制度，而是应该由公司管理层或局管理层牵头项目经理，制定可行的考评制度。例如有些项目，主要目的就是为了打开新市场。这类项目部分情况下先天不足，不以盈利为目的。这类项目存在的目的是为了企业能够打开某一类或某一地区的市场，其根本目的在于未来。如果非要将盈利指标等列为考评中的重点，那就属于本末倒置，更令项目部管理层无所适从。这些风险应在投标时就从企业角度充分考虑到，为这类项目制定贴身的考评方法，才能彰显公平，才能有效提高项目管理层工作的积极性。
再大的施工单位，即便是笔者所在的央企，也是由每个项目部作为细胞而组成的。企业利润唯一的来源只有是各下属项目部上缴。所以充分调动项目部员工工作积极性和工作效率，应该是企业管理层认真考虑的问题。
从管理学角度来说，物质激励和精神激励是最常用的也是最有效的两种激励方法。事实上，对于常年在外施工，常年两地分居的施工单位员工来说，这两种方法显得尤为有效。再高尚的理想离不开面包，所以保证基层项目部和基层公司员工的物质收入，能够符合行业水平，适应不断提升的通货膨胀，是促进员工积极性的基本保障。尤其现在央企成熟的技术人员或管理人员流失率在逐年递增，这和收入水平是有直接关系的。对于施工项目部员工，每年休假次数屈指可数，经常面对高负荷工作，过度疲劳是最常见的状态，而一旦感觉物质收入不符合这类高强度的付出，那人员的流动率必然增高。
精神激励对于这行业来说，也显得尤为重要。精神激励笔者认为不光指的是年底的优秀评选、先进评选等，因为那些名额毕竟是少之又少。对于笔者身处的三级子公司来说，正式员工少则几百人，而每年的先进评选往往只有寥寥数个的名额。所以另一种精神激励笔者认为尤其适用基层项目部，那就是关于职工家属的福利制度。现今社会，像笔者这样80后的施工单位从业人员，大都至少是大专毕业，大部分已经都是本科毕业。而80后这一批工作已有6到10余年的员工，配偶当全职太太或全职丈夫的还是极少的，大多数也都有一份工作。这不光是意识问题，也是受到现在高强度的生活压力所导致。但是常年的两地分居，会对家庭和睦带来极大的负面影响。而一个后院失火的人，也是很难将全部精力投入到工作中。所以笔者建议，应针对基层项目部人员的正式配偶，可以每月或每季度规定相应的请假报销制度。例如每月报销一次往返车费或每季度报销几次等，鼓励员工正式配偶在适当时候多来项目部探望亲属。这不仅能够很好的优化员工思家的情绪，更能提高企业凝聚力。并且对于项目部来说，能够有效减少员工回家探亲的次数，将员工更多的时间停留在项目上。既缓和了情绪，又能提高工作效率，还能提高企业凝聚力，这是一种多赢的方式。虽然不可能从根本解决回家的问题，因为这行业的特点之一。但笔者认为这一办法应对现在不断毕业的90后以及未来的00后，更追求自由、独立的新时代员工来说，还是会有显著效果。
现在部分项目部存在一种较为尴尬的情况，就是毕业生无法及时转化为专业技术员，充分发挥专业特长。造成这种原因主要是，现场施工环节难免存在磕磕碰碰等问题，毕业生对于施工安全重视度受经验和阅历制约，难以顾及周全。为避免出现人身安全问题，所以许多项目部不敢让毕业生直接从事生产一线，有些毕业生甚至在工作两年后，都没有在工地搬过一根钢管或拧过一颗螺丝。最后就是导致与现场施工脱节，难以发挥其作用。恶性循环的结果就是，毕业生越来越多，但是懂技术有水平的技术员缺始终缺乏。打破这一僵局的办法，笔者认为还是因鼓励项目管理层，放开手，在有合适的老员工或老工长的带领下，让毕业生直接在生产一线适应几个月，熟悉施工流程及施工工艺。在此期间也不能将全部的安全重担压到项目部和安质部上，毕竟现场情况瞬息万变。