价值链管理论文（模板18篇）

 2024-01-26 17:19:05

 作者：薇儿

范本是我们学习的重要资料，通过研读范本，我们可以提高自己的语言表达能力。以下是小编为大家准备的一些范文范本，希望能够为大家提供一些参考和借鉴。

物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文

1985年michael在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他认为，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又相互关联连续完成的增值活动，这些活动构成了“价值链”。企业价值链是由基本价值活动和辅助价值活动组成的，前者指生产、营销、运输和售后服务等，后者包括企业基础设施(如财务、企划、行政等)的管理、人力资源管理、技术开发和采购。企业价值链、供应商价值链、渠道价值链和客户价值链共同组成价值链体系。porter的价值链侧重于从单个企业的观点以及企业与供应商、顾客可能的联系来分析企业的价值活动，利润是主要目标。后来peterhines把价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，把原材料和顾客纳入了价值链，把满足顾客对产品的需求作为主要目标，他还强调了基本价值活动间的交叉功能，并把信息技术作为辅助活动。1995年jefferyt和johna提出了虚拟价值链的观点，认为企业是在可感知的物质世界及信息构成的虚拟世界中竞争，后者指电子商务这一新的价值增长点。互联网的出现，使实物价值链的各个环节与虚拟价值链相结合。电子商务改变了传统经营方式，在价值创新方面给企业带来了影响。数字化时代到来后，一些学者又提出了价值网的概念。价值网是指由虚拟企业的价值链构成的网络，通过统一的基础设施，以电子方式联系和推动所有成员，使他们按日程表合作，共享资产(包括数据、信息和知识)，利用互补优势一起开发和完成业务，为顾客创造价值。价值链的概念在产生后的几十年里不断得以深化和扩展，它一方面从过程和结构的角度对企业的生产经营进行了系统阐释，另一方面从价值创造的角度对企业经济效益的产生做出了分析说明，这些思想都可以应用于企业的管理实践。

(二)价值链管理。

价值链管理旨在通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势，成为知识经济时代企业生存竞争的新模式，有垂直价值链管理、水平价值链管理和虚拟价值链管理之分，三者相辅相成组成价值网络管理。垂直价值链管理是对一个企业价值增值链条上从原材料生产到供应商、制造商、顾客及所有参与实体的管理。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理。由于虚拟企业的流行，企业间通过信息技术进行联盟合作以达到共同目标，进而实行虚拟价值链管理。价值网络管理把价值链的管理提升到了更高的战略层次，实现了从企业内部到企业之间通过创新来创造价值的能力。价值链管理和供应链管理涉及的活动范围相同，但价值链的着眼点是企业的价值增殖过程，面向效益，致力于为顾客创造更多的价值：而供应链侧重于产品的供应，面向效率，即降低成本和提高生产率。《财富》杂志对1986年至1992年间的1000家公司的分析表明，强调价值创造的公司要优于强调节约成本的公司。因此在现代物流进入供应链管理的背景下，企业必须同时大力加强价值链管理，以提高自身的竞争力。

二、价值链与物流企业组织的创新。

按照价值链理论，物流企业的价值链可以分解为与物资转移及服务直接相关的基本价值活动和其他有关职能部门的辅助价值活动，基本结构如图—1所示。物流企业通过物流运作把供应商、经销商(或零售商)和客户联结在一起，同时也将各自的价值链联结在一起，形成价值链体系，如图—2所示。而物流企业采用电子商务，通过电子平台汇集了物流运作的信息流、商流和资金流，则构建出相应的虚拟价值链。将物流企业的价值体系与虚拟企业相结合，通过统一的物流基础设施的开发，从而形成以客户的价值链为导向的价值网。

物流企业的价值链是一个由许多“联系点”居间连结的相互依赖的系统。这些联系点功能的发挥将会影响企业各种活动的配合，进而影响到成本或效益。因此，物流企业需要具备精细的组织结构，以协调各联系点之间的关系，发挥物流企业的系统功能。(1)结合物流实践分析图-1中的各种价值活动，可以发现，受自身资源和能力的限制，任何物流企业都不可能拥有价值链所有环节上的优势，也就不可能在整条价值链上寻求竞争优势，只能在关键的战略环节上建立自己的核心竞争力，抓住了这些关键环节，也就抓住了整条价值链。对于产生价值少的部门，则可以通过外包的形式实现相应的功能。不过，外包也有其缺点：一是外包某一环节将使企业失去相关的管理技巧或技术，如果条件变化，重新获取这一环节的'代价可能会很高;二是外包可能造成企业间的组织文化冲突，因此，在实施外包的时候需要从企业长期利益的角度加以考虑。(2)对价值链上的基本价值活动进行分析，显示出在运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送等物流活动之间存在广泛的“效益悖反”关系，亦即物流企业价值链的联系点间存在价值实现上的冲突，如果不能合理地解决内部的利益冲突问题，显然将降低整条价值链的价值创造能力。对此问题，可以采用物流职能一体化的方式，权衡相关的损益关系，减少或消除因冲突带来的不利影响。也就是说，针对动态复杂的物流系统，企业需要通过系统思考来合理设计组织模式。(3)电子商务突破了传统企业的商业竞争模式，实现价值链的虚拟形式，使物流企业的市场竞争不再限于自身拥有多少资源，而在于它能调动、协调和整合多少社会资源。通过互联网，电子商务拉近了供应商与最终客户的“距离”，传统物流渠道叫，的批发商或零售商将逐步淡出，由此也将改变物流企业的价值链结构。这一趋势，促使企业必须加强物流信息系统的建设，信息技术部门在物流企业组织中发挥的作用也会越来越大。(4)价值网的提出，一是指出要根据物流发展速度的要求开发有利于创造客户价值的统一的基础设施，二是强调虚拟企业组成的网络是提高客户价值的决定性因素。这一观点表明，价值链中的活动要有利于加强客户价值，物流企业需要具有强大的客户服务能力。为实现此目标，物流企业必然会建立各种形式的联盟，使协调与谈判在物流运作中起到不容忽视的重要作用，因而也就需要提高市场部(或公关部)在组织中的地位。(5)物流企业实施价值链管理，涉及到企业的诸多方面，需要精通多项业务的复合型人才参与，而且价值链管理也是一个持续的价值创新过程，对此企业需要具备充足的人力资源，以提供优秀的工作团队。学习型组织的环境旨在不断提高企业学习的能力及培养员工的创新精神，通过建立共同愿景将企业员工的价值凝结在一起，进行团体学习来激发员工的创新意识并促进交流，为价值链管理提供强有力的智力支持。(6)价值链管理的实施，还要同供应链管理相结合，而由于受到市场需求不确定性的影响，供应链容易形成“牛鞭效应”，对物流企业可提供的运输能力提出灵活性的要求;另一方面，供应链管理的目的在于合理组织运输，以最低的成本准确可靠地实现物资在供应链上的转移，运输成本在总成本中所占的比重最大。因此，企业需要对其运输部门进行合理的规划设计。

企业战略成本管理的价值链分析论文

中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期，外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化，使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础，提出企业战略存在问题，并有针对性地提出解决问题的有效途径。

论文关键词:企业战略，存在问题，有效途径。

一、企业战略概述。

(一)企业战略定义。

20世纪60年代末，随着商业竞争的兴起，战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位，并强调定位对企业竞争的重要性。随后，迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究，指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。

1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。

2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。

3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。

1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。

2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。

3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。

自从改革开放以来，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。

(二)静态地制订企业战略。

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。

(三)对竞争环境的判断失误。

不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。

(四)受制于组织结构。

在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。

中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。

三、解决企业战略存在问题有效途径。

(一)全面深入理解当代最新的战略理论和方法。

中国企业成为市场主体的时间较短，企业管理特别是战略管理基础薄弱，要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平，并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距，关键在于紧随国际管理发展趋势，全面深入了解当代最新的战略理论和方法，不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识，有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的'理论体系，直接提高企业的战略管理水平。

(二)企业战略与外部环境相适应。

企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。

(三)构建一个行之有效的竞争信息系统。

构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。

(四)界定企业战略氛围。

界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。

(五)借鉴国外企业经验。

借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资，使中国“国内竞争国际化”，中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司，具有诸多方面的竞争优势，尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理，其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。

文档为doc格式。

基于价值链的水运工程项目成本管理方法研究论文

制造业是我国国民经济中传统优势产业，在信息化时代的市场竞争中，确立成本优势是提高国内制造业企业竞争力的重要途径，是企业提升经营管理的核心。本文对现代制造业成本控制进行探讨。

一、制造业企业成本管理中存在的问题。

1.成本管理中的核算方式单一。传统的成本管理理念往往把工作重心放在生产过程的成本核算上，成本管理最终结果反映只注意产品在生产过程中发生的各项作业消耗。依赖传统的成本管理系统，对与产品生产密切相关的材料库房管理，生产过程成本量化控制，产品市场推广销售，产品作业费用可能存在不过问的状态，使得制造业成本在某种程度上显现偏大的现象，成本控制力度和管理制度执行力不强，严重影响制造业成本核算的准确性以及成本数据的可用性。

2.原材料采购成本管理不均衡。制造业企业采购环节整合力度不强，集约化采购受限，采购受市场环境影响较大，原材料和零部件的采购成本、运输成本、储存成本和管理成本不均衡。生产物流成本主要受承载量限制，零部件物流成本管理问题突出，采购环节的成本管理水平亟待提高。

3.资金占用成本突出。原材料和零部件储备资金占用多，在制品生产交付周期长，造成生产资金沉淀。一些企业在进口原材料时，为了追求期货交易投机收益，经常改变各种原材料储备比例，使得原材料储备结构不合理，增加了生产成本。还有企业在新产品试制研发过程中，淘汰和积压的原材料和零部件长期占据着库存，缺乏科学合理生产调度计划，材料使用率低下生产供应效率不高增加了资金占用。

4.成本数据信息不完善。制造业企业生产流程长，生产工艺复杂，生产时间差异较大，半成品和副产品众多，生产从产品需求，产品设计，原材料采购，生产制造，销售与物流需要及时提供精确的生产成本核算数据。国内大多数制造业企业采用传统的核算产品的成本方法，信息化水平不高，生产步骤成本归集有时间差。制造业现在的成本管理模式没有将成本数据共享纳入成本核算体系中，导致生产链成本失真。

5.缺少战略成本管理理念。在国际财务管理中，国内制造业企业必须采用全新的战略成本管理理念。大多数制造业企业的财务人员，只是满足于琐碎的财务日常核算业务，没有考虑产品全制造过程的成本管理，缺少战略成本管理的理念，不参与企业生产经营管理，不能提供企业战略决策管理所需要的财务数据和成本信息。在强调生产环节成本的控制中，没有考虑如何使得成本管理为企业战略发展服务，没有考虑如何使战略成本管理模式支持企业的长远的战略发展。

二、制造业企业成本管理创新思路。

1.成本管理必须实现向战略成本管理转型。战略成本管理以企业全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略时间、空间、业绩、过程，是不同战略选择下如何组织成本管理。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，企业是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，形成的成本竞争优势，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，逐渐确立本企业战略成本管理理念，从而形成价值链的战略。

2.成本管理必须实现向集成成本管理模式转型。首先．为适应现代企业的成本管理对现代制造企业的成本管理上具有创新点。其次，两者在成本管理都是以成本层次分析和过程成本控制来作为成本管理核心，这与集成成本管理的核心目标的建立基本一致。最后，在实践中发现，两种管理方式通过有效的结合，各取所需，扬长避短。即可以保证制造企业成本管理目标的实现，又可以降低过高的成本产生，实现成本核算管理集成控制体系。

