企业社会责任案例分析（通用17篇）

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基于经济法分析的企业社会责任经济法基本理论案例分析

摘要：企业是现代经济社会的极为重要的经济组织，对于我国社会可持续发展具有极其重要的作用。

近年来越来越多的人开始注重企业社会责任，在经济法视角下非常有必要研究企业社会责任。

本文主要介绍了经济法视域下关于企业社会责任的组成内容，分析了经济法和企业社会责任两者的统一性，并且提出了进一步完善现代企业社会责任制度的法律思路。

基于经济法分析的企业社会责任经济法基本理论案例分析

企业社会责任是指企业对股东、企业员工、消费群体以及社区环境等应该承担相应的法律以及其他相关责任。在企业社会责任的要求下，其经营目标也应有所转变，企业不能将单纯的追求经济利益作为其唯一目标，而应在保证经济利益的同时履行必要的社会责任。经济法是建立在现代市场经济的基础上并对能够体现社会公共性的经济活动进行管理和干预的法律条款。企业社会责任是企业实现可持续发展的前提，从经济学角度对企业社会责任进行分析具有现实意义。

经济法的出现和存在是企业社会责任观的正当基础，社会责任的兴起与经济法的存在有着必然的联系。在经济法颁布的初期，其主要目的是控制大型企业的市场垄断。大型企业是社会生产力发展的必然结果，企业规模的扩大使其开始违法市场规则，进行垄断经营，从而影响了市场秩序，出现不良竞争。而经济法能够利用法律的手段对大型企业的垄断行为进行控制，但是却无法控制企业的盲目扩张等问题。这样，民众对企业很容易产生不良情绪，导致许多社会问题堆积，无法解决。企业往往将追求利益放在首位，而不关心其对社会产生的影响。因此，针对企业相关责任问题的追问不断产生，这种追问正是企业社会责任兴起的根本原因。总之，经济法是国家控制企业盲目扩张，保证公众利益的产物，它的存在有效的解决了企业社会责任淡化的问题，为企业履行社会责任提供了必要的基础。

经济法的核心理论之一就是国家干预经济理论，即国家利用法律武器对企业的不正当行为进行控制，国家干预理论的存在是企业社会责任形成和深化的理论基础。经济法所规定的国家干预理论是以市场机制作为资源配置的基本手段的干预。也就是说，经济法始终坚持市场调控与国家干预相结合。企业社会责任的履行离不开国家干预政策，国家通过公权对企业活动进行监管和控制是企业承担和履行社会责任的根本前提，当然国家在调控的过程中也是以经济法为理论依据的。

经济法的利益平衡理念是指国家公权与个体私权的平衡，其最终目的是维持在国家利益与社会利益以及个人利益之间的平衡。企业社会责任的出现正是经济法利益平衡理念的具体体现形式。自由经济时代促使了企业的盲目扩张、使企业完全以经济利益为中心，这种观念使企业的经济效益提高的同时，严重的忽略了企业的社会功能，导致市场经济混乱。而在经济发展迅速的现代社会，这种现象更为严重。企业作为经济的主体，对人类影响深远，然而，企业社会责任的忽略也使其给社会带来了很大的负面影响。因此，以经济利益为中心的观念严重的破坏了社会平衡。因此必须针对企业存在的问题倡导其履行必要的社会责任，从而改变其利益失衡的状态。在经济法的要求下，企业社会责任必须以维持企业经济效益与社会利益之间的平衡。

首先：经济法明确了企业社会责任的'内容。在利益最大化时代，很多企业没有出台相关的法律法规，企业对自身应该履行的社会责任没有明确的规定。而经济法明确规定了企业社会责任，解决了企业社会责任缺失问题。当然，对于我国现行的经济法，其在企业社会责任的界定上还存在一定的缺陷，需要不断的探究和完善，使从而促进企业的稳定发展。

其次：经济法为消费者提供了权益保障。确保消费者的根本权益是企业追求利益的前提，是企业必须履行的社会责任。当前，企业对消费者权益的保障问题得到了广泛关注，消费者权益保护法也成为经济法中不可或缺的内容。因此，企业必须在经济法的规定下，确保消费者的人身安全以及其他权益不受到侵害，尊重消费者的个人意愿，选择正确的手段促进消费者的消费，并对侵害消费者利益的行为做出合理的补偿。只有保证消费者基本权益，企业才能健康的发展。

再次：经济法为企业利益的实现提供了法律保障。企业在追求利益的同时，必须履行社会责任，只有这样才能够使企业长期稳定的发展，经济法对企业社会责任的规定和对企业行为的规范实现了企业资源的优化配置，为企业利益的实现提供了必要的法律保证。经济法要求现代企业对其员工进行更加合理的安排，将社会合作的利益、付出的成本分配给所有成员，以实现企业效益与社会效益之间的平衡，从而提高企业的生产率。相反，如果失去了经济发的保证，企业的利益得不到合法的保障，企业就会面临生存危机。因此，必须不断的完善经济法，是企业的利益得到保证，从而使整个社会的利益得到保证，促进市场经济的稳定发展。最后：经济法为环境的改善提供了法律基础。随着社会环境的破坏日益严重，人们对其重视程度也逐渐增强。在企业经济发展的过程中，同时承担着维护自然环境和社会环境的责任。经济法对环境保护问题的规定使企业明确了环境问题的重要性，从法律层面规定了企业社会责任的范围，使企业能够承担其保护环境的责任，同时也使企业发展的环境得到保证，促进企业发展的可持续性。