因从公司层面或局层面，针对毕业生购买人生保险，由项目书记牵头项目安质部针对自己项目来的每个专业的毕业生制定简单易懂的安全教育。笔者认为只有这样，真正亲身参与过施工的毕业生，才能更好更快的将专业知识与实际相结合，在一年或两年后，迅速成长起来。同时这一过程，也能让其了解行业性质，对于一些真正不适应这一行业的毕业生，也能更好的筛选出来，减少以后的不良影响。而这种类似“传帮带”的方法，只要延续下去，就能尽量弥补施工行业现场优秀技术员匮乏的情况。而一份保险，不仅令毕业生安心，安老师傅的`心，更能安项目管理层的心，让彼此都能放开手去干，为企业培养合格的人才。
施工行业在外行心中，大多数时候第一反应都是“脏、乱、差”。其实随着大量机械的使用和日益成熟的施工工艺，现在的施工场地的管理水平已经和过去不可同日而语。各局、公司都对工地的标准化建设有着相应的规范要求，对于施工人员的着装等都有明确要求。尤其是笔者所在央企这类大型施工企业，对于工地建设、施工管理等，都相对比较严格。同时现代化的施工企业，提升企业实力不光通过盈利唯一途径，还需要不断提升软实力。尤其现在90后毕业生已是主流，如何通过提升企业形象来吸引和留住新时代人才，培养他们对企业的忠诚度，那优秀的企业形象应是第一步。
但纵观施工单位，对于企业宣传这块其实一直在提升，从局级到分公司级，大都都有电子版或纸质版刊物作为外宣窗口。但需要注意的是，根据笔者从业经验发言，大多数企业往往在局一级才有专门的外宣部和专职人员。部分企业在分公司级会配备相应部门，但再往下，各项目部就基本都没有专职人员进行外宣工作，往往只是上级指派办公室出个人配合下工作。这样的弊病还是比较大的，因为作为项目部的办公室，是整个项目部后勤保障的核心。每天面临的人车马嚼等事情就已经非常庞杂，还需要配合其他部门做好接待工作，对上对下报送内业外业资料。而大多数时候，项目部的人力配备和投入的重点都是在工程部等其他直接从事生产的部门，这时再让原本就人力不十分充足的办公室人员兼职信息报送等工作，无疑会降低工作质量。笔者认为因结合各项目特点，采取大小兼顾策略。例如局直属项目或重大项目，可以采取大管理策略，在项目办公室内部设置专人处理信息报送工作。由公司外宣部下发摄影器材及组织培训，每日或每周及时跟进项目情况，充分结合公司或局最新动态，使每次的信息报送有侧重点，不断提高质量。同时针对一些规模和影响较小的项目，可以采用小管理策略，在办公室内找人兼职报送，鼓励其他项目同事积极参与宣传，适当提高稿件稿酬，篇幅不限，形式不限，最后统一汇总到外宣部来进行编辑、审核。
企业项目管理培训梯度
定义项目干系人的期望值。
描述基本的项目范围。
选择基本的项目组成员。
注意要点：项目任务书。
在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围。
活动清单和次序。
进度表。
预算。
风险分析。
管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）。
得到相应的项目干系人批准的项目计划。
注意要点：核心流程与辅助流程。
保证执行计划所需的资源。
领导团队。
和团队成员开会。
监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通。
识别并解决问题。
化解冲突。
注意要点：核心流程与辅助流程。
识别计划的偏离。
采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致。
接受和评估来自项目干系人的项目变更请求。
必要时重新调整项目活动。
必要时调整资源水平。