3.成本管理必须实现向精益管理会计转型。精益管理会计是指在精益管理模式的基础上，按照价值流进行成本核算、分析和管理，以价值链为成本核算对象，将制造费用直接计入各个价值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照识别增值的价值流、理解客户价值、创造产品和信息交流、利用客户拉动和价值最优管理，追求生产经营精益管理的原则，企业的各项活动都以最小的人力、设备、资金、资源投入，换取更大的生产投入产出与价值取向回报，把浪费降到最低程度，创造出尽可能多的价值。

4.成本管理必须实现向价值链成本管理的转型。把资源重点集中在战略性的产品，加大具有自主知识产权的产品比例，合理产品资源配置，有意识的促进财务资源向目标价值链转变，进一步优化产品结构。把产品型号进行聚焦，聚焦资源，精简产品的型号，把产品的核心零部件标准化，提高单品销售的贡献度。通过成本的反馈式的倒推方式，将成本的管理从事后走向事前，将成本控制前置到研发阶段，达到整个企业最终追求盈利的目的。另一个是效率的驱动，管理要简单化，组织要扁平化，通过精益制造来提升整个制造的运营效率和组织效率。价值链之间的竞争，必须要围绕着生产全生命周期来进行，以产品的生命周期作为主线来展开，联合产品周期各个环节，真正实现成本管理到价值最优管理的整合优势。

三、制造业企业成本管理的'对策。

1.提高制造业企业成本管理水平。按照生产价值链管理要求，从产品原材料采购环节，设计制造环节，销售和后市场服务环节加强成本最优管理理念的培养。动态打造财务信息化管理和成本共享中心对财务管理水平的需求，通过“数据看管理”提供快速，高效的财务成本信息交换服务网络建设。

2.改进原材料采购与储存结构。企业应该制定完善的原材料和零部件采购计划，科学地计算最佳经济订货量，降低采购和储存成本，并在采购过程中严格执行。应该公开、公正地采用供应链管理，选择材料供应商，注重材料质量和供应商的信誉。推行战略采购思路，缩短供应链的长度，建立与供应商长期合作的伙伴关系，保证稳定的货源，尝试原材料可以通过电子商务实行网上采购，加采购过程的公正性，降低采购成本。控制原材料库存成本，将其管理的触角延伸到材料成本形成的各个环节，达到原材料成本价值最优模式。

3.优化物流管理。在保证正常生产的情况下，企业应该注重物流路径的最优设计，合理安排生产物流流程。在生产环节中，精确计算各个装备步骤的生产时间和运输时间，科学设计生产物流的实物量和时间量，降低生产物流成本，减少不必要的生产物料流动和搬卸费用。加快物流设施和服务平台支持，利用专业物流公司的服务，提高生产物流业务的效率。

4.发挥信息化在成本管理中的作用。大数据信息化时代，企业建立标准成本基础数据库，在信息平台支撑下，以财务信息为核心开展管理，实现与“数据成本”建设为依托，完善和构建网络和通信为基础的新基础财务管理体系，搭建一个财务数据核算，分析，报告一体化，高附加值的信息网络，最终为企业成本和财务管理提供更加创新环境，减少大量日常繁琐的基础成本核算工作，优化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。发挥信息化信息平台在成本中的管理，为提高协同管理能力创造了有利的条件。

5.加强成本控制与业绩评价相结合。建立完善的成本指标控制体系，确定指标管控的领域范围，实现定性评价和定量评价考核机制，不断强化员工的危机意识。重点建立指标考核激励机制，确定责任中心，根据每个部门、员工的执行情况进行量化，对超额完成的部门实施激励，极大的调动工作积极性。完善成本管理控制考核体系，设置考核内容、考核程序、考核周期、奖惩办法。采取积极的激励措施，增强员工的工作积极性，提高生产效率。

6.塑造成本管理文化。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、成本激励约束机制、最优成本的建立、成本效益化程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中，有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来。基于价值链为导向的最优成本管理，在价值链管理的基础上结合成本动因分析，通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，形成更好的品牌偏好和市场忠诚，将会为产品成本全生命周期管理提供更大的空间。

价值链视野下的企业会计管理的论文

管理在企业中占有重要地位，是企业的重心，关乎企业的生存和发展。会计管理制度的实行企业有效运行并且持续发展的保障，会计工作人员队伍的规范化有助于企业会计管理制度的实行和企业的长足发展。但是，经济的发展和变化以及企业内部管理层的更替带来的制度的一些改变使得企业会计管理方面出现了较多、较为严重的问题，这些问题都一定程度上阻碍了企业的正常发展。

1.监督和管理机制不健全。

企业会计监管制度的健全与否，直接关系到企业的会计工作人员的工作完成情况。在企业会计监管不健全的情况下，可能会导致在一些问题的处理上过分依赖人为的主观判断，从而出现一些错误。这样也会使得在对企业职工的管理的难度增加。比如国家颁布了《会计法》、《公司法》、《注册会计师法》是对会计工作人员的一种法律保护措施，但是现在社会巨大竞争压力使得管理人员在管理过程中出现了无视法律的现象，不惜牺牲职工的利益来维护企业的利益。

现在很多企业对于会计的管理方面没有设置专门的人员去进行管理，还有的企业是没有对会计管理这一项引起重视，导致会计职工的工作不是出现混乱的现象。而且就目前的情况来看，企业管理人对企业会计的管理重视程度不够，主要是对企业会计管理的认识不是很深刻，所以在这方面没能够投入足够的时间和精力去加强管理。

3.会计工作人员规范没有得到加强。

会计工作人员是企业中比较重要的一部分，他们的工作是企业工作的重中之重。但是由于企业内部和社会的外部力量没有得到很好的利用，使得会计人员的工作没有一个规范化的管理，从而出现了职责模糊的状况。比如，在企业日常运行中，哪个工作人员负责核算，也就是填写货币资金业务凭证，负责债权，债务应收应付票据的清算工作，负责这项工作的人应该怎么工作以及工作要收到怎样的成效这些没有明确的规定，所以，会计工作人员在执行任务时往往漫无目的地去完成，降低了企业的工作效率。

在日益激烈的市场竞争下，成本显得越来越重要，企业使用的成本越低，这个企业往往能存在的越久，企业能获得的利润就越大。因此，企业要意识到会计管理机制的重要性。很好的利用起企业内部的监管体系，在实际经验的操作中积累起来的经验和内部的制度结合起来，把在工作中出现的`问题和后来想到的解决办法放在一起进行。同时要结合铁路施工工程的实际情况建立相关的规章，例如，如何任用会计工作人员及对会计人员的评价工作，在确立规章制度的基础上要将其落实，各个部门要相互合作，在实际工作中要对会计规章进行补充完善。对应评价规章就要设定奖惩制度，调动会计工作者的积极性，全面实现内部控制价值。

企业要提高管理人的会计管理意识，企业要去建立专业的会计管理机构，对会计工作者进行统一的领导，可以进行分层分级管理。该机构在日常工作中要为企业提供决策，对本行业进行全面的分析，对整个公司进行系统化的管理。企业的会计管理者要对本企业的实际情况进行分析研究，面对实际情况要制定相应的管理办法，使得会计工作有计划的进行，在会计工作中可以使用会计账本及会计账本，在符合国家会计管理制度的基础上由会计管理机构进行统一监制。管理者对财务工作也要进行定期的检查总结工作。

3.明确会计职责。

会计工作者要明确自己的职责，在实际工作中要提高会计工作者的综合素质，这样才有利于提高会计管理的质量。企业可以从两方面着手提高会计工作者的综合素质。一方面，企业要招收专业会计工作者，从整体上提高会计工作团队的水平。另一方面，要对现有的会计工作者进行培训学习，要不断的提高会计工作者的专业水平，学习新型的工作方法，全面提高工作团队的整体素质。企业也可以创立会计工作论坛，发挥先进带传统的积极作用，财务工作者自身也要积极主动的学习新知识，新方法，不断的充实自己，完善自己，在工作中展示出自己最好的一面。

综上所述，在经济快速发展的今天，要想在激烈的社会竞争中脱颖而出，会计财务工作必须落到实处，这样才能拥有强有力的竞争力，获得长期的稳定发展。企业在财务会计管理过程要认识到自身发展中存在的问题，寻找合适的解决方法。会计队伍的管理壮大也要收到足够的重视，通过各种方式提高会计工作者的整体素质。只有全方位多角度进行会计管理水平，企业才能实现可持续发展战略。

参考文献：

[1]周玲.关于加强企业财务会计管理的研究[j].财经界(学术版),,11:217.

[2]郑素生.关于企业会计内部控制管理的研究[j].财经界(学术版),,01:209.

物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文

摘要：

经济环境的巨大变化，对企业传统成本管理方法产生了巨大冲击。价值链理论为研究企业的成本控制提供了一种有效的方法。本文以价值链理论作为研究视角，论述了基于价值链理论的成本分析内容、步骤与方法，同时指出了实施过程中存在的问题，提出了一些自己的实施的参考性建议。

关键词：

价值链；成本管理。

一、基于价值链的成本管理研究。

michaele.porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出价值链的概念，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。

随着因特网及电子商务的出现，价值链理论也得到发展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业都在两个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界。新价值链是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状、扩大、收缩、增加、减少、变换和变形，称之为价值网。这种电子方式的联系可使得各成员利用彼此的互补优势和资源，协调实施和完成业务。

二、基于价值链的成本管理研究现状。

迈克尔波特在《竞争优势》一书中提出了一套战略性成本分析步骤，对企业运用价值链理论进行成本分析具有重要的指导意义。t和j罗纳德w希尔顿在《成本管理——商务决策战略》一书中描述了关于成本行为的分析、相对成本地位的决定因素框架。y提出作业成本管理中的二维作业成本模型，将企业与成本有关的价值链作业进行了总结。

在我国，阎达五教授首次提出了价值链会计的概念。李凤云在《基于企业系统观的成本分析》一文构建了以价值流为要素的企业系统观的成本分析框架，分析了成本形成的动因及降低成本的途径。张晓艳（）分别从会计目标、会计对象、会计假设、会计原则、会计计量及报告模式等方面进行探讨，构建了价值链会计理论框架。

（一）内部和外部价值链成本管理方法。

企业运用内部价值链控制成本就是通过对企业每一项价值活动所耗(成本）据其对顾客价值的贡献确定其取舍及高低。在此基础上推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善，企业可以通过建立价值网、企业内部市场化和构建顾客服务价值链等方法进行成本管理。

（二）实物价值链管理方法与虚拟价值链管理方法。

1、基于实物价值链的成本控制方法。

业务流程再造方法（businessprocessreengineering），它是构成企业内部价值链的活动。企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。在确定了企业内部价值链以后，建立业务流程不是目的，创造和提供尽可能多的顾客价值才是企业构建业务流程的根本目的。

工业工程管理方法，这个方法涉及作业研究、物流管理、供应链管理、工业安全、财务管理、工程经济、组织管理与管理计算机化等。

（1）价值工程分析法，它主要用于在产的产品(工程）改进设计、工艺、用料、组织管理等，目的是提高产品的价值。因此，它体现了基于价值链成本控制的基本思想，从价值创造和价值提供出发控制成本至合理水平。