3.总结。

经济法的存在为企业的发展提供了必要的法律保证，使企业在追求利益的同时明确了企业社会责任，有利于企业的可持续发展。然而，仅从经济法的角度分析企业的社会责任是不够的，还需要在企业劳动法，税法等相关方面对企业的社会责任问题进行规定和完善。同时，对于企业来说，应不断的发挥自身的主管能动性，实现企业的经济效益与社会效益的统一，促进企业的发展，促进社会的稳定发展。（作者单位：义乌市人民法院）。

参考文献：

[1]李祖全.企业社会责任的经济法分析[j].湖南文理学院学报（社会科学版），2006（1）。

[2]梁喜书，张沽.构建和谐社会与企业社会责任[j].石油大学学报：社会科学版，2005（03）.

基于经济法分析的企业社会责任经济法基本理论案例分析

企业承担社会责任，体现国家加强对经济领域的干预，它在本质上是经济法责任，而不是商事法责任。这一问题在当下有着极大的紧迫性。并且这应当属于多部门、多学科都会遇到、都要讨论的问题。经济法研究对这一前沿课题给予高度的关注、作出积极的回应，也可说是经济法学界的一种社会责任吧。

社会责任是指公民、企业和其他组织对社会所应承担的责任。“社会”这个词亦可作广义、狭义理解。但不论怎样解释，社会责任总是与社会利益直接相联系的。因此，社会责任也就是社会义务，或称社会契约义务。

企业以社会为生存和发展的环境。20世纪初，当资本主义世界从自由竞争走向垄断之后，企业与社会的矛盾日益复杂和尖锐起来。为缓解社会冲突，矫正“社会失灵”，于是敏感的学者提出了“企业社会责任”(csr)的概念和理论。比如，1924年，英国学者谢尔顿在《经营者的社会责任》一文中提出了“社会责任”，要求公司“面向公共服务”。随后，在实际经济生活中引起了积极的关注和响应。特别是20世纪后半叶起，从欧美发达国家发端，随着劳工运动、消费者运动、环保运动、人权运动和公共治理模式的推行，大大促进了全球性的企业社会责任运动。

随着国民经济的较快发展，政治民主程度的逐步提高，整个社会正在日益走向和谐。然而，由于社会的复杂性，人们生存和发展的多样性需求，以及过去积存下来的一系列矛盾，现今社会也产生了一些不协调、不稳定的情况。会就业困难；经济分配不公；贫富两极分化；农民工受歧视；改制、破产和征地、拆迁等方论文联盟面的群体事件；等等。

企业社会责任的引入，对经济法的理念和制度将会产生重大的影响。西方学者曾指出，经济法“发展了公共利益这个核心的概念”。企业本身的义务是为投资者创造财富，同时也就是在向社会提供产品、提供服务。企业为实现资本增值，实现利润最大化，必然运用各种手段，其中也包括可能实施具有负外部性的某些行为，如生产、销售假冒伪劣产品，非法垄断、不正当竞争、超标准排污，等等。这些负外部性的行为，如果没有受到国家(政府)、其他市场主体及社会各界的制约，则将会使有关社会利益受到损害，这就造成社会失灵。因此，通过制定明确的规范，采取有效的.措施，推动企业承担社会责任，将更加契合和突出经济法的社会本位特质：一方面，保障企业作为市场主体的发展权；另一方面，平衡企业与利益相关者的关系，发挥企业对社会发展的支撑和推动功能，并解决企业经营的负外部性所造成的某些“社会失灵”的问题，从而进一步提高企业的国内、国际竞争力。这样，经济法就能通过以公法因素为主导、公私法因素相结合的路径，协调国家(政府)与企业的互动关系，更有力地发挥促进经济持续发展、谋求社会实质公平的重要作用。

总之，企业社会责任的引入，为经济法的社会本位特质增添了新的证明，为经济法的权利义务理论增添了新的内容，为经济法的实际应用增添了新的活力。

第一，法定义务，或称法定责任。如《劳动法》《劳动合同法》《就业促进法》中关于劳动者权益的规定；《消费者权益保护法》《产品质量法》中关于消费者权益的规定；《物价法》《反不正当竞争法》《反垄断法》中关于公平交易、公平竞争的规定，《环境保护法》等相关法律中关于生态安全的规定，等等。此即国家法即硬法意义的社会责任。