得到授权者批准后，变更项目范围。
调整项目目标并获得项目干系人的许可。
注意要点：核心流程与辅助流程。
承认功绩和成果。
得到最终项目干系人的认可合同终结。
项目经验教训的最终定稿。
和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果。
撰写项目总结报告。
关闭项目办公室，解散项目组。
注意要点：核心流程。
图解。
5大流程之间的关系－鱼群模型。
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企业项目管理工作总结范文
年终岁尾，感慨颇多、收获颇多，6月我从计划物流部调到研发体系所成为一名项目管理员。通过参与俄罗斯认证项目、威虎4jbi项目、欧iv项目管理，使我对项目及项目管理工作有了深入的认识同时也发现工作中不足并积累了一些较成熟的经验，现总结如下。
一、收获。
1、工作与项目。
项目是在特定条件下、具有特定目标一次性任务。项目具有一个根据某种技术规格完成的特定的目标;有确定的开始和结束日期、有成本限需要耗费资源。项目不等同于工作。我原来做生产计划员每天做生产计划，它就是一项工作而不是项目，它是重复性、也没有项目的特定目标、没有时间要求等特点。而项目象俄罗斯认证项目为使产品出口俄罗斯市场取得欧规认证，有项目工期要求4个月，为完成认证项目我们要做一系列认证试验，取得欧规证书。欧iv项目为适应法规升级满足国家对汽车排放要求而做项目。这些项目都要满足某种技术规格、有特定目标、有时间要求、耗费资源、成本。使我从思想从对工作与项目概念有了清醒认识。
项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理内容包括项目的整体、项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险等管理，最主要我认为还是项目时间、费用、质量的管理。
3、锻炼提高了自己的组织、协调、沟通能力。
以前做生产计划员虽然也经常组织、协调、沟通生产计划安排的事情，但做了项目管理员以后对自身的组织、协调、沟通能力有更大提高。作为项目管理员需要经常组织各种会议、写会议纪要、协调项目管理过程问题、与项目组个职能模块进行沟通保证项目进展。拿现在的k平台项目周例会来说，从会议室安排、会议通知下发、人员安排、会议过程中记录、会议纪律管理、会议纪要下发、会议纪要跟踪检查等工作需要组织、协调、沟通项目进展中问题安排下周项目工作。参加部门包括技术、质量、配套、财务、sqa、销售、工艺、生产、制造等部门。
4、了解学习到zpds体系流程。
5、对保密性有了更深认识。
以前在生产计划时对保密性没有概念，觉的无所谓，作为项目管理员，我认识到保密性重要性。
二、个人存在问题及不足。
1、对项目管理目标、范围认识不清，导致在项目管理实践中分不清主次。
由于每个项目目标、范围不同对项目管理方法内容不同，在项目管理实际工作没有清醒的认识，导致自己工作没有重点眉毛胡子一把抓，我刚接手俄罗斯认证项目时就很茫然，不知道干什么。没有很好研究立项书中对认证项目目标、范围要求，只是一味跟催项目工作计划对项目管理。
2、对中兴zpds体系流程理解学习不到位。
3、缺乏汽车整车开发基础知识了解。
三、努力方向。
1、加强对项目管理理论知识、工具、方法学习并应用到以后工作中。
2、加强项目管理中费用、质量管理。
充分认识企业文化对项目管理的影响
摘要：企业文化通过影响企业氛围提高员工产出，统一的价值观降低企业内耗、共同的行为方式产生协同效应从而提高企业绩效。大力培育员工的使命感、不断改进丰富企业文化、重视员工参与性是当前企业文化建设必须重视的问题。