（2）建立质量价值链，全面质量管理由正确的战略决策、先进的技术方法、卓越的质量文化组成。质量必须和成本结合，成为公司整个过程管理目标。

（3）建立适时生产制（jit），追求绝对的优质高效，消灭不增加价值的工作时间和资金占用，消除浪费作业达到零库存。

2、基于虚拟价值链的成本控制方法。

企业资源计划系统（enterpriseresourceplanning），要求实现对企业经营成本的计划与控制，提高资源的转换效率，优化企业资源的配置。其成本控制是按照管理会计的原理，采用标准成本体系，将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机地结合起来，形成一个成本控制的科学体系，可以真正做到使企业管理者对产品成本构成随时了解并加以控制。

计算机集成制造系统（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本观点是企业生产的各个环节，是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。cim使企业实物价值链与虚拟价值链得到了实质上的结合，使企业的价值活动在现代信息技术的支持下实现了有效的集合，充分地发挥了信息资源的作用。同时使得价值链成本控制摆脱传统成本控制的束缚，重视物质资源和信息资源的投入和耗费的控制，更加符合现代经济发展的要求。

四、应用价值链的有效途径途径。

1.改善企业内部价值链，优化上下游价值链，企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，以获取新的竞争优势。企业应通过重构的方式获取企业的竞争优势。对外部价值链的优化能够使得企业面对激烈的竞争具有更强的承受力。

2.明确目标市场，细分目标市场，并尽可能地满足该目标市场上的需求，进而获得集聚的成本优势或标新立异或两者兼得。企业对某一环节的专注投入可能给企业带来不可复制的核心竞争力。

4.进行市场拓展与市场转移。这样就可以使企业协调服务于不同区域的价值活动，削减成本或增加创新性，进而增强企业的竞争优势。市场转移实际上是指企业在原有市场上丧失竞争优势后，再去开拓新市场，重新建立竞争优势的活动。

五、启示与建议。

首先必须扩大成本管理的范畴，以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，进行有效的成本管理，以实现企业经营目标，保持其持之以恒的竞争优势。其次，企业应注重开发新的价值链，加强企业成本信息系统建设，使顾客参与企业的价值活动，将顾客的知识和意见变成企业和顾客所共有的资产，从而创造出新的价值。而且企业应该从战略高度对价值链进行分析，更加全面地考虑了企业所面临的问题，通过相关人员的自我控制实施价值链成本管理，帮助企业形成竞争优势。

参考文献。

[1]郄钟基于价值链的战略成本管理研究[j]中国乡镇企业会计，(07)。

[2]柯红价值链成本管理下会计内容的分析[j]成都大学学报(自然科学版)，2006(04)。

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[4]耿玮试论战略成本管理的方法与应用[j]林业财务与会计，2005(12)。

[5]刘伟基于价值链管理的内部控制研究〔d〕合肥工业大学，2006。

[6]韩沚清基于实物与虚拟价值链的成本控制方法[j]会计之友,2006(03)。

[7]罗绍德,刘志娟基于价值链的成本控制研究[j]财会月刊，(22)。

[8]刘志娟基于价值链成本控制系统的主要技术研究[j]财会研究，2003(07)。

[9]陈巍基于价值链理论的企业成本控制研究〔d〕哈尔滨工程大学2005。

[10]闫洪彬战略成本管理与企业价值链[j]价值工程，(02)。

[11]金思毅，谭久均著成本会计学[m]中南工业大学出版社，1995。

物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文

珀特在其《竞争优势论》中提出了价值链的概念。他认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的作业构成的。这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终的产品的最后消费之间的每一个环节。价值链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好地理解成本性态和产品忧势产生的源泉。它从外部环境的角度分析问题，把每个作业都当成整个创造价值的作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃的整个价值链层次上，分析产品的成本和收益，从合理分享利益；求得与供应商和顾客的合作和协调的角度，科学地设置整个价值链。这是基于企业竞争战略对价值链的理解，也就是社会价值链的内涵。

与此相反，传统管理倒重于企业的内部作业，采用的是价值增值的观点，分析的范围从支付供应商货款（采购）开始到收取顾客货款（销售）截止。其基本原则是谋求两者之间的差额（价值增值）最大化。这是基于销售观念对价值链的理解，也是传统价值链的概念。从战略的角度看，传统的价值键在分析范围上存在两个问题一是开始的太晚。因为企业和供应商之间的联系有很大的利用价值，仅仅从采购开始分析，就会放弃许多企业和供应商合作和协调的机会。比如，企业的生产地点、工艺和组织形式的变化，对原材料规格、供应时间和生产批量会产生不同的要求，引起供应商成本和收益的变化。忽视7原材料采购之前的价值链就无法从全局把握价值增值活动；形成正确的战略决策和供应商的配合。二是结束的太早。因为企业和最终消费者之间的联系也有很大的利用价值，仅仅分析到销售就终止，同样会放弃许多企业和消费者合作和协调的机会。消费者对产品的使用、保养、维修、处置都是产品整个价值链的组成部分。忽视它就难以把握顾客对于降低成本和满足使用的需要，不易形成企业的市场竞争优势。

社会价值链分析是取得企业竞争优势的重要手段，企业赢得持续竞争优势的基本出路有两条保持成本优势、保持产品优势。企业一般是利用生产的规模经济、学习曲线效果、严格的成本控制和研究开发、服务、营销等领域成本的节约来保持成本优势；或者是通过向顾客提供独特的品牌、优质的服务．先进的技术、出色的产品设计来获得产品优势。不管企业是采取成本战略或利用产品战略，或者是两种战略同时运用，竞争优势的获得要么依靠同等成本条件下较大的顾客价值（产品优势），要么依靠同等顾客价值条件下的较低成本（成本优势）。通过价值链分析可以确定何处能够增加顾客价值，何处能够降低成本，便于从整体上把握满足顾客需要的价值形成的全过程和相应的成本。

一个企业的作业只能是产品（服务）价值转移系统中的一部分。即使是同一行业中的企业，它们拥有相同的供应商，在同一个市场上竞争；但其产品（服务）的整体价值链也是有差别的。供应商不仅为企业的价值作业提供生产要素，还会对企业的产品和成本产生极大的影响。比如；加工当地废钢铁的小钢铁厂在技术上的进步会降低铁丝厂的顾客的成本，尽管后者在小钢铁厂以后阶段的价值链上。闻样，顾客的行为也会对企业的价值作业产生显著的`影响。比如；造纸厂是印刷厂的顾客，而印刷厂是印刷机械厂的顾客，如果印刷机械厂开发7对纸张的宽度有新要求的新印刷机械，尽管造纸厂是处于其上游第二阶段的价值链上，造纸厂的赢利能力也会受到影响。因此，要获得和保持成本忧势，仅仅了解企业的价值键是不够的，需要了解整个社会价值链系统。供应商和顾客．供应商的供应商、顾客的顾客的边际利润，与企业的成本优势和产品优势是密切相关的，因为最终顾客支付的是整个价值链上所有边际利润的总和。

社会价值链分析有以下步骤确定企业的价值链并把成本和收入分配到不同的价值作业；分析每个价值作业的成本动因；通过和竞争对手对比更好的控制成本动因或构建更好的价值链营造竞争优势。社会价值键分析的步骤如下：

[1][2][3]。

物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文

前言：

所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制，简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式?要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。

以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词--商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。

如果能有革命性的、原创性的商业模式创新，那是我们所要积极鼓励的。据著名商业模式培训专家谭小芳师了解，如果没有原始意义上的创新，通过商业元素的重新组合、嫁接和重新定位，那也是商业模式的创新，也是我们所应该提倡和鼓励的。而这种意义上的微创新，对于中国企业来讲，才更具有现实意义。因为与国际上先进的企业相比，我们中国企业毕竟才刚刚站起来，在很多方面还不成熟，面对历史更悠久、思维更先进、技术更超前的国外对手，我们最大的优势也许就是后发优势。后发优势就是在对手已经走过的路上，我们具有了广收并蓄、去芜取精、弯道超车的机会。所以，如果不能够产生原创意义的商业模式创新，不要气馁，我们还有重新组合与重新嫁接的机会，因为无数先行者已经为我们的组合、嫁接提供了源源不断的素材和内容。

我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，打破旧的一切坛坛罐罐和思维模式，于是，就有了商业模式创新的可能。

著名商业模式培训专家谭小芳为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。

因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续?最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢?能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。

现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。

第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

商业模式与商业模式创新是两个不同的概念，商业模式创新意味着对现有商业模式的重新思考，它包含两层基本含义：一是对现有模式的改造，即现有模式在价值创造方面有哪些不足，是否通过对原有模式创造价值层面进行变革可以改变创造价值的能力;二是跳出原有模式框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重构一种全新的商业模式。

其次，创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感、创意、想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程。当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。

价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变。从本质上来讲，它是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。中国科学院研究生院韩友生教授认为：价值创新是一个广泛的概念，大致就是不断研究消费者的思维特点，以消费者为核心，以客户的价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会处于同质化，很容易给企业带来价格战，但如果企业研究好了价值创新，结果可能就完全不一样。对于企业来说，不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。价值整合是商业模式创新的核心。

价值整合是指从开放协同和价值分享的理念出发，以超越自身的视野，以产业效率提升和价值优化的思维，通过实现企业在资源、产业、价值链以及价值网等层面的整合进行全面的价值创新，从而发现和寻找企业商业模式的思维路径。价值整合使客户价值获取来源于产品或服务整合所产生的协同效应，这使得客户不仅能从一个供应商处获得自已所需要的全部产品或服务，而且企业基于整合所产生的协同效应无疑能够为客户创造更好的性价比。

商业模式创新的过程，实际上是企业寻求一种新的价值创新和价值整合的过程。企业商业模式创新意味着发掘出新的市场需求、创造出新的消费群体、创造出新的赢利模式、开发出新的产品，或提供新的服务。商业模式创新让我们得出这样的结论：做正确的事远比把事做正确更重要。

我们的企业家在经营过程中，为寻求长足发展而不断进行价值创新，但越是创新疑惑却越多——为什么我们的客户越来越难维持，潜在客户越来越难寻找?为什么我们的企业突破了产品的针对性，市场细分却多如牛毛?这些问题是值得我们的企业家去认真思考的，而思考的必然结果之一是“客户边界的突破”!“客户边界的突破”要求我们在思维上突破传统的客户边界勘定原则，突破现有客户和非客户间固有的关注要素，从而重新审视我们产品和服务。

如何突破客户边界，我们可以跳出固有的客户选择标准，争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在我们视野中的客户的客户，在这些客户中我们分析并找出最小限度购买或考虑购买的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们。同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。我们还必须降低或放弃与对手的红海血腥竞争，在传统非客户上做文章，延伸或开辟新需求、寻找新客户。只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户,企业就会海阔天空!