第二，次法定义务，或称次法定责任。如《国务院关于解决农民工问题的若干意见》中提出的保护农民工权益的政策措施；国务院国资委对中央企业履行社会责任的指导意见，中国银监会对银行业金融机构履行社会责任的意见；证券交易所的上市公司社会责任指引，等等。此即国家法之外、具有规范性和执行力的另一类社会规则――软法意义上的社会责任。

第三，道德义务，或称道德责任。如扶贫开发、捐款救灾、慈善救济，等等。此即伦理意义上的社会责任。以上所说，无论是强制性的、还是自愿性的，归根到底，企业社会责任意味着企业对社会履行义务。公民本指个人，借用公民这一词来用，企业就是社会公民。企业承担社会责任，实质上就是企业作为一个社会公民履行必需的相应的义务。

四、结语。

企业管理案例分析

：作为咨询业的一个重要分支，管理咨询业经过十几年的迅速崛起已经成为我国的一个新兴产业，对国家经济的稳步发展、企业的健康成长起到了重大作用。因此，研究管理咨询业现状并提出对策建议，这对促进中国管理咨询业的健康快速发展具有重要意义。

随着改革开放进程的发展，八十年代初我国咨询业应运而生。经过多年坚持不懈地市场拓展，咨询业发展已经趋向成熟。我国管理咨询业从九十年代初期，开始进入起步发展阶段。经过多年的培养和发展，管理咨询市场不断扩大。

我国管理咨询业经过十余年的培养和发展市场不断扩大，也暴露出了许多问题，而且还面临越来越多跨国公司的挑战，提高管理水平迫在眉睫。

(一)管理咨询市场扩大艰难。

首先，企业界对管理咨询业了解不够。管理咨询业因为在中国刚刚起步，大多数企业对管理咨询的知识仅限于对报刊上爆炒的报道了解上。其次，企业家顾忌太多。不少企业家虽然希望借助外脑提高管理水平，但是顾虑外界及企业员工怀疑自己的能力;有的虽然承认管理咨询服务的价值，但却不愿投资于经营管理。再次，企业界的暴发心理及短期行为严重。由于企业迷信“点子”神话，这种状况也在一定程度上也阻碍了管理咨询市场的扩大。

(二)管理咨询业整体咨询水平不高，整体素质亟待提高。

和国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，主要表现为没有成型的咨询体系;没有咨询案例数据库;咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验，因而难以向客户提供高质量的咨询服务。目前国内从事人力资源咨询业务的顾问师数量应该极为可观，但整体质量却并不乐观。

(三)管理咨询行业人才奇缺，制约着行业发展。

管理咨询是一高度智力化的服务，不仅要求从业人员具有极高的素质，而且要求其具有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验。而这样的人才在我国可以说是一种稀缺资源。mba教育的兴起，虽然对缓解这一问题起到了一定的积极作用，但因为其产量高，合格品少，作用极其有限。因此，管理咨询人才匮乏的状况将在今后很长一段时间内难以得到解决。

(四)过度追求“明星”效应，潜在着危机。

追求“明星”效应，是因为产业发展之初缺乏可以依托的品牌资源，于是已经成型的传统品牌就成为一个可以合理借用的资源，而著名学府和明星个人就自然成为首选。追求“明星”效应，已经成为这个产业最普遍的作法。而偏偏咨询业是一个高度倚赖智力资源的行业，靠着明星效应快速积累起来的品牌力度也会随着明星的离去而快速消逝，和君创业只是一个相对极端的例子。总之假如北大纵横被剥夺了“北大”的招牌，这些公司会遇到怎样的打击不难想像。只是提醒咨询业者：借助明星资源只是一个工具，赶在这些明星效应彻底消散之前把自己的品牌树立起来促成良性发展，才是目的。

(一)提高企业对管理咨询的认识。企业管理者要积极主动的加深对管理咨询的认识，并根据自身特点正确选择管理咨询服务，避免盲目投入。目前，管理咨询市场的竞争无序，在相当程度上是由于企业对管理咨询的价值和规范程序缺乏了解。因此，企业认识的提高是未来我国管理咨询业健康成长的一个重要前提。

(二)找准为企业服务的定位和基点，走专业化经营之路。

从当前和今后一段时间管理咨询业服务的内容来看，其业务主要集中在企业内部管理和市场营销活动上，以及政府的投资、决策、管理行为上。管理咨询行业也将形成无数个细分市场，只有找准适合自己的市场定位，管理咨询才会有自己良好的发展前景。如有的管理咨询公司把自己的核心业务定位在企业形象策划上，把cis精做活;有的管理咨询公司把主要业务定位在财务咨询管理上，在这方面做得炉火纯青;还有的管理咨询公司把主要业务定位在信用资料调查上，帮助客户规避信用风险。