企业文化是一种具有强大效应和辐射作用的管理要素，具有顽强的生命力和巨大的影响力，它通过对员工价值观的影响作用于员工的心理状态和工作行为，从而影响企业的整体效益，最终决定企业未来的命运和长远前景，是一种成本低廉、潜力巨大、作用广泛的软性生产力。当前背景下深入探讨企业文化的作用，对于提高企业绩效具有深远的意义。
企业文化是组织文化的一种，它是指某一企业内全体成员共同信奉和遵循的价值观，是促使企业全体员工拥有共同的工作态度和行为的基本信念、认知和一系列规则，是一个随内外部环境变化而不断变化的动态过程。从本质上来说，企业文化是发生并作用于企业范围内的由一定的社会存在决定的某种特定的社会意识，集中反映出某个特定企业在经营管理方面的核心理念。企业绩效包括管理效率和经济效益两个部分，是企业在特定时期内完成预期目标的程度，包括数量指标、质量指标、效率高低及盈亏情况等，企业文化和企业绩效二者之间存在着密切的关系。
(1)通过影响企业氛围提高员工产出。
企业文化会对企业氛围产生影响，企业氛围可以分为两种，一种是恶性的企业氛围，一种是良性的企业氛围。在恶性的企业氛围里，员工会产生强烈的疲倦、孤独、愤怒等负面情绪，从而影响员工的精神、心理以及生理状态，一定程度上降低员工劳动生产的积极性。如果负面情绪过多，员工不但不能发挥个人的潜能，而且还会使得个体的产能水平降低到正常水平之下。而良性的企业氛围有益于在员工中营造出一种舒适、愉悦、积极的轻松氛围，让他们怀着一种兴奋的心态来工作。在这种轻松而简单的氛围内，企业内的员工不需要花费大量的时间和精力去应付和解决各种复杂而不良的人际关系，这种舒心的工作环境会使企业成员时时感受到企业的关怀与鼓励，在这样的企业中员工没有人际压力，可以全身心的投入到工作中，产生较高的工作绩效。
(2)通过统一的价值观降低企业内耗。
从哲学的角度讲，企业文化是一种价值观，但这个价值观和每个个体所拥有的千差万别的个体价值观不同，它是一种共同的价值观。这种统一的价值观对每个员工的个人理念及其对事物的判断、认知，对不同员工看待问题的出发点、理解问题的角度与采用的方法起着根本的、决定性的作用。事实上，由于多种因素的共同影响，不同的价值观会对员工的心理、行为产生不同的结果。消极、扭曲、自私的价值观会在员工的内心深处产生阴暗、灰色的心理感受，从而增加员工的无形压力、加深员工之间以及普通员工和上级之间的误解、加剧各种矛盾的冲突，最终会造成员工宝贵的时间和精力的消耗。而积极、向上、正确的价值观可以将员工的正气、个体潜在的良好人性极大地激发出来，促使员工以客观、积极的心态看待和处理自己身处的环境和面临的各种压力，避免耗费更多的.时间、经历和感情，以便集中精力投身于企业的生产中，从而对提高企业绩效产生积极的影响。
(3)通过共同的行为方式产生协同效应。
企业文化的出发点是培育企业员工拥有共同的价值观，落脚点是在正确价值观的基础上表现出友善、积极、努力、顽强的人际行为和工作方法。现代心理学证明，员工个体行为与企业整体行为方式之间的差异是员工人际压力产生的重要原因，换句话说就是，优秀企业文化造就的是员工良好的行为方式，这种良好的行为互动可以大大减弱或消除员工的人际压力感。相反，不良的企业文化则会使员工具有各种不良的行为方式，使员工之间以及员工和上级之间产生隔阂和冲突，加大员工的人际压力并给彼此造成不应有的伤害。人际压力的广泛存在会在很大程度上给企业的协同效应带来不利的影响。现代企业理论指出，企业是多种要素的重新组合，其存在的目的是为了充分发挥不同要素整合后产生的“1+12”的整合效应，是为了使这种要素“取长补短”耦合共进，如果有人际冲突现象在企业中大量存在，则企业预期的协同效应就会大打折扣，从而降低企业绩效。