商业模式创新需要特别关注客户未被满足的需求。谁能够关注客户的潜在需求，或者能够洞悉客户需求的变化，谁就可以在重新定义客户需求上获得先机，打破领先者制胜的格局，成为这个市场新的领跑者。一般地，在某个细分市场中，总有部分客户需求得不到满足。但是，现实中许多未被满足的需求往往潜藏在客户的内心深处尚未被觉察。明确这些需求，并从中寻找到能够提升客户价值的东西十分重要。

当然，企业不可能满足全部的客户需求。客户的需求是无止境的，全部满足也不现实，只能部分地满足。因此企业必须首先选择不同战略族群的关键客户价值，进行需求上的重构。大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好，但这不代表客户的意愿。

通过选择不同战略族群的关键客户价值来重新构建需求，可以使企业避免竞争中的利润消耗，开辟独自蓝海。其次要改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换。谎言重复一万遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户，创造新利润。概括讲，我们不要只在看得见的冰山一角上重复过度地竞争，而应该率先深入到看不见的冰山之基做收获者。只要延伸需求内涵，把原来忽视的最重要的需求挖掘出来，立刻让最强的竞争对手也自废武功。

总之，在新兴商业模式(戴尔、星巴克、分众)与网络风潮(google与百度)占领鳌头取得成功后，中国企业发现，企业不再局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功，于是，更多眼光超前的企业将精力转向有哪些新的商业模式可应用，k大谈如何创新商业模式，也就是说，依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了，只有依靠商业模式的创新和转型，对企业战略进行重新设计，这才是中国企业的唯一合理的道路。

价值链的分解与整合论文

新课程历史方法之一就是历史知识整合与历史比较，在川教版初中历史新课程教学中，我发现新课程教材知识连贯性不强，时空线索不清晰，教学内容需教师处理，否则缺乏内在整合，支离破碎，学生不容易理解，而教师在复习教学中往往花大量的时间给学生补充知识，分析社会形态的变化和表现，以达到知识系统化，这样做增加了负担，违背了《历史课程标准》（初中）和川教历史教材的要求。

《历史课程标准》体现现代化史观、文明史观和全球史观，近几年中考历史体现以上三种史观，而且考点的重点就在于这种新史观。所以在初三历史复习中要把握新课程内容，认真领会新课标要求，用新史观来整合历史知识，用比较方法提高学生的分析综合能力。

第一，采用现代化史观整合与比较历史知识。

现代化史观是中国历史和世界历史的必然进程观，它是以工业化为核心，从农业社会向工业社会转变的动态发展过程，引发了人们生活方式、心理观念和思维方式的转变，是人类社会生产力发展的必然产物，它代表整个社会的变革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科学化、大众化、通俗化、世俗化。

我们在新课程历史复习教学中，可以用现代化史观论述中国历史和世界历史的进程发展。帮助学生整合与比较历史史实，建构历史知识体系。

川教版世界近代史可以这样整合与比较：

第一阶段：时间是14-16世纪文艺复兴时期，17-18世纪启蒙思维传播，为欧洲资本主义产生发展提供思想条件。事件是英国资产阶级革命、美国独立战争、法国资产阶级革命，资本主义在英国、法国、美国确立，资本主义世界经济市场出现。当时中国是典型农业国，处于农业文明，与世界现代文明无关，经济处于传统的自给自足的自然经济--即封建经济，中华文明遭到猛烈冲击，被西方列强强行拉入现代化文明进程之中。

第二阶段：时间是18世纪至20世纪初，两次工业革命，俄国、日本通过改革进入资本主义社会，美国通过南北战争进一步巩固资本主义，资本主义世界市场体系形成。

比较中国历史近现代化历程是：由科学技术到政治制度，再到思想文化，而世界历史近现代化历史是由思想文化到政治制度，再到科学技术。两种不同历程与当时生产力发展水平和认识世界观念及水平相关。

第二、采用文明史观整合与比较历史知识。

人类文明的发展史，基本内容是人类创造文明成果的过程，人类文明包括物质文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表现为农业文明和工业文明。新课程复习教学中应把握人类从农业文明到工业文明的历史线索和历史规律。全面把握物质文明、政治文明（制度文明）、精神文明演进的历史线索与规律。从教材分析中得出：政治文明演进是从专制到民主，从人治到法治，从主权在君（王）到主权在民，物质文明演进是从低级到高级，从农业文明到工业文明，从自然经济到市场经济。精神文明演进是从愚味落后迷信到科学。

教学中可用对同一地区文明进行比较整合。如中国历史政治文明发展进程是，夏商周早期政治制度--以血缘为纽带，政治制度已形成，如分封制。但不巩固。秦汉唐元明清时期是专制中央集权不断加强，如皇帝制度、中央集权制等。民国时期是君主立宪制，民主共和制。新中国成立时期是社会主义民主政治，人民当家作主。

总结过程是从专制到民主，从治到法治，从主权在君到主权在民。同理世界历史政治文明发展过程是：原始社会是以血缘为纽带，制度约定为准，封建社会是专制集权加强，英国、俄国、日本资产阶级革命建立君主立宪制，美国、法国建立主权在民的资产阶级民主政权。教学中也可以把同一时期同一地区的政治文明、物质文明、精神文明进行整合与比较。比如中国唐朝政治文明：三省六部制、科举制；物质文明：农业、商业城市；精神文明：思想、文化、艺术。比如英国：政治文明是君主立宪制（《权利结案》）；物质文明是工业革命，精神文明是文艺复兴时期创造的思想文化艺术。

在教学中也可以把同一时期不同地区的文明比较。从而更好学习理解文明多样性和差异性。比如比较中国和西方文明的不同，西方政治文明是资产阶级君主立宪制和民主共和制，中国政治文明是君主专制制度。西方物质文明是工业革命，中国物质文明是传统自然经济。西方精神文明是资产阶级思想解放运动即文艺复兴和启蒙运动。中国近代全面落后于西方，表现在政治文明、物质文明、精神文明三个方面。

第三，采用全球化史观整合与比较历史知识。

我认为，全球化史观兴起与经济全球化相关。全球化史观认为，人类历史发展历程就是整过世界的形成过程，是世界历史发展的全部，是世界各地区、各种文明在各自发展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散状态，逐渐融合成密切联系的全球统一体，全球化进程是历史发展的客观趋势。世界历史不仅是国家地区民族和文化总和，而且是人类和全球是一个整体，要求我们从全球化的大视角整体去研究世界历史。要求我们在历史教学中要从世界历史的整体发展和统一性来学习历史，考查分析历史，全面探讨世界历史各时期的.时代特征、发展主流和总体趋势，不同文明之间的相互交流、渗透和融合。

世界全球化是当今世界发展的必然趋势，任何一个国家和地区近现代史都可以放在现代化和全球化的历史背景下分析。

教学中，我们可以用全球化史观，对世界近代史做整合与比较。

第一，世界资本主义体系形成，我们认为全球一体化是由于生产力水平的发展，在资本主义生产关系产生后出现的世界历史发展趋势，在世界近代史上主要表现为资本主义思想、资产阶级革命、科技革命。资本主义世界体系是相互作用互相影响的一个密切联系的整体。一是资本主义政治制度在世界范围内的确立，相关的知识包括文艺复兴、启蒙思想、资产阶级革命、改革以及调整、深化；二是资本主义世界殖民体系形成，相关知识包括新航路的开辟、殖民扩张和争夺资本主义世界市场形成，以及世界殖民体系形成；三是资本主义国家内部统一国内市场，资本主义国家之间建立广泛经济联系，资本主义国家殖民扩张强行把落后地区纳入世界经济体系，成为其殖民地或半殖民地。

第二，从全球化中认识世界现代史的发展。世界现代史全球化趋势更加强化。全球性国际组织不断出现，如国联、联合国、世界贸易组织等等的建立，区域性集团不断形成和不断完善，如欧洲联盟、北美自由贸易区、亚太经济合作组织、石油输出国组织建立，世界各国经济往来和交流更加密切，充满了竞争性和依赖性。如二战后美国对西欧各国和日本的经济援助，二战后第三世界加强交流和合作，如亚非会议召开、不结盟运动。

第三，世界经济发展与区域集团化。当今世界经济发展的趋势是区域集团化。当今世界形成欧洲联盟、北美自由贸易区和亚太经济合作组织等区域性集团组织。历史知识整合与比较，如分析经济集团形成原因、背景、目的、经过、特点、影响、评价等。

总之，在初中历史复习教学中，我们采取历史知识整合与比较的方法，同时也要重视用唯物史观、社会史观、发展观等观点渗透教学，培养学生用全面的新的史学观念综合学习，从而增强学生的全球意识、竞争意识。

价值链管理培训课件

培训时间：1天（6小时）。

培训对象：医院管理层。

培训形式：讲授、师生互动、角色扮演、讨论分享。

培训目标：

本课程专门针对医疗服务的特殊性，剖析国内医院在客户服务工作方面存在的不足，帮助学员树立对医院客户服务工作的正确认识，掌握医院服务体系建立的具体方法和工具。以达到优化医院客户服务流程，完善医院客户服务措施，降低医院客户服务成本，提高患者满意度，实现患者忠诚度的医院客户服务工作目标。

培训内容：

第一讲：客户服务管理工作认知。

1.客户服务质量不佳的原因。

2.全面服务品质管理模型。

3.优质服务管理模型。

4.品质管理的几种方法。

5.管理的【滚球理论】。

第二讲：制定优质客户服务标准。

1.确立优质客户服务标准的重要性。

2.优质服务标准的内容。

3.服务标准的要素:(服务金三角)。

4.服务标准的bpm因子。

5.优质服务标准原则(smart)。

6.优质服务标准的步骤。

第三讲：控制客户服务质量。

1.服务质量的差距分析。

2.贯彻和实施优质服务(二元系统)。

培训支持系统。

品质衡量系统。

3.实现服务质量的工具(鱼骨图)(帕累托图pareto)。

第四讲：建立优质服务管理的体系。

1.如何创建高效的一线队伍。

2.客户服务人员的要求标准。

3.如何使员工发挥最大潜力。

4.如何辅导绩效不佳的员工。

第五讲：建立定期评估与客户调查系统。

1.建立服务审核系统。

2.建立客户反馈系统。

价值链的分解与整合论文

一、引言。

进入20世纪90年代以来，国内外都处于企业兼并和收购高潮期，形成了国际上第五次并购浪潮。与大部分其他行业相比，由于航空公司行业特征，并购普遍而且频繁。然而在并购案例中兼而不并是常见现象，也是很多航空公司兼并失败的主要原因。美国并购专家拉杰科斯通过对并购知名专家和研究机构对并购失败原因的研究结果进行归纳发现，整合不力占xx%，估价不当占xx%，战略失误占xx%，其他因素占xx%。

可以看出无有效整合是航空公司并购失败的主要原因。企业并购的根本动因都是为了获取协同效应从而创造价值，构筑价值来源的基础在于并购后的整合。航空公司并购重组后，应对能力和资源进行有效整合，才能产生巨大的经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应，使优势企业积聚的管理、科技、技术优势向整合后的企业辐射，进而提高航空公司的运营效率。

二、理论基础。

（一）航空公司并购整合的内容。

（1）组织整合。

航空公司组织整合的内容包括：机构增减、责权配置，机构之间有效地纵向及横向沟通，生产经营单位的重新设置与整合。组织整合可以分为管理模式与管理制度的整合、组织结构整合。

第一，管理模式与管理制度的整合。企业管理制度的制定是服从并服务于企业战略总体要求的，企业并购是两个以上企业的重新组合，这会带来并购后新企业战略的调整，自然要求企业管理制度与调整后的战略相适应，所以要对管理制度进行整合。通过并购整合建立先进管理体制是航空公司并购的发展趋势。

第二，组织结构整合。中国民航运输业资源配置重复，航空公司组织结构相对落后，呈现出大而全、中而全、小而全的状况，专业化协作水平低。因此并购后应对组织结构进行整合，在并购后的企业内建立有序统一的组织机构以尽快实现稳定运营，提升国际竞争力。