(三)加大政策扶持力度，强化行业管理。

面对中国管理咨询业十分弱小的现状，政府要对这一行业采取政策性扶持措施，应该做好以下几个方面。

1.要借鉴新加坡、印度等国的经验和做法，尽力为国内管理咨询项目提供一定比例的资金和人力资源支持，使中国的管理咨询公司拥有更加丰富的理论资源和技术基础。

2.抓紧制定和完善管理咨询行业的有关法律、法规。中国管理咨询行业入行考试因管理松散，使不少素质低下的.人员从事了管理咨询行业，影响了管理咨询业的良好形象。

3.通过政府引导扶持在高等院校有系统地培养自己的人才。另外行业协会要发挥作用，规范行业运作，防止恶性竞争。

(四)优化整合管理咨询业，增强竞争力。

从咨询业发展来看，大型公司的竞争优势非常明显，全球咨询业收入的50%来自于位列前30位的大型咨询公司。我国管理咨询业要走连横合纵之路，才会找到相应的生存空间。这种联合可以弥补智力或个体智力的有限性，易于多学科联合作业，易于实现多层、多级、多段、多派的专家合作，从而集约智力，实现作业及其成果的规模化。因此，要打破传统的合伙制经营模式，走股份制、集团化、国际化发展之路。这种联合可以是松散型的，也可以是紧密型的，关键是产生几个可以和麦肯锡、安达信、波士顿等相抗衡的咨询公司品牌，全面提升我国管咨询业的全球市场竞争力。

管理咨询行业在未来的发展过程中公司总体数量继续增多，不仅有来自国外的，而且有来自本土的，特别是从高校演变的会继续增多;竞争将更加激烈，行业利润水平有所下降，而且会逐步向原点回归，业内的合作和区域整合逐渐开始;新的理论会不断提出，逐步向行业、方向等专业化方向迈进。咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，管理咨询产业将是我国二十一世纪最具希望的朝阳产业。

[1]张冬梅.我国管理咨询业的现状及发展策略探析.市场调研[j].20xx.4。

[2]王唤明.对我国管理咨询业发展展望的探讨.20xx.3。

企业社会责任的伦理学分析

1.创造有魅力的质量，造就忠实的客户群体。

2.质量是制造出来的，而不是检验出来的。

3.创新突破稳定品质，落实管理提高效率。

4.做好产品包装工作，保障产品最终质量。

5.质量意识在我心中产品质量在我手中。

6.创优质品牌，铸一流形象。

7.以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。

8.建质量效益之路，创质量效益之业。

9.顾客至上，改革求实，以人为本，团结进取。

10.追求品质卓越，尽显企业精华。

11.细心、精心、用心，品质永保称心。

12.顾客反馈勤分析，品质改善有主意。

13.原始记录要可靠，统计分析才有效。

14.不接受不良品，不制造不良品，

15.每天自我检讨，品质自然更好。

16.你思考，我思考，品质提升难不倒。

17.我们的承诺：不做不良品。

18.检验测试坚持做，一点问题不放过。

19.宁愿事前检查，不可事后返工。

20.生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾。

21.眼到、手到、心到，不良自然跑不掉。

企业社会责任报告

一。经济责任目标：

1.全年完成工程项目合同签订额万元。

(小写万元)。施工产值万元(小写万元)。

2.全年完成上交营业税万元(小写万元)。所得税万元(小写万元)。

3.确保年度一次性上缴总公司利润万元(小写万元)。

二。安全责任目标：

1.杜绝死亡重伤事故的发生，轻伤事故率不超过4%。

2.分公司经理必须有安全考核证a证，项目负责人必须有安全考核证c证，如发生经主管部门通报的死亡和重伤事故除承担所有事故处理费用外，公司加罚5万元，并承担相应的法律责任。

三。创优责任目标：

1.确保年度创建并确保省优质工程奖项(如中州杯)。确保上报省优工程奖项，结构优质奖项。

2.确保年度创建或获得地市级优质工程奖项，地市级结构优质工程奖项。

3.确保年度完成省级安全文明工地项，地市级安全文明工地项。上报省级安全文明工地项，地市级安全文明工地项。

4.获优质工程奖按公司20xx年下发的创优奖励办法第一条第二条执行。获安全文明工地奖按公司20xx年下发的创优奖励办法第三条执行。

5.从20xx年开始，公司增加创优费用的上缴任务，要做好创优评先的基础工作。

四。风险责任目标：

加强合同管理和农民工工资、材料及租赁的管理，确保不因民工聚众上访或合同纠纷诉讼的发生，凡被当地主管部门通报批评或网上通报被列为不良记录的，按公司20xx年下发的创优奖励办法第五条执行。如发生诉讼时由分公司及负责人连带承担法院判决义务。

五。管理责任目标：

1.执行公司的各项管理制度，接受公司对工程项目的质量、安全的检查和监督，承接工程项目一律实施《项目法》管理。

2.保证坚决执行公司的《区域经营管理规定》和《印鉴、证照、证件管理制度》，如违反制度规定、自愿执行制度规定的各项处罚条款。

3.因本单位原因给总公司造成的损失(如对公司账户的查封、冻结、划拨款项等)，除无条件归还总公司代为支付的全部款额外自愿接受已造成经济损失金额20%的罚款。

4.服从公司财务部的统一管理，执行财务管理制度，接受公司的财务监督。

六。其他约定和补充责任目标：

1.执行分公司成立时与总公司所签订的《分公司目标经营管理责任协议书》《分公司经营管理办法》《对分公司成立经营的要求》《担保协议》《劳动合同》所有约定条款，如有违约按约定的违约条款执行。