(1)大力培育员工的使命感。
企业文化具有多重属性，而其中企业文化的使命感对企业绩效的影响最为突出，因而企业着手进行企业文化建设的过程中要十分注意对企业文化使命感的塑造。构建使命感的关键是要充分重视对企业文化一致性的培育，因为文化一致性能够把员工紧密地凝聚在企业的战略目标之下，提高企业成员对企业这个整体的认同程度。当企业面临重大危机和巨大困难的时候，仅靠几条规章制度是无法使企业摆脱危机的，关键时刻只能依靠员工的自觉和对企业的认同感，向心力能够紧密将员工凝聚在一起，让员工自觉地为企业付出和奋斗。
(2)不断改进丰富企业文化。
企业文化对企业绩效具有巨大的影响，但企业文化并不是一成不变的，当环境发生变化企业文化决不能停滞不前而必须主动应变，否则就会成为阻碍企业绩效提升的拦路虎和绊脚石。企业管理的很多案例证明，一部分原本表现优秀的企业最终在激烈的竞争中被淘汰出局，往往是因为这部分企业的管理文化落后于内外部环境的变化，企业文化从绩效管理的发动机变成了刹车器。因此，从事企业文化建设必须重视对企业文化适用性的建设，做到与时俱进不断改进和丰富企业文化建设的内涵。
(3)重视参与性企业文化建设。
企业文化是一种行为的结晶，它需要不断的同化、感化和强化，而参与性正是现代企业文化的一个重要内容，企业要吸引员工主动参与到企业的日常经营管理中来，使企业员工充分了解和参与企业的重大经营管理活动，给予员工更多的知情权和参与权，使其更深刻地感知自己是企业的一员并得到来自企业充分的重视和尊重。在员工积极参与的同时，管理者也能够及时有效地了解和把握员工的心理状况和感情需求，采取针对性的措施来增强员工对企业的满意度和忠诚度。
参考文献：
[1]张仁江，李海月.企业文化与企业绩效关系研究[j].现代管理科学，(4)。
[2]刘茂娟.企业文化研究综述[j].科技向导，(4)。
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建筑企业项目管理信息化论文
为了有效落实建筑工程施工项目，建筑施工企业需要对建筑施工项目实行全方位管控。为了达到这一目标，首先要明确建筑施工项目管理的基本目标和任务：一要确保施工质量。切实保障施工质量是施工核心，为了更好实现对建筑施工质量的有效保障，应该对整个施工流程详细把关控制，确保工程质量，构建建筑施工企业的社会形象。二要确保施工工期。对于建筑工程施工项目管理工作的落实，往往还需要切实把握好工期，切实做好施工进度管理工作，实现对整体建筑工程施工效果的提升优化，避免可能形成的明显问题威胁。结合施工工期方面的保障，需要切实围绕着相应的施工流程和预期需求进行匹配性控制，针对一些延误工期的问题进行详细分析，提前采取较为合理的方式进行预控。三要确保施工安全。在建筑工程项目具体施工中，确保施工安全同样也是比较重要的`一环。这需要切实保障施工操作的安全水平，能够对于以往常见的各类安全隐患细化分析，了解以往导致安全事故发生的人为因素、环境因素以及技术要素等，加以克服，确保施工更加安全有序，降低安全事故发生率，确保人身安全，避免遭受更大的经济损失。四要提升经济效益。建筑施工企业承建项目的一个主要目的就是赢得更高的经济效益，促进企业发展，因此，需要在建筑工程项目施工中切实做好施工造价控制，把握好施工操作中的各个经济因素。基于这种经济效益的有效提升，需要从建筑工程项目施工的各个要点入手进行详细管控，详细把关各类要素的应用，，避免可能形成的严重威胁。