（2）业务整合。

就航空公司而言，业务整合包括航线网络整合，客运业务整合、货运业务整合、客货运输机队整合。通过并购进行业务整合，包括减少航线重叠、共享机场资源，以削减成本、改善财务状况。航空公司之间会有航线重合，因此在横向并购后，应根据对企业资源能力、经营战略和航线效益进行整合，重新优化整合并购双方的原有航线网络，使企业资源充分利用。通过航线网络整合，能使协同效应大大增加。航空公司可以选择与自己航线互补的航空公司并购，航线间的优势互补可以带来很大的协同效应。如法荷航合并案例，两家航空公司的优势互补十分明显，法航在南欧市场拥有比较好的路线，荷航占优势的是北欧市场，两者结合后获得80%的协同效应。

（3）人力资源整合。

企业并购的人力资源整合将直接关系到人力资源的合理配置、绩效等，对于企业人力资本的提升以及地区、国家人力资源整体素质的提升都将起到很大作用，而且企业并购的人力资源整合会培养出一批具有企业并购整合能力的职业经理人参与国际竞争。在以往企业并购中管理层侧重的是并购后所能给企业带来的显形财富，而很少考虑到隐形财富——人力资源的管理和整合，所以常常导致并购失败。因此人力资源整合对成功实现并购、带来绩效具有很大意义。在人力资源整合中，如何激励和挽留核心员工，可以从以下方面着手。

第一，加强与员工的沟通。员工习惯稳定的生活，不愿发生较大变动，尤其是在像航空公司这样的国企员工。当公司并购后，企业应积极地与成员沟通，让他们认识到并购对自己的职业生涯没有太大影响，只要他们认真工作，公司不会无缘故解雇员工，反而会给他们更多晋升机会。这样可以激励员工认真工作，员工不会有抵触情绪，有利于并购顺利进行、公司正常运转。

第二，采取有针对性的激励方式挽留优秀人才。优秀人才是企业的顶梁柱，国外研究表明公司并购后，流失的往往是优秀人才。他们对企业的发展起重要作用，是企业竞争优势的关键。因此企业在并购后，应积极采取措施留住人才。

第三，完善企业培训体系。完善的培训体系能对企业员工的职业生涯规划起到较大帮助，提高员工对企业的认同感和归属感，使人力资源流失降低，加强人力资源整合的效果。

（4）文化整合。

整合的灵魂是文化融合，许多企业在并购后，由于其企业文化的形成具有一定刚性，不容易被并购后企业文化所影响，所以并购后目标企业的文化不会在短时间内消失，并且会在并购后较长一段时间内对员工产生心理和行为上的影响。并购中各企业的文化存在优劣，并购后企业员工可能会发现之前企业的价值观和工作方式发生了改变，产生不满和消极的态度，导致生产力下降。如泛美航空发生并购，两家公司企业文化相差巨大，并购后管理层没有及时并有效地处理文化差异，大大抵消了并购带来的协同效应，这也是泛美失败的一个很大原因。因此文化整合对实现成功并购、提升航空公司竞争力具有很大意义。

（二）航空公司价值链。

航空公司价值链管理是指依据价值链理论，将航空公司业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构，通过整合、协调航空公司各价值活动，优化航空公司的业务流程，使创造出的顾客价值远远超出各价值活动增值之和，从而实现价值最大化，最终提升航空公司核心竞争力。

（1）整合对价值链的影响。

参与并购的两家公司的价值链有两种情况：完全相同和不完全相同。如果两家公司的价值链完全相同，发生并购后，原有企业的价值链变化较小，如果不对其进行整合，资源重叠，很难获得协同效应，如果对其整合，在这种情况下很容易获得协同效应。如对公司内部来说，发生并购后，可以通过共同使用基础设施便能减少边际成本。如果两家公司的价值链不完全相同，可能部分相同，也可能差异较大，更有可能完全不同。

不管是哪种情况，公司发生并购都是因为被并购方价值链的.某些关键要素能使其增加竞争优势，因而才发生并购。在这种情况下，对于部分相同，只有通过整合以前相互独立的部分，才能获得潜在协同效应。对差异较大和价值链完全不同的情况，应首先识别主并方和被收购企业，哪个公司的价值链的关键要素具有优势，对其进行全面整合，从而获得协同效应，创造价值，增加竞争优势。综上，航空公司并购后只有对价值链进行全面整合才能获得协同效应，创造价值，使得企业核心竞争力提升。

（2）并购整合绩效对价值链的影响。

基于价值链工具建立绩效评价指标并进行分析，可以整合绩效来寻找出价值链环节薄弱的地方，有针对性地找出解决办法，使企业价值链进一步优化，增强企业竞争优势，获得明显的并购效应。

（二）整合绩效实现机理通过价值链与并购整合的关系。

分析可以看出，并购整合的价值创造通过价值链实现协同效应。并购价值创造的过程如图2。通过绩效实现的过程，可以看出整合起着至关重要的作用，如果仅仅只是合并而不对其进行整合，那么只是资源的重叠，并不能带来价值创造和增值，但是如果对航空公司进行全面整合，即通过对价值链各环节的组织、业务、人力资源和文化等进行调整和重构，便会实现价值创造。综上所述，整合绩效的实现更侧重考虑整合价值链关键环节的财务、组织、人力资源和文化等。

四、运用价值链工具建立并购整合的绩效指标。

根据前面整合与价值链的关系以及并购整合绩效实现的机理分析，可以从价值链各环节选取相应指标建立并购整合的绩效指标。

第一，生产运营环节。

对于航空公司公司而言，生产运营情况主要考虑运输量。因此可以选用运输总周转量指标来衡量生产运营情况。运输总周转量是是反映运输量和运输距离即旅客、货物、邮件在空中实现位移的综合性生产指标，体现航空运输总的工作量。它也是考核运输任务完成情况、计算运输成本和劳动生产率的重要根据，制定运输计划和规划的一个基础数据与基本指标。因此并购后运输总转量是否增加对衡量航空公司并购整合绩效具有重大意义。

第二，营销环节。

航空公司主要考虑的是售票情况以及其他业务收入，所以可以选取净利润率、存货周转率、主营业务收入、净资产收益率指标。这些指标都是衡量航空公司经营状况的指标，并购整合后，航空公司是否获得经营协同、提升运营效率，可以用这些指标衡量。

第三，服务环节。航空公司服务状况可以用顾客满意度这个指标来衡量。

第四，其他支持性环节。

可以选用资产负债率来衡量航空公司并购整合后的财务风险状况，衡量其财务协同效应。人力资源管理也是航空公司并购后重点整合的内容，因此其整合绩效也要考虑在内，可以选用人均培训费用这个指标来衡量。

五、海南航空并购绩效分析。

（一）海南航空并购历程。

20xx年xx月xx日，海航成功重组长安航空，支线战略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集团与长安航空联合出资，重组山西航空，组建山西航空有限责任公司，进一步完善了海航集团的支线网络布局。20xx年xx月xx日，海航集团与神华集团联合组建中国新华航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集团在北京宣布，作为海南航空集团航空产业的核心企业，大新华航空有限公司正式成立并投入运营。20xx年xx月xx日，海航重组祥鹏航空。20xx年xx月xx日，海航重组天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法国蓝鹰航空，迈向了国际化的重要一步。

（二）海南航空并购后的整合。

海航在并购后对组织结构、人力资源、机对资源、文化等方面进行了整合。下面分别对其进行描述。

（1）组织结构整合。

海南航空在并购后按照现代企业制度对被并购企业进行组织结构的变革。由于航空企业是特殊企业，因此只能在取得民航总局许可后，才能对整体组织结构进行整合。通过组织结构整合，设立统一的人力资源部门、维修部门、飞行部等，从而大量削减重复及多余部门。通过整合组织结构，使各公司统一成一个集体，有助于提高决策的统一性、命令的一致性、运营效率。管理层的设立是成功并购的一个关键因素。在并购后，为了防止出现管理真空、各种谣言产生以及正常的生产必须快速建立管理层。海南航空在并购后迅速调整各公司的管理层，在最短的时间内任命各级经理。通过快速任命，留住了被并购公司的关键人才，同时也使并购后的各项政策能够迅速、顺利地贯彻。

（2）业务整合。

海航的业务整合主要以海航集团收购法国蓝鹰航空为例。海航集团在收购蓝鹰航空之前，旗下航空公司机队规模超过270架，开通国内外航线500余条，通航城市130多个。蓝鹰航空拥有450名员工，公司基地位于法国巴黎奥利机场和戴高乐机场，运营12架a320系列飞机，航线网络覆盖法国境内至阿尔及利亚等地的30个航点，20xx年运输旅客xx万人次。海航收购蓝鹰航空后，将蓝鹰航空拓展法国至北非、西非等地的非洲航线，利用双方优势，进行航线网络的有效整合，构建了连接亚、欧、非的航线网络。

（3）人力资源整合。

首先由于海南航空在高速的扩张过程中，人力资源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空从业经验的人员。因此海南航空在并购其他航空公司以后并没有采取国外航空公司常采用的大规模裁员的做法，相反，海航提出一个口号“多换思想少换人”！即从国有企业的观念进行改革，而并不是大规模的裁员。通过这个口号，稳定住被收购企业员工的军心，使并购整合期间的正常生产能够得到保证。以长安航为例，在并购后没有一个员工因为并购而下岗。而对自愿退休的人员则提供优厚的退休保障。海南航空也比较重视对人员的培训。从海南航空的人均培训费用，我们也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新华，20xx年的人均培训费用为xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重组祥鹏航空和天津航空，的人均培训费用为xx元，20xx年增加到xx元。

（4）文化整合。

文化属于无形资产，很多航空公司并没有重视。但是海南航空对文化整合给予了高度重视。海南航空在并购后对文化整合采取的是注入型整合模式。公司发生并购以后，海航将自身企业文化方面的资料发给每个人员，而且告诉他们企业文化是他们的升级、加薪考试中必须要考的内容。这样，海南航空公司的文化便深深刻在了员工脑海中。此外海南航空在并购后，会安排本公司人员到被并购公司担任要职，这样，他们的行为代表了海南航空，发挥了榜样作用，同时也宣传了海南航空的文化。

（三）海南航空并购整合绩效实证分析。

本文构建的评价指标体系所选取的指标都是量化指标，所以选取客观综合评价方法——因子分析法，其基本思路是用少数几个潜在因子的线性组合，来表示实际存在的多个变量间协方差关系，其核心是对若干个指标进行因子分析，提取k个综合因子，再以每个因子的方差贡献率作为权重，权重与该因子得分乘积的和构造综合评价函数。根据指标体系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的数据，如表1所示。按照因子分析法的步骤，对8个标准化后的指标数据做kmo检验和bartlett’s假设检验。

kmo=0.596，大于0.5，比较接近1，bartlett的检验值为xx。概率p值小于显著性水平xx，应拒绝原假设，认为相关系数矩阵和单位阵有显著差异，样本数据适宜做因子分析，同时说明此样本因子分析的结果可能被接受。得分结果有两年是比较特殊的，20xx年与20xx年，20xx年是非典时期，20xx年金融危机。忽略特殊时间点的并购整合绩效得分，我们可以看出海南航空，从xxxx年到20xx年，并购整合绩效基本呈现上升的趋势。尤其是从20xx年后，绩效呈现了快速上升的趋势。从海南航空的并购历程可以看到，20xx年金融危机后，海南航空加快了并购整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重组祥鹏航空。20xx年6月8日，海航重组天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法国蓝鹰航空，迈向了国际化。海南航空的发展过程便是一部并购史。资产从xxxx年xx元，到20xx年增长到xx元，增产增长将近xx倍。