2.违规违法经营，承担一切法律责任及经济责任，严格执行与公司签定的分公司经营办法。

七。此责任书从年月日到年月日止，有效期年。

河南宝鼎建设工程有限公司(盖章)。

董事长(总经理)(签字)：

责任方分公司。

分公司负责人(签字):。

企业社会责任的伦理学分析

本文认为企业社会责任缺位是造成企业生产经营活动中非道德现象的一个重要因素.为此,从伦理学的视角对企业社会责任的伦理基础、主体必然性和主体可能性三方面进行了分析与诠释,进而证明企业社会责任的`善.最后对企业社会责任的指导原则提出建议.

作者：孙丰云作者单位：南京大学,哲学系,江苏,南京,210093刊名：理论界英文刊名：theoryhorizon年，卷(期)：“”(12)分类号：b82关键词：企业社会责任企业的社会性企业目的道义载体伦理学分析

企业社会责任的伦理学分析

在探讨公司的社会责任时，不能不提到困扰我国国企改革的一个大问题，即“企业办社会”。中国的国有企业曾经承担了过多的“企业社会责任”，从而剥夺了企业发展的权利和机会；今天提“企业社会责任”是否要国有企业再走老路?“企论文联盟业办社会”是长期以来背在企业身上的一个沉重的包袱，它是在计划经济体制下，企业与政府职能错位、政府社会保障服务功能不健全的必然结果。“企业办社会”形成大量具有社会功能的企业资产，影响企业追求经济效益最大化，给现代企业制度的建立带来了很大阻力。

毫无疑问，我国的经济改革和历史经验告诉我们，市场经济下的“企业社会责任”和计划经济下的“企业办社会”截然不同。如下表所示：

企业实施社会责任是通过营造健康的经营环境(市场、社会、资源、自然)，调动员工的积极性从而达到企业发展的目标，这和国有企业传统的“企业办社会”有着本质不同。但在实践中，如何把不符合企业性质的“社会职能”从国有企业中剥离出去，是能不能有效地履行社会责任、达到企业发展目标的关键。

公司社会责任作为企业追求一种有利于社会发展的长远目标的义务，在一些地方，却可能成了无法律约束的“强制性负担”。例如领导出面要求企业赞助某项公益事业，地方要求必须安置一定数量的劳动力。小企业在初创阶段，不切实际地要求它们承担过多的社会责任，意味着企业的责任成本超出了企业现阶段的承载能力，将压垮这些小企业。

我国的中小企业大部分仍处在“生存”阶段，没有财力、物力和精力顾及社会责任的问题。事实上，中国的中小民营企业大都产生在各自所在的社区，因而与社区有着天然的联系。社区成了企业的“根据地”；企业靠着社区所提供的人力、市场、社会和环境资源得到了迅速发展。同时，企业的发展为当地社区创造了就业，提高了当地人民的收入，改善了社区的基础设施，促进了当地的经济发展。当然不是说企业和社区因此而毫无矛盾和冲突。但当矛盾出现时，有眼光的企业家会和社区合作，共同解决矛盾，为社区排忧解难。但也必须承认中小民营企业在企业内部履行社会责任方面却存在着较大的差距。用我国的相关法律法规衡量，这些差距显得十分突出，特别是那些非出口型企业，他们在遵守法定劳动时间、实施安全生产和保护职工权益、履行劳动合同，以及尊重职工集体谈判权利等方面，表现得尤为欠缺。目前，对这些小企业，暂时在承担公司社会责任方面还不能和大的股份有限公司做一样的要求，只须他们完成应该尽到的法律义务即可。

经济法作为公私法交融的第三法域，是“私法公法化”和“公法私法化”的结果。经济法是社会本位之法，以维护社会利益为基准。韩国著名法学家李松哲教授，对“将公司社会责任视为法律上的概念，乃至将其引入公司法”的做法持否定态度。他认为，企业社会责任并非是法律上的约束，如果被这个非法的概念误导，在与董事固有的善管义务相同的水平上考虑，则只能引起混乱。这样的观点，代表了相当一部分反对将社会责任法制化的学者的态度。而本文认为，将企业社会责任法制化，用经济法的手段来分析，是有其正当性和必要性的'。

“公平问题是一个人类价值问题，是人类的一个恒久追求，是政治社会中所有价值体系追求的一个最高目标。一切社会规范形式，诸如政治规范、经济规范、法律规范、道德规范、宗教规范等等，都将公平作为重要的价值内容和价值目标，体现在和渗透在自身的规范结构之中”。近代法尤其是近代大陆法系，对公平和正义有了深刻认识，并从内容和形式上进一步做出划分。形式正义是从亚里士多德意义上的矫正正义发展而来，从根本上来说，形式正义是追求理念化概念体系的结果，学者总是在试图寻找普遍使用的范式或模式，意图解释实际生活中的纷繁芜杂的种种现象。这种思维方式，实质上在几千年以来的柏拉图――亚里士多德的哲学二元结构影响下造成的。随着组织的深化和扩大，面对日益复杂的社会政治经济结构，国家不得不积极地参与到经济生活的管理、调控和运作之中。形式正义引起的社会实质不公，导致了新的正义观及相应法律规范的出现。在这种背景下，经济法所要实现的法的价值首先在于实质正义。