建筑企业项目管理信息化论文
建筑企业施工项目具有流动性、施工生产周期长、涉及面广等特点，而这些特点正决定了建筑施工企业会计有着显著的行业特点，即针对单一的工程项目进行核算，报送项目各类报表，办理工程款项的收付，项目周期一般较长，通常要跨年。对于正在承包的项目，企业会把生产经营自主权给予项目部经理，从而对其财务开支进行会计管理。建筑业企业的主营业务就是工程项目施工，而这也是建筑企业经济收益的主要源头，因而项目财务管理是其中重要的管理环节之一。规范项目部财务的合理开支，做到报表真实可靠，提高会计管理信息的有效性都是财务管理中必不可少的步骤。项目会计作为项目财务管理的具体操作人员，对报表者做出有效的经营策略具有指导作用，可靠的会计管理会给建筑企业项目争取最小的损失，带去最大的利益，因此对项目会计的管理是施工企业的重要工作之一。
一、当前项目会计的现状。
1、项目会计工作不受重视。会计作为目前较为热门的专业，已经有越来越多的人挤进这道门槛，并且普遍水平相近，导致了各种工作乱象的出现。加上会计工作内容本身具有的业务重复性、周期性等特点，导致项目会计工作被企业普遍认为只是简单的记账和付款工作，仅仅强调了会计的核算功能，忽略了财务的监督、分析和参与决策的功能。除此之外，财务部门被列入二线部门，并且排名最后，这一现象更是直接反映了项目会计不受重视的现状，所谓“企业管理以财务管理为中心”沦为口号。
2、项目会计晋升通道狭窄。一方面，会计工作不同于其他工作岗位，技术职称方面只能通过国家统一考试才能评职称，受限的晋升通道给项目会计工作者带来了巨大的阻力，这也直接体现在会计工作者于繁琐的工作中往往没有时间去学习、考试，这让会计考试的难度大大增加，通过率大大降低；另一方面，项目会计编制在于项目，其重要性本不言而喻，然而项目却不设置财务部，剩下的项目会计只能作为一般员工，没有什么晋升空间，连主任岗位都排不上。
3、项目会计没有发挥监督和参与决策的功能。项目会计作为公司一个独立经济体的存在，实际是公司的内部会计，其财务报告只对项目有关人员及公司管理层披露，是不对外公布发表的。因此项目会计具有监督和参与决策的权利，然而现实是，项目会计的费用由项目报销，奖金由项目分配，导致项目会计的自身利益被项目所掌握，失去了自主性，使得项目会计无法独立于项目之外，只能发挥其监督作用，无法担任重要职责，对项目的一些违规做法没有决定权，即使是有观察注意到一些不寻常的交易往来，也只能听之任之，保持视而不见的态度，这也间接导致公司的一些内控制度如同虚设。项目会计自身的不作为及公司对项目会计的不重视，都使得项目涉及财务部分的一些重大决策如招投标、合同评审等都不需要项目会计参与。
4、项目会计工作量较大，与其收入不配比。随着经济的快速发展，相关的建筑企业规模也在逐渐扩大，这也导致了项目个数在逐年增加，获取的工作量比以往高出了许多倍，然而与之匹配的项目会计数量却依旧没有气色，增加的比例跟不上项目所增加的比例，平均每个项目会计也就只有2个以上的.在建项目，另外还有1-2个完工项目。近年来，伴随着企业制度改革的深入进行，建筑企业提出了信息化、标准化的管理，并且推出了新的建筑系统，以此来长期并行，导致项目会计每个项目都要做两套帐，这使得会计的工作量白白增加了一倍，然而项目会计的待遇却很一般。即使工作多年，基本的工资待遇也依然仅仅维持在4000-5000元人民币左右，奖金在项目兑现奖中的分配，累计平均收入在8万-10万左右，在建筑企业中收入属于低等收入群体。项目会计大的工作量与之收入是不匹配的。