并购整合的绩效更加注重长远性，而不是即期的，所以即使发生并购时的绩效并不是很明显，有些甚至比并购之前并购整合绩效得分还低，因为可能是一些文化等因素影响整合绩效，像人力资源、文化等这些因素的整合绩效不是明显的，有时甚至是逆向的，因此我们不能说明他的并购是不成功的，而应该更加关注他的长期绩效。所以，从海南航空1995年到20xx年并购整合绩效得分分布图，我们可以看出海南航空并购后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空获得了长期绩效。

六、结论。

运用价值链工具建立指标并进行通过海南航空的案例进行实证分析揭示了并购整合是价值创造的来源，能够给航空公司带来协同效应，并且能够给航空公司带来长期绩效。航空公司应注重并购后价值链进行人力资源、组织、业务、文化的整合。具体为：

（1）通过价值链的定义、并购整合的定义以及并购整合绩效实现的过程图我们可以看出，整合是价值创造的源泉。企业发生并购只是刚刚开始，只有通过整合，才能创造价值。

（2）航空公司并购整合应该是全面性的。航空公司应对并购后价值链进行人力资源、组织、业务、文化等各方面进行整合。从上文我们看到海南航空在并购后对组织、人力资源、业务、文化等等各方面都进行了整合。全面整合使得航空公司既考虑到显形财富，又考虑到隐形财富，取得了良好的并购绩效，也使得海航从一个地方性航空公司成为全国第四大航空公司。有些航空公司发生并购后，并不注重全面整合，例如泛美航空发生并购后，两家公司的企业文化相差巨大，而并购后管理层有没有及时并有效地处理这种文化差异，这大大抵消了并购带来的协同效应，这也是泛美失败的一个很大原因。

（3）并购整合能够给航空公司带来长期绩效。从长期绩效来看，我国企业并购成功的概率比较低，相关数据统计表明低于40%。而海南航空重视了并购后的整合，从图4变化趋势看出，海南航空并购整合的绩效是明显的。从图中我们也可以看出整合的绩效的提升是渐进性的，有时甚至是逆向性的。这是因为整合中有些因素比如说文化整合需要一定磨合期，具有渐进性，它所带来的效果可能当时并不是很明显，但从长期影响来看，文化整合能够带来长期绩效。因此企业只有通过整合才能带来长期绩效。所以航空公司并购后通过全面整合能够创造价值，获得良好并购绩效，使得航空公司在并购中收益，提升经营效率，增强航空公司的竞争力，使航空公司在激烈竞争中立于不败之地。

价值链的分解与整合论文

时至今日，人们对于网购早已不再陌生，随着淘宝、京东、苏宁易购、当当、唯品会等电商平台不断壮大，想要找点网上买不到的东西几乎是不可能，随时、随地、随心、随意已成为网上购物的代名词。这个春节，京东高调承诺主要区域送货不打烊，更让人免去了节日网购的不便。

当双十一、美妆节、周年庆等一连串促销活动，刷新一个又一个令人惊叹的数字时，传统零售企业眼中的“新朋友”已悄然跻身中国百强零售企业榜单。在超乎想象快速发展的同时，电商之间的竞争达到了白热化。每天都有新鲜血液注入，也有失意者黯然离场，在“只知第一，不晓第二”的电商大战中，如何把控未来，建立长期竞争优势，是电商不得不思考的问题。

重新定义电商模式。

目前，对于国内电子商务的研究，主要基于b2b、b2c、c2c网购平台类型模式。但互联网发展的特点之一就是不断创新，突破思维框架，形成新的商业模式。因而，有越来越多的在线交易平台不能再简单划为b2b或者b2c模式。

为了真实反映出目前国内电商的运营模式，长江商学院首次在《中国在线零售业报告》中提出以产业链价值三要素理论为工具，分析国内在线零售企业。

”

因此，对于现代企业，能够为客户提供持续的叠加附加价值，形成完整的产业价值链体系，是增强企业客户黏性、提升竞争实力的重要手段。其中就离不开企业对自身产品流、信息流和资金流进行的整合管理。

产品流是指在生产商与消费者间建立起产品交易模式；现金流是指在线零售交易方式和资金管理模式；信息流是指为实施各类创新整合、分析和运用消费者需求信息的过程。由于依靠的重点不同，虽同属在线零售业，阿里巴巴、京东、苏宁易购、唯品会等电商企业呈现出不同的特征。对此，蒋德嵩将目前国内的电商模式划分为价值链整合模式、开放平台模式、o2o模式、特卖模式和社交模式五种类型。

从产业价值链要素管理角度看，价值链整合模式致力于在产品流管理方面建立起完善和卓越的供应链服务竞争优势，以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支持，以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态。目前亚马逊是国内价值链整合模式的典范，京东是领先的代表性企业。

开放平台模式的特征可以概括为“搭建平台、招商引资”，典型代表是阿里巴巴。它以向买卖双方提供在线交易机会和条件为目标，更注重对平台现金流和信息流的整合，但由于在产品流管理方面介入不深，没有自己的物流配送系统，对最终用户体验缺乏掌控。

o2o模式的核心是现金流管理，代表是国美，由于目前国内o2o模式尚不成熟，因而存在很大的市场替代空间，竞争优势不强。

特卖模式的典型代表是唯品会，由于过分依赖为抢占市场形成的价格优势，缺乏可长期确保竞争地位的规模优势。

社交模式显然并非一般意义上的b2c或c2c式在线零售业态，它以信息流为核心，以网络社交平台为媒介，延伸出交易，以腾讯电商最具代表性，不过发展时间较短，尚未形成气候。

价值链管理培训课件

随着it技术和先进管理思想的发展,高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分.基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层.要建立基于业务流程管理的信息系统,新的开发语言和方式是必不可少的.本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位.论文还进一步分析了最新的java流程管理技术.

1.模式。

2.综述。

流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。

3.从形式上看。

4.从成果上看。

流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙,注意,是企业自我反省流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为:原来事情不是这样的;自己很容易明白,让别人明白就比较难了从表达方式上也有很大的变化,从一开始只讲“我”或“我们部门”,到讲“我们”以及“这个流程”,体现出来的是交流时的换位意识全局整体观念,而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

价值链管理现代经销商做大的必由之路

现代经销商团队最大的问题不是找不到合适的人，而是如何留住人，也就是团队的稳定性，培养一支能征善战的优秀团队，一定要经常不间断性的对团队进行有效激励，销售是个苦活，换句话说，对于这个行业如果你不能提供足够吸引人的收入，那你必须会画饼，就是通常所说的人员激励。

〔之一〕激励篇。

经销商团队面临最大的问题就是人员流动过于频繁，缺乏稳定，而究其原因主要是队伍缺乏统一有效的领导力。

对于不断重复简单工作的经销商业务人员来说，如何使枯燥的工作每天都充满激情，如何将近乎机械的流程变得有创造力，不断的激励是经销商管理者需要重视的环节。

笔者曾经接管一家以经营休闲食品和食用油为主的商贸公司，刚去之时，由于之前人员流动过于频繁，老板无奈之下将自己带出来的几个老业务员全部提成了业务经理，每人带领一个团队，这样一来由于本身当初设立这些管理岗位就是无奈之举，而提起来的人能力又参差不齐，因此变得机构臃肿，管理混乱，一个四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人员流动反而更大，最高达到了60％的人员离职率，而留下的反而是没有进取心，缺乏创造性的业务员，从而影响整体团队的素质和战斗力。

笔者到来之后，自己亲自带队进行实战培训，并将自己开始定位成业务经理的角色，原有的业务经理职能全部降为主管，并将能力较强的业务人员全部进行激励，从整体对于有上进心能力较为突出的人员给予提拔，三个月后以前的业务经理不但没有离开，反而由于补充了新鲜血液使得整体团队充满激情和斗志，笔者在管理这支队伍过程中最主要就是一、将散乱的队伍进行统一领导，任何团队在管理上最终的口号永远要听到的是一个声音，管理是需要有中心的，只有这样才能真正发挥管理的作用。

二、自己以身作则亲自带领团队并在实战中进行人员激励，人员的培训是在激励和引导过程中互相不断转化的，而业务员也只有在实战中的引导才是最行之有效的方法，只有这样才真正能将一支团队打造成斗志和火力并存的队伍。

三、弱化原有过多的管理人员的权利可以潜意识提高业务人员的竞争积极性，而同时也减少了由于仓促提拔造成的能力与权利不对称的局面。此举虽然前期使得管理层会有抵触情绪但它稳定了一线人员的信心，所以也是比较妥当的。

四、给予所有员工企业文化的宣传，使其有归属感，同时对其职业生涯进行规划，将其各人的发展和企业的发展相联系，给予各人空间的激励使得大多数业务人员对于企业充满信心，从而对自身在企业的工作也满怀激情。

而一味的激励时间长了会发现对于业务人员的自身职业素质是急需提高的，这会直接影响到激励的有效性和针对性，所以在激励的同时不断有效的进行引导教育，是形成人员层次提升的关键：

〔之二〕引导篇。

经销商团队管理另一个发展瓶颈是如何持续对业务人员进行引导教育，从而适应飞速变化的市场格局，同时加强其对于企业的忠诚度，从而稳定团队。现在的快速消费品市场变化日新月异，如果从业人员不能适应新的变化，必将对于自己的岗位不能有全新的认识，而面对厂家名目繁多的各类市场培训，经销商的业务人员就显得如井底之蛙，没有过多的机会接受培训，更没有太多的上行空间，所以对于一个团队的长久规划，引导和培训是提升团队整体素质的非常重要的环节。

在引导和培训方面经销商的业务经理和老板本人以及代理品牌的厂家就显得尤为重要，尤其是经销商的业务经理，他们经常面对厂家，对于一些针对市场的新观点，新思路是基本和厂家同步接收的，通过自身消化之后在言传身教给业务人员，尤其是在实战中加以引导，会起到事半功倍的效果，而引导对于一个基层业务人员来说，对他的各人成长是很重要的，笔者曾经在一家国内著名民营日化企业开始自己的营销行业的从业之路，从小店业务到卖场主管，从批发业代到地区办事处主任再到省级经理，经过不同岗位的历练，也通过不同领导的引导教育使自己对于这个行业和自己的职业有了全新的认识，所以在后来的职业管理中了自己始终对于员工的引导的培训尤其是实战培训颇为重视。

另外，为了鼓励人才的发展，我们有一个内部招聘，当一个新的职位出来的时候，我们会在内部登广告，只要通过面试，大家都有机会竞争岗位。这样在企业内部形成了明显的竞争氛围。

另外由于经销商管理架构的单一，不可能象厂家那样，有较为全面的管理组织，所以我们要求业务经理和总经理多锻炼作为教练的技巧。这样他才可以给员工传授技能。如果是对一个完全没有经验的初入员工，根本不知道这个事情应该怎么做，这个时候经理需要tell，告诉这个员工怎么开始，第一步怎么做，第二步怎么做。让员工先对事有清晰的流程。但对一个有经验的员工，我们就需要coach，不是告诉员工什么事做得不对，应该怎么做，而是尽量地去问一些问题，让员工去回答，在这个过程中启发员工的思维，让他自己得出答案。这样会有很多好处，第一，员工会觉得答案是我自己找出来的，这个解决方案是我的。既然是我的，我就有责任去做到。第二，这样可以提升员工的意识，教会他们的一些思考问题的方法。下次再遇到类似的事情时，他便知道如何处理。因此对于经销商的业务管理更多的提到的还是引导，最终教会每个人做事的方法，和对于企业文化的认同。