对于企业来说，公平正义观在这个时代的体现，使其承担社会责任具有相当的合理性。当我们提出“企业社会责任”这一概念时，已先验地忽略了对权利、职权的考虑，而沿着义务的思路作探讨，但事实上，作为“社会人”，企业的社会责任应是权利与义务、责任与职权的统一。从企业的角度看，一方面，企业是社会的一分子，其经营活动与社会息息相关，可以说，社会赋予了企业以生存的权利，并为企业提供了各种资源，包括社会关系、社会环境，离开这些企业将难以生存。既然企业从社会中得到了益处，享受了许多权利，相应地就该承担一定的责任；另一方面，企业的经营行为，又对社会产生了巨大的影响，企业经销的产品在质量、性能、价格以及使用安全等诸方面都涉及到社会成员的经济利益，甚至人身安全，企业在生产过程中，过量地排放废气、废水、废物等造成环境污染，进而带来外部不经济的问题直接影响着人们的生活质量和身心健康。因此，它作为一个具有健全“人格”的社会经济组织，就应对自己的全部行为及其后果承担责任。

社会本位，是一个争议颇多地词。社会本位是否存在，如何界定社会本位，如何有效地保护社会公共效益等等，都是人们大量谈论的话题。随着经济生活的发展，企业社会责任已进入人们的视野，所以对于社会公共效益的法律保护问题，立法者和学者都较为重视。美国法学家庞德认为，在20世纪，应用更加广泛地承认人的需要、要求和社会利益这方面的发展来重写法律历史。在庞德看来，所谓社会利益，乃指涉及文明社会的生活并以这种生活的名义提出的主张、要求和愿望。它具体包括安全利益、保护道德的利益、保护社会资源(自然资源和人力资源)的利益、保护社会进步的利益,以及个人生活方面的利益等等。而经济法直接追求社会公共效益则成为经济法价值观的独到之处。

于论文联盟值等诸多因素的优化和发展，微观经济的成果只是社会效益的组成部分之一。而经济法的实质正义价值观及其以社会为本位，决定了它不能只强调经济的、局部的效益，而应该是“实现经济效益与社会效益的统一。

企业承担社会责任的出发点和归宿点都是为了维护整个社会的公共利益。在如今这样的社会里，企业作为市场经济的微观主体，肩负着重大的历史使命，首先，企业要为自己的生存考虑，这是企业能够在激烈的市场竞争中存活下来的基本保证；其次，企业还要基于维护社会公共利益的需要，承担起保护利益相关人可得利益的责任，在个体利益同整体利益发生冲突时，遵从有关法律的要求，使二者协调一致；再次，企业应当恰当的运用法律对企业承担社会责任的规定，在个体利益最大化和社会整体利益之间需求最佳的结合点。有学者主张，企业承担社会责任是一种道德义务，不具有法律约束力，明确企业承担社会责任的基础建立在法律规定之上，能够促使企业更有效地履行，因为法律责任的强制性要远远大于道德责任的强制性。

在当代，我国法律的制定已经从行政管理的“官本位”向社会本位转变，尤其是经济法律制度，其社会本位的特性体现得更明显、更强烈，如《公司法》中对公司设立的强制性规定、《消费者权益保护法》中对消费者各项权利的规定、《劳动法》对企业主使用劳动者的各项限制，以及给与的补偿、《产品质量法》中对企业生产产品的质量规定。实际上，在资本主义发展初期的西方国家这些规定几乎是不存在的，因为在当时权利本位思想的引导下，市场经济主体不会承担那么多的义务和责任，他们关注最多的是企业如何获得利益，而不是承担社会责任。时至今日，在我国虽然也是处于市场经济的初级阶段，但是由于国情和时代的原因，我们不能再走西方国家经济发展的老路，而应当维护一种延续性的社会发展，在保护公共利益的前提下，使企业获得最大化的发展，这种发展观站得更高、看得更远。

企业文化建设案例分析

企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不歇动力，其核心是企业的精神和价值观，企业文化是现代企业在经营发展中形成，能推动企业发展意识、行为规范及相适应的管理思想和管理模式。用企业文化规范自己的行为，是企业发展壮大的必由之中路。

李先生进入的第一个企业是私营企业，由于企业文化的欠缺导致上下级关系不明确,同事之间缺少彼此尊重，工作没有动力，企业文化是企业发展的主要推动力，企业文化是企业员工在工作和日常生活中的活动准则，一个没有企业文化的企业最终的结果注定是失败。