5、项目会计的服务有待提升。多年来，对于项目会计的服务态度和水平有待提高等话题居高不下，普遍较低的素质水平饱受诟病，这与其人力资源不足有很大关系。目前项目会计的业务水平参差不齐、素质较低，主要原因即是在于人手不足，即使是参加工作才一两年的新人，也会被比较随意地安排担任项目会计，然而由于其工作经验不足以及自身能力的有限，常常导致相关工作无法高效率地、独立地完成，并经常伴随着失误发生。目前项目会计的服务也仅局限于项目的费用报销以及工程款项的收付。项目商务策划，成本分析，这些都是以商务数据为主，以财务数据为辅，相关报表的数据也分财务数据和商务数据填报，在这其中，而将商务数据视同真实数据。
二、对目前状况的建议。
1、提高项目会计人员自身业务能力和素质，做好自身工作，以业绩说话。一方面，企业鼓励并组织项目会计人员参加职称考试，并将职称作为工资及晋升的条件，从而达到相关人员素质提高以及业务能力提高的目的。另一方面，企业应该针对具体的业务来对项目会计员工开展有针对性的培训，做到有的放矢，会计、员工受训于企业本身，又将会服务于企业，这实则上是公司内部的一种利益的循环链。除此之外，建筑企业在项目会计之间也要经常举行横向评比，不仅要对员工的业务凭证、资金策划进行检查，还要对各类报表的数据进行评分，奖优罚略，公平公正地进行评比，以此让员工信服且更有奋斗的毅力，正所谓一举两得。
2、做到项目会计奖金在项目兑现奖中按固定的比例分配，由公司发放，项目承担。摒弃以前的腐朽制度，抵制由项目部掌控全部资金的做法。在具体实施过程中，项目部对项目会计的奖金发放可以提出建议，但不得从中参与主导，所有的奖金应该由公司财务部根据奖金总额和项目会计的考评来决定。只有这样，项目会计的利益才能既和项目挂钩，又不受项目制约，既可以用心为项目创效服务，又可以独立地发挥起监督职能的作用。
3、项目部应设置财务部，对于合同金额2亿以下的项目应设置财务主任岗位，对于2亿以上的项目应设置财务经理或者财务总监岗位，并按岗位对其进行调整薪酬。对于重新设立的企业规矩，应该把重点项目的会计人员招入班子成员，给予项目会计平等的权利和福利，保持公司内部的和谐，最大化地实现企业的利益，这样不仅可以解决项目会计晋升的问题，同时也可提高相关员工的工资待遇，营造出一种团结、和谐、积极的企业形象，为企业的隐形形象打响品牌。
4、企业应鼓励多劳多得。针对目前建筑企业项目会计人员不足的现状，企业应采取多种措施来对兼职项目会计予以奖励，不仅在二次分配上的比例要提高，一些因兼职产生的交通费、通讯费也应该相应地给予补偿和提高。除此之外，建筑企业更应考虑到的是项目会计兼职的工资及其奖金，提倡多劳多得，以此来提高项目会计的工作积极性。如果兼职员工劳动多少都是一样待遇的话，那所有的员工肯定都是愿意只做单个项目，如此一来，公司企业的利益并没有最大化，反而可能造成经济亏损。
5、提高服务水平，创新服务概念。一方面，项目会计不能仅仅只进行成本核算的账务处理，做个帐房先生，还应该积极主动的参与项目施工的全部过程。这其中便包括项目前期的策划，过程中的监督，事后的分析等等，这些工作都要求把会计的基本职能全部发挥出来。另一方面，项目会计要具有创新服务意识，争取采取更好的方式方法来服务于项目，比如在针对营改增下项目的税务策划中，项目会计应该针对项目自身的特点，仔细分析税务的风险，提出策划创效的有效方案，为项目创效贡献自己一份力量。项目会计要想摆脱有的不公平现状，只有改变并加强自身的业务水平，提高自身素质，做出成绩来才会得到应有的尊重和重视。一个合规的项目会计，既要会基本的成本核算，也要会资金策划，税务策划，对外沟通能力要强。面对竞争日趋激烈的市场，项目会计需要适时地从原先的单一会计核算人员变成复合型的管理人员，才能适应未来市场的变化、发展和竞争。