一个企业不管大小，他的发展都是在经历了无数次的波峰波谷而渐渐成长，在高峰时要谨记稳定，在低谷时要把握机遇，所以如何在企业长期发展中，将销售人员的培养和引导形成规范的流程并持续坚持，就直接关系到经销商自身企业的发展：

价值链管理培训课件

降低顾客成本,实现企业价值。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包括金钱、时间、精力等各个方面。企业要培养自己的忠诚顾客,首先要对顾客的关键需求进行评价,然后开始改变公司的作业流程,设法消除交易过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。

彻底了解顾客。清晰地识别顾客非常重要,因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理,或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客需求提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、惟一的服务企业形象,致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。

不同的企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业务流程构成的,不管何种业务流程都是以客户为中心的。系统地设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。

(二)系统设计业务流程。

在企业的价值链中,有些业务流程是特别重要的,决定着使企业具有独特性或竞争力的因素,可以称之为“主要业务流程”。如市场营销、生产业务、售后服务等。其它业务流程是对经营提供基本支持所需要的,它们使经营运作起来,称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习提高、现金管理等。业务流可能被视为战略能力,管理者的部分战略远见是要使企业在一个特殊业务流方面非常卓越,从而在该领域能击败竞争对手。

虽然不同业务流程有许多不同的工作步骤,但是所有这些步骤都应该紧密地协调和压缩为对顾客做出最大反应所需的最少的时间。在可行的条件下,这些步骤应同时进行,不必要的工作应当取消,以提高速度。还应该避免工作从一个工作小组传递给另一个工作小组,这种传递容易产生错误或部门“接口问题”。

(一)信息化管理的价值在于改变流程、提高效率。

网络技术之所以发展得非常快,主要是由于其能为企业创造一种价值,这个价值在于提高效率、降低成本、改变运作方式。企业管理的三大对象是人、财、物,一般来说人事信息较为规范,变化少,静态数据多,动态数据少,好办。同时意义也不及管财管物的效益明显。

对于零售商业企业,信息化的主体是商业自动化系统;对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业,信息化的目标应该是建立一个进销存管理系统。

财务软件解决用户的资金控制、资金流的管理分析,商务软件的对象是物流、仓库、销售、采购、流动分析,注重物流的各个环节。财务软件要求基础工作规范,电算化可以为财务软件的实施奠定一定的基础。商务软件是针对商品流通过程“物流”的管理,既要求规范,也要求业务处理具有相当大的灵活性。对于商贸企业而言,商务软件对企业的价值更大。

商务软件以商品为主要核算对象,对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析,可以比人工管理有更快速、更准确、更系统化的分析。

(二)让企业决策层先接受信息化的管理思想。

建立大型企业管理信息系统的关键因素之一是,企业决策层是否真正明白和接受大型企业管理软件提供的管理思想。一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起,同步进行。

其中对企业管理将要产生的冲击可能包括:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及怎么完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现,同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。

(三)让员工接受信息化的管理方式。

在生产过程中,复杂的数据处理要靠计算机,生产的流水线可以靠计算机控制,但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成,人可以根据数据做判断。如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体,指望软件系统发挥效率就很难了。员工在掌握操作技能的同时,要掌握软件中包含的先进管理思想,真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。员工不仅能适应软件提供的规范管理模式,在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。

总之,企业进行价值链管理要把握这几个重要步骤:对于一些在市场领先的企业来说,一定不要沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌,以免成为今后创新发展的障碍;企业成立一个全力推动价值链管理的领导小组也很必要,价值链管理的领导者要向大家说明变革后公司会走向更加成功的远景,并要和大家分享价值链管理将带来的好处,然后共同制定价值链管理的战略并且全力实现变革。

要成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业;不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。它更加注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。

(一)以产品价格作为基本的竞争手段。

很多公司仍然以产品的价格作为基本的竞争手段。从彩电价格大战,到微波炉价格战,没有一天休止过。现在,中国市场又在上演轿车价格战。世界领先公司已经意识到,任何产品价格的优势如果没有以价值链管理为核心,其优势将会转瞬即失。

(二)部门主义相当严重。

多年来,很多国有企业已经形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制,造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题,而是片面地追求部门的利益,孤立地评价部门业绩,造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形,以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源,更无法形成具有竞争力的价值链。企业进行价值链管理的重要任务之一就是根除部门主义,做好部门协调和配合的工作。

(三)信息管理落后。

我国大多数企业在收集、整理和传递信息数据时依然采用手工处理方式,企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后,没有或者很少使用计算机,更没有充分利用inter-net、edi等信息技术手段,致使信息不全、不准确,信息传递不及时,信息管理不集中。

企业的价值链管理必须围绕核心能力进行设计,必须对战略经营单位的系统运作进行设计,使业务流程和组织结构共享其核心能力。对于一个企业来说,在市场上取得成功的关键就在于:你的核心能力与目标消费者的需求高度匹配。不断创新,不断满足用户的需求。

价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。

价值链管理是一种将企业内部与外部有关方面存在联系的价值活动放在一个整体角度进行分析来增强企业竞争优势的工具或方法。本质上价值链管理理论与内部控制也存在着特定联系。一方面内部控制构成价值链管理的一种具体操作的表现形式;另一方面价值链管理理论活动反过来又构成内部控制的特定对象。

内部控制经历了从制度到结构再到框架等阶段的演进过程，每一阶段都体现了会计控制的基本内容。可以说，会计控制从管理的角度构成会计管理的方式;从控制的角度，又构成内部控制的方式。会计控制作为一种内部控制方式，从特定意义上构成了价值链管理的一种具体形式。我国要进一步推进经济体制改革，实行经济增长方式的转变，要求增加生产要素的产出能力，以较小的投入实现最大的产出，实现企业价值最大化。这和价值链管理理论的内涵是相一致的。强化会计控制是实现这一目标的重要手段，即通过记录反映、规划控制、计算分析、监督评价等方式，指导人们的经济行为着眼于实现企业价值最大化。事前要通过分析、比较、预测经济发展前景，选择最佳方案，确定经营目标;事中要以经营目标为标准，实施适时控制，随时反映经营目标的实现情况，发现差异，分析问题，采取措施，及时纠正，保证经营行为按既定经营目标进行;事后利用会计信息资料进行经营业绩考核，总结经验，指导未来。会计控制不仅是讲求经济效益、实现企业价值最大化实践性活动，而且是实现这一目标的重要手段。在市场经济条件下，企业追究价值最大化、提高经济效益的实践性活动，又是通过价值链管理的形式来进行的。经济效益的数量表现实际上就是价值运动的增值额。企业会计部门是企业价值链管理的主要承担者和聚焦点，国家宏观经济管理所需的价值信息是由企业会计部门提供的，宏观经济中的价值链管理也主要是通过企业会计部门对企业经济活动施加影响的。可见，会计部门是企业内部价值链管理的核心部门，会计控制是价值链管理的重要手段和措施。

(2)价值链管理活动又构成内部控制的特定对象。

价值链管理活动与内部控制对象之间的关系，决定了价值链管理活动构成内部控制的特定对象。这可从以下方面进行分析:一是监督与激励业务活动分析。监督与激励能够更好的体现内部控制的基本功能发挥，而监督与激励的客体实际上包括企业管理者以及职员等各部门实施的业务活动。所以，从监督与激励业务活动角度分析，内部控制对象就是价值活动及其增值过程。会计控制一直以来被认为是内部控制的核心内容，同时会计控制又构成会计管理的重要内容。20世纪80年代初期，“会计管理活动论”的创始人阎达五就指出“把会计管理的内容抽象为价值运动是可行的，会计工作是一种重要的价值管理工作，价值管理就是对价值运动的管理，企业要讲求经济效益就更离不开价值管理，因此加强价值管理必须做好会计工作”。因此，价值链会计的目标是与价值链管理的目标相同，都是实现价值链的增值。价值链会计利用会计功能和方法为企业价值增值的最大化服务，对象是价值信息流、物流、及其所体现的人力、资源等关系。可以分别按照空间、时间两个维度来设计价值链会计的结构体系。在空间纬度上沿着企业价值链分别向客户和供应商等方向延伸，并且扩展为价值链联盟形式存在的会计管理主体。在会计管理内容和范围方面将劳动、资本、技术和管理等多种生产要素都纳入会计核算和控制范围。在时间纬度上以实时控制为核心，沿着事前预算管理，即对事前控制的统筹规划、事中控制的实时控制以及事后控制的分析与考评等内容的全方位、全面展开的贯彻企业全过程的会计控制。价值链会计不仅把传统会计分析角度从本企业内部经济业务活动扩展到企业价值链联盟，而且把会计控制的内容和范围扩大到参与企业价值创造的全部生产要素上。所以，通过会计控制这种内部控制的重要形式便将价值链管理活动纳入内部控制的对象或范围之内。二是监督与激励的目标分析。公司法人治理结构的重点在于处理股东大会、董事会、总经理之间的委托代理关系，加强所有者对经营者的监督与激励，最终目标是为了实现企业价值最大化，而价值链管理的基本内容是将企业的各个业务环节看成一个相互联系的整体，并通过协调各个价值联结点来确定企业的竞争优势和实现企业增值最大化。可见，内部控制通过监督与激励机制与价值链管理最终所要实现的目标是一致的。两个目标的实现又存在着相互印证关系即监督与激励的目标实现程度可以通过价值链管理目标的实现程度来衡量和印证，反之亦然。因此，由于两者目标的一致性和实现程度的相互印证特征，从一定意义和角度说明价值链管理活动构成了内部控制的特定对象。

价值链管理与供应链管理的根本区别在于:供应链管理立足于生产经营者的角度，以产品的功能和成本为中心，管理过程与生产经营过程相对应，都是由企业内部到产业外部顺向连接。试图通过标准化、集约化的批量生产和元差异性市场营销策略，寻求资源配置的最优，通过稳定有序的常规管理，获取规模经济效率。价值链管理则是基于顾客的价值观，管理的重点是围绕顾客所认知的商品效用，管理过程是由顾客提出需求经中间商反馈到制造者的逆向链接，从商品的个性化和实效性等方面考虑需求弹性的变动，采取“一对一”的单件生产模式和差异性市场营销策略，把顾客的意愿融合在可变的实施互动管理中，从而实现企业的利润目标。

因此，价值链管理始终围绕着顾客的价值观念制定和实施企业的各项战略和对策，这就要求各项管理职能具有高度的前瞻性和瞬间应变能力，以适应迅速变化的市场和竞争环境。企业为了减少由于信息不完全、不对称和滞后性所带来的管理混乱，就必须运用一切营销手段，主动影响顾客的价值观，向顾客灌输企业的价值观念，努力减少生产经营者与顾客的价值差异程序。

价值链的分解与整合论文

论文摘要：本文以价值链理论为基础，以价值链优化为出发点，从基于价值链制定企业并购策略和进行企业并购后资源整合的角度研究了企业的并购整合运作，为优化和整合企业价值链、促进企业创造更大价值和实现企业可持续发展提供了现代企业资本运作的新思路。

运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。

企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。

并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。

当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。

(一)企业核心能力的识别。

研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。

识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。

(二)目标企业的选择。

在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。

选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。

(三)多元化战略的价值链分析。

综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。

(一)基于资源互补目标的资源整合。

企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。

2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。

价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。

1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。

2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。

行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的.位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。