李先生进入的第二个企业是海归企业，由于企业文化的欠缺导致整个企业像一盘散沙一样，一个成功的企业它一定有着非常优秀的企业文化，相反一个没有企业文化的企业，那是一个注定失败的企业，企业文化对一个企业的发展起着至关重要的作用。

李先生进入的第三个企业是一家外企，在这里每一个员工都有自己的英文名字，有助于上下级关系的融洽，在这里无论是工作还是日常生活中无时不体现出浓厚的企业文化，处处都体现出管理的合理化和人性合，企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，企业文化是企业员工共同的价值观和行为规范，让每一位员工都明白怎么对企业有利。

企业文化理论的产生，最早可追溯到本世纪60年代，进入80年代后，企业界骤然勃发出对企业文化研究和实践的兴趣。首先兴起于美国，尔后传至日本，继之向包括中国在内的各国传播。

现代企业文化所具有的共同特征是时代性、服务性、凝聚性、激励性、约束性，企业文化作为一种新的管理理论，是一个融合经济和文化意义的新概念。尽管国际国内对此有多种解释，但其基本含义是确定的，即指一个企业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占主导地位的、并为全体员工认同和恪守的价值观念和行为准则。

成某种企业文化特定的优点和缺憾，同时也因企业存在于各种因素构成的社会环境中和企业自身构成的因素不同，每个企业都有自己独到的个性和自身特点，反映出本企业独特和精神风貌。

企业文化之于企业，就像梦想之于人类，没有梦想人类不会前进，没有企业文化，企业无法飞腾，企业文化是企业能够更好生存下去的理由，是企业的灵魂，只有不断的提升企业文化，才能使企业长盛不衰，企业文化的提升主要表现在以下几个方面：

综上所述，我们可以看出企业文化的重要性，企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用，良好的企业文化势头是企业好的发展势头的表现，良好的企业文化可以加强成员的责任感，协调性和企业整体思想的统一，良好的企业文化在企业中所起到的作用就是稳定企业发展，保证企业正常运转，把握企业文化方向和动态就是为企业发展服务，发展企业文化，让企业文化和企业建设同步进行，为企业的长久发展和健康发展保证方向。

企业文化建设案例分析

近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。

企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。

绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。

建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。

有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。

公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。

下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专题会议,研究部署年度企业文化建设工作。

没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。

在这个机构中,一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任,因为企业文化工程是“一把手工程”,企业家要通过工程来体现自己的价值取向,把握工作的整体方向,在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。

同时,确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任,在工程实施阶段,专职从事委员会的领导工作,保证工程按计划方案正常有序地进行。如:华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年,收到了良好的效果。

企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门,如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加,调动各方面的力量,保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、vi运行等专职小组成员。

此外,其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时,从职能上给予明确,让各小组成员明白自己所担负的重要工作,制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。

原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长,并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时,赋予思想政治工作部企业文化管理职能,同时成立了企业文化处,并在人员和经费上给予充分保证。

下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组,组建了企业文化处,设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍,加强了企业文化专业培训,先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。

成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作,有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部,企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处。

目前,国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构,这个机构有的叫“企业文化部(处)”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;有的成立企业文化专案组,有的由总裁办(或总经理办公室)主导,有的归宣传公关部门,有的归企业人力资源开发部门,有的则以企业文化研究会的面目出现,并明确其职能。

工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策,在“企业文化建设委员会”的领导下,负责企业文化建设的日常工作,对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查,协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。

国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验,如中国石油(,-,-%)大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会,其基层单位也成立了企业文化建设领导小组,形成了自下而上的企业文化建设的网络,明确了责任部门,设立了专责岗位,并从经费上给予大力支持,为扎实推进企业文化建设,从人力、物力上提供了保障。

宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作,如党委宣传部与企业文化部合署办公;还有航天科技、中远集团从xx年以来相继正式建立企业文化部(企业文化办公室、企业文化处),作为企业的行政管理部门,与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能,而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象(包括市场广告)宣传的职能。大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设,系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构,以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。

海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源,不仅投入大量资金与人力,而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构,更是企业发展战略的推展中心。

海尔人认为,一个企业要提出企业文化理念是相当容易的,而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作,并能活生生地印在员工脑海里,这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置,使企业文化建设较有系统性,企业文化建设的步履较稳健、实在。

以上所述的企业文化部门运作实践表明,这种模式符合组织机构精简高效的原则;体制上很顺,保证了企业文化建设的有效实施;以建设企业文化为切入点,有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强,更有利于增强企业凝聚力。

成功企业案例分析

瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政(swatch)全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。

一)、请出“怪人”赫雅克。

自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60%，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43%，到1983年则降至15%以下。