建筑企业项目管理信息化论文
（一）在进行档案信息化建设初期阶段，对其调研力度不足。
目前，我国建筑施工企业普遍存在在开展企业档案信息化建设工作前期，对档案信息化建设调研不充分的问题。因此，如果企业对档案信息资源进行合理科学的分类、整合、进行检索以及编码工作，就可以很容易形成一套有效的管理企业信息档案的规章制度，从而从真正意义上形成数字化档案信息管理库，做到真正的利用电子计算机进行档案信息的管理，实现档案信息化。有数据显示，目前我国只有2%的企业能够使用计算机进行企业档案信息等相关数据的管理。由此可见，建立数字化的档案数据库是建筑施工企业实现现代化的前提。档案信息化建设的成功更有利于企业更好的收集、处理、积累具有信息价值的庞大的档案数据。因此在档案信息化建设初期，要加强对其调研。
（二）对档案信息化建设重视力度不够，针对性不强，档案从业人员业务水平参差不齐。
在我国建筑施工企业中，档案信息化建设受到很多企业内部因素的影响，比如高层领导不够重视，导致协调沟通不到位，又如档案人员对档案的管理能力不够好，对档案信息化建设的重要性认识不足，单纯认为档案管理工作只是简单的对工程档案进行收集、整理、归档、保管，因而不需要太专业的知识和专业人才，导致档案管理人员专业知识水平不高、业务水平偏低、来源杂乱，这对档案信息化管理建设有很大的阻碍作用。
（三）档案信息化的探索、开发和建设传统化。
目前国内大多数建筑施工企业档案信息化的开发都流于“表层化”，仍然以比较简单的介绍、汇编和存储为主。比如在数字化的扫描或者目录录入方面，只是由传统方式转变为数字化的网络化的`保管，在建立开发的工作中，更多的是改变了档案信息存储方式，没有从根本上改变，没有实质上的突破，甚至有一些企业的档案管理人员从不进行档案的编研及相关的检索工作，至于具有综合性、专题性的档案信息化的调研更是少之又少，甚至没有。
（一）通过几种手段提高建筑施工企业的信息化，加强对企业档案信息化的管理。
加强对档案信息管理人员的培训。对工作人员的培训，要有针对的根据建筑企业档案的实际情况进行，要着重于计算机、网络与应用系统等方面的相关知识与操作的培训。同时也要加强企业档案信息化软件系统维护人员的培训，这其中包含：数据的管理、各个业务模块使用权限的控制以及意外事故的处理等。加强建立档案移交、管理分类方案。对于工程项目竣工档案，集团公司档案管理部门要形成一整套的收集、整理、移交规范。对企业档案、文件的分类以及其组卷原则，都要有统一的要求。
（二）从顶层设计入手，同时培育复合型人才，积极建设并完善企业档案信息化管理。
将档案信息化管理规划到企业的发展中去，依照国家及行业的规划，同时结合企业自身档案信息化发展现状，制定切合实际的的发展档案信息化发展规划。总体规划要从信息化现状、建设目标、系统构架、行动路线、与企业信息化的关系等方面出发，既要有短期要求，又要保证档案信息化工作的长期目标，使档案信息化不盲从、杂乱。要加强基础理论、业务技能的培训，提高对企业档案管理人员学历要求、专业对口性要求。加强对相关人员现代化信息技术方面的培训，在恰当的时机引进专业人才，增强团队实力，为企业更好地服务。
（三）在档案信息化建设中引进新的方法，用应用来促进档案信息化管理的建立。
改变企业档案一归档、保管工作为主的局面，注重档案的应用、扩展范围，提高员工参与档案管理的比例，形成全员参与的好局面。同时应用更加专业档案管理方法，充分利用it新技术。
三、结束语。
企业档案信息化是一项系统而又全面具体的工程，利用好这项资源有利于企业的可持续发展，更好的创造经济效益，为企业的改革发展创造动力。