1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。

2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。

3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。

四、结论。

1．基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。

2．基于价值链处理好多元化战略与核心业务的关系。选择业务时，应该使企业的多元化建立在那些能够证明在新业务体系中存在重要价值的资源的基础上。尽管目标企业未必是同行业企业，但一般也处于与本行业相近的领域。

3．基于价值链进行并购后资源的整合。无论是资源转移还是价值活动的共享，制定并购战略时都必须充分考虑并购后资源的整合问题。处于价值链上的各企业在创造和转移价值的过程中都投入了自己的专用性资产，是同一价值链上的利益相关者，因此成功的整合就是加强各利益相关者的战略联盟与合作，只有这样才能提升并购整合后企业创造价值的能力。

价值链管理会计的理论基础价值链管理会计好写

近来财政部连发多文，出台了两项新准则，同时也修订了多项准则，中国会计准则变革势不可挡。2014年财政部新出台及修订的准则包括：《企业会计准则第39号―公允价值计量》，《企业会计准则第40号―合营安排》，《企业会计准则第2号―长期股权投资(修订)》，《企业会计准则第9号―职工薪酬(修订)》，《企业会计准则第30号―财务报表列报(修订)》，《企业会计准则第33号―合并财务报表(修订)》。

这些最新准则变化背后的真正内涵是什么?对企业的影响有多深?除了日常处理中经常用到的会计科目，所有的这些变化有清晰的架构梳理吗?如果不做这些调整又会给企业带来怎样的风险?即将执行新会计准则，哪些差异要做追溯调整呢?执行时需要考虑哪些事项?充分认识和有效把握会计准则的最新变化与发展趋势，对于财务报告信息质量的提高和企业决策都有十分重要的意义。

作为高顿财务培训的经典课程，高顿一直关注中国会计准则的变化和趋势，精心研发《新旧会计准则比较分析及操作实务》课程通过新旧准则差异对比、新准则的制定逻辑、传授合规实务技巧、做好企业应变准备等方面实时更新课程内容，课程4大篇章，从资产篇入手详细介绍了一般业务存货、长期股权投资、投资性房地产、资产减值的特殊含义及实务操作，并重点从负债和损益篇、报告与披露篇、特殊业务篇做了全面梳理，并让学员通过系统学习，在比较中掌握准则修订背后的原理，丰富的案例教学，助学员从容应对实务操作难点，帮助企业从根本上提高企业的财务报告水平，帮助企业改善决策质量，助力企业长足发展。

此外，课程还重点讲授新旧准则衔接及首次执行会计处理，主要针对企业会计准则的重点难点解读，首次执行企业会计准则中的易错点分析、新旧首次执行企业会计准则差异比较分析、采用追溯调整法的部分事项、首次执行企业会计准则实战演练的真实案例等内容。

高顿研究院张老师特此汇编各条修订准则的内容与亮点，以便财务从业人员对照本企业特点提早做好应对，精选企业会计准则第9号、第39号解析内容。《企业会计准则第9号――职工薪酬》的亮点：解决了职工离职后福利的会计核算及相关信息披露的问题，是对我国企业会计准则体系的进一步补充和完善。企业应对建议：建议企业尽早开始对各项福利进行梳理和评价，如判断为设定受益计划，还需要与相关专家进行及时沟通。

《企业会计准则第39号――公允价值计量》的亮点：正式引入“计量单元”―资产或负债计量的最小单位，有利于公允价值的实务操作。企业应对建议：新准则要求企业披露的内容明显增多，企业需要研究这些新增的披露要求，更新相应的内部报告内容和流程以获取这些披露所需要的信息。应对会计人员进行专门的公允价值知识培训，建立、健全公允价值计量的内部控制制度，以方便企业扩展并适度应用公允价值进行盈余管理。

作为中国最早推行新准则培训的机构，高顿财务培训再度发力，全国首发推出会计准则最新课程，帮助企业把握准则前沿，提高财务人员职业判断和专业素养。

价值链管理培训课件

教学目的：

认识学习《商品检验与养护》的重要性、《商品检验与养护》课程的定位、本课程的内容结构和教学与考核方法;通过本章学习，学生应能够掌握商品的概念，认识商品;明确商品检验与养护的研究对象和内容;理解并会运用商品检验与养护的研究方法。

知识目标：

1.商品的含义和商品的构成。

2.商品检验与养护的产生和发展;。

3.商品检验与养护研究的对象、内容;。

4.商品检验与养护研究的任务和方法。

技能目标：

结合实例解释商品的构成。

教学重点：

1.商品的含义和商品的构成。

2.商品检验与养护研究的对象、内容;。

教学难点：

商品的构成。

思考与训练。

1.如何理解商品的概念?

2.依据商品的二重性，分析商品价值、使用价值的含义?

5.商品检验与养护研究的具体方法有哪些?

1.1研究商品检验与养护的目的。

(一)研究商品检验与养护是发展商品经济的需要。

(二)商品检验与养护研究的作用和意义。

1.促进商品生产的发展。

从古代的“茶经”，到现代经济学派的商品检验与养护，都极大的推动了商品生产的发展。

2.促进企业经营管理水平的提高。

企业的经营管理必须与商品市场的需求结合起来，严格的控制商品的质量，才能取得消费者的信任，那么企业才会有良好的经济效益。

3.保护消费者的利益。

消费者利益的保护应当包括二个方面，一方面经销企业要提供货真价实的商品和服务，另一方面消费者应当有自我保护意识和一定的商品知识。

1.2商品检验与养护的研究对象与内容。

(一)商品检验与养护研究的对象。

商品检验与养护研究的对象是商品的使用价值。真正理解这句话的含义从以下几个方面：

1.商品的定义及其二重性。

商品是为了交换而生产的劳动产品，有使用价值和价值二重属性。

2.商品检验与养护所研究的商品的范围，即研究哪些商品。

一种观点认为应当研究所有的商品;。

另一种观点认为商品检验与养护研究商品的范围是应该有限度的，比如说：

(1)研究有实际价值的商品，包括物质因素和精神因素;。

(2)研究可移动的、有形的商品，不研究房地产和服务;。

(3)研究市场上流通的、大众消费的一般商品，不研究少数人特需的商品;。

(4)研究合法交易的商品，不研究秘密交易的**和非法交易的**。

综合来说，我们认为商品检验与养护应该研究市场流通的大众消费品，特别是纺织、服装、食品、电子电器、日用化学等轻工产品。因为这些商品与人们的生活息息相关，并在国民经济中占有重要的位置，它直接反映一个国家的经济和生活水平。

3.整体产品的概念。

现代的产品应该包括核心部分、有形附加部分和无形附加部分。如下图所示。

整体产品应该有三类：以硬件为主，以软件和服务为附的整体产品;软件为主，以硬件和服务为附的产品;以服务为主，以硬件和软件为附的整体产品。

商品检验与养护研究的整体产品应该是以硬件为主，以软件和服务为附的整体产品。

(二)商品检验与养护研究的内容。

商品检验与养护以商品质量和品种为中心研究。具体包括：

1.商品的质量特性及影响因素;。

2.商品质量标准和商品质量的评价方法;。

3.商品质量的维护方法;。

4.商品质量的管理方法;。

5.商品质量监督和商品质量认证;。

6.商品分类的理论和实践;。

7.商品品种的分析;。

8.商品品种发展规律;。

9.商品市场分析;。

10.商品新品种开发;。

11.商品的使用与消费者保护;。

12.商品经营与环境保护。

1.3商品检验与养护的研究任务。

商品检验与养护研究的总任务是反馈商品信息，促进生产企业生产消费需要的商品，维护流通领域商品的使用价值，指导消费促进使用价值的实现，推动市场经济的发展，具体任务如下：

(一)促进商品使用价值的形成，通过商品信息反馈，促进生产企业生产适销对路的商品，丰富商品市场。

(二)识别、评价商品使用价值的大小，应用技术、管理和法规等手段杜绝伪劣商品进入流通领域，为创造公平的市场竞争环境服务。

(三)维护商品使用价值的安全，采用合理的运输、仓储条件和科学的养护方法，保护商品的使用价值。

(四)促进商品使用价值的实现，指导消费者按正常使用条件使用商品，充分实现商品的使用价值。

(五)推动商品品种的更新换代，扩大商品的使用价值。

(六)促进商品经营管理水平的提高。

价值链管理培训课件

(1)内容齐全，外观整洁，图文清晰，保存完好。

(2)作业规程附图(表)按比例绘制，尺寸标注准确、齐全。

(3)文字、图表内容要准确、齐全，不得随意涂改。岩巷必须有剖面图，剖面图必须有穿层岩性，并且按照柱状图图例标明。

(4)规程及措施采用a4纸打印(页边距设置：上、下、右各25mm，左28mm)，双面复印，封面采用统一格式，内容不得有涂改现象，无错别字。

(5)违反上述规定，每条每次要对技术员进行罚款。

2、审批贯彻要求。

(1)审批、贯彻手续完备，有贯彻考试和签名记录。其中贯彻记录必须有负责人和贯彻人签字，贯彻时间填写齐全，不得出现贯彻时间先于规程、措施审批时间的现象;试卷卷面应整洁规范、保存完整，标准答案准确，无模棱两可答案，试卷批改准确、严肃，判分标准统一，无错判、漏判和标准不一现象，得分准确。试卷按签名顺序编号排列。

(2)作业规程编制、审查、考试签字不得代替或打印。

(3)严格执行作业规程会审、复审制度。

(4)作业规程、补充措施、考试试卷、贯彻记录用档案盒统一保存，档案盒外观整洁，名称齐全。

(5)违反上述规定，每条每次对编制人进行罚款。

3、作业规程管理。

(1)作业规程的编制与实施严格按照作业规程“十个环节”进行，工程技术员按技术科下达的通知单日期到期完成，内容符合《煤矿安全规程》及上级有关规定，齐全不缺项，格式符合山东煤矿安全监察局煤矿作业规程编制规定。

(2)作业规程会审后，工程技术员两日内修改会签完毕，并分送各会签科室一份复印件存档备查。

(3)作业规程审批后，三日内由区长组织，技术员传达贯彻、组织全员考试，规程学习考试记录齐全，，出勤不正常人员上班后及时补学、补考。

(4)每月进行一次复查，存在问题及处理意见详细具体，每三个月重新贯彻学习一遍。

(5)施工及地质条件变化与规程不符时，及时编制补充措施并认真传达执行。

(6)工程竣工后，工程技术员将作业规程原件妥善保存，整理存档。

(7)违反上述规定，每条每次对编制人进行罚款。

4、施工措施管理。

(1)施工措施在内容上主要包括工程概况、设计(技术)要求、施工方法、施工准备、工程质量标准、安全技术措施、附图等七大项，严格按矿下发的《关于规范安全技术措施编写格式的通知》的要求进行编制。

(2)施工措施审批后，工程技术员两日内传达完毕，并分送各会签科室一份复印件存档备查。

(3)工程竣工后，工程技术员将施工措施原件妥善保存，整理存档。

(4)违反上述规定，每条每次对编制人进行罚款。

二、井下牌板管理。

1、牌板悬挂要求。

(1)牌板下平面高度为1.6m，要求牌板吊挂在同一垂直面上，上下端对齐。

(2)岩巷牌板采用射钉悬挂巷道帮上。

(3)牌板卫生干净，无积尘，无涂痕，字迹清晰端正，保持完整。

(4)牌板悬挂区域应有良好的照明，便于作业人员观看。

(5)违反上述规定，每条每次罚责任人50元。

2、施工图板管理。