为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。

出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。

企业管理案例分析

公司正式注册于今年5月，在北京设立了办事处，在郊县设立了工程服务分公司，在当地，作为公司的研发、制造以及管理中心，目前公司已经运作了8个多月的时间。

成立之初，由于是多家企业合并而成，人员也是经由其他公司借用，5月之后开始扩充人员，招聘人才。以下分析一下公司人力资源状况：

问题1：公司的核心管理层基本稳定，都具有技术背景和相应的私人企业经营经验。但是管理团队的经营观念、领导力、人力资源管理知识，以及团队组织能力尚待进一步提高。

解决办法：人力资源部将逐步建立管理层培训课程体系，以外派或者内训的形式对管理层的管理能力进行提升。

问题2：公司的骨干力量基本补充到位，但国际市场部经理，一线操作经理，物流中心的经理仍然空缺。预计明年公司发展情况，目前，虽然一方面公司的发展进度尚未达到招募这些岗位的紧迫程度，但是，未雨绸缪，公司市场局面打开以后，国内各市场，国际市场人才将成为急需。

解决办法：人力资源部已经从今年8月开始在前程无忧招聘网站刊登以上人员的招聘广告，为招募人才做好充分的准备。并且，除了主流招聘网站，人力资源部还开拓了很多专业招聘渠道以及大学就业指导中心;另外，还有一些免费的招聘渠道，借以宣传公司，发布职位，扩大公司知名度，吸引人才应聘。人力资源部还拥有丰富的人力资源圈子资源和猎头资源，因此，公司的人才招募将会及时完成。

问题3：公司新成立，制度尚未健全，没有规矩不成方圆，企业想走向正规化，规模化，必须着手实现规范化的管理。

解决办法：人力资源部整合公司管理制度，等待总经理审核，部门经理上会讨论，之后修改成正式稿，贯彻执行，在执行中，进一步修订，使公司的制度建设日臻完善。正式发布制度之后，人力资源部将通过沟通，培训开展制度宣传普及工作，使得制度落到实处，使制度走进每个员工的身边，而不是束之高阁。

问题4：由于分工不明确而致使很多工作的进度拖延，突出的表现在库房管理上面，生产和行政物品的混合管理，使得库房管理出现瓶颈，出入库不及时，直接影响到生产进度。另外，质量标准部经理兼任采购职务，公司原材料采购没有合适的计划，没有检验的流程，采购人员也相对短缺，因此造成一定的瓶颈，物料的采购出现难以把握质量的问题。

解决办法：员工的岗位职责说明书建立健全并实际推行，用正确的人到正确的岗，工作的分配应该秉持用人之长，合理分配，效率优先的原则。将公司的工作流程理顺，坚持贯彻目标管理责任制，目标的订立秉持充分沟通，郑重承诺的原则。使得人尽其责，避免工作分配不均衡造成的进度延迟现象。此外，工作方法的改进也有助于提高工作效率，而这种工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力资源部也会适当安排相应培训，增强员工工作技能。

问题5：公司员工组成层次较多，退休返聘人员经验丰富，技能较强，经验丰富，这是他们的长项，但是，另外一方面，他们也具有责任心和进取心相对薄弱的短项。由于股东的原因，公司之中还有**两家公司的人员，这样的情形，造成了当事人无法专心一意为本公司工作。这种现象长远以来会对公司造成凝聚力分散的影响。

解决办法：针对股东的原因造成的以上问题，一方面，可以通过企业文化建设，企业文化熏陶，逐步潜移默化。另一方面，在企业稳定之后，需要引进竞争机制，淘汰不合格人选，将退休返聘人员设置成顾问角色，不参与公司经营管理。

问题6：新员工培训体系尚未建立，新进员工职业素养方面需要加强，没成立人力资源部之前招聘面试把关不严，造成了一定的负面影响。新员工的导师培养新人没有合理的计划，使得新员工感到迷茫，对自己的定位不准确。公司服务分公司存在招人难，留人更难的问题。

解决办法：人力资源部已经开展了新员工职业素养培训，将来还将逐步健全新员工入职培训，技术培训和相关培训实习体系，把公司的'人才梯队建设做到实处。人力资源部已经与部门经理沟通委托他们进行新员工技术方面培训教材的编写。人力资源部还将组织生产和研发部门进行技术交流会，使公司的技术团队充分沟通，形成互相学习的氛围。人力资源部还将进行面试技巧辅导，使部门负责人掌握人力资源招聘面试专业知识，从而提高选拔人才准确率。

1.建立学习型组织。

公司将来走国际化发展的战略，人员观念落后，队伍素质不高，对标国际作业规范差距很大，生存发展举步维艰。这种情况下，就需要建立起学习型的组织。通过培养组织的学习氛围、发挥员工的创造性思维而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。壳牌石油公司的一次调查表明，70年代名列《财富》500强的公司，有1/3已经销声匿迹了。总结教训，人们发现，大部分公司失败的原因在于组织学习的障碍妨碍了组织和成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至最终吞没。作为一个民营企业，要想做大成为跨国经营企业，我们必须突破传统的思维惯例，建立学习型企业文化，在观念和理念上与国际接轨;如果我们的观念没有根本转变、管理理念跟不上国际同行的脉搏，就很难适应激烈的国际石油技术服务市场竞争，将会失去更多的机会，面对更多的困难，甚至会被激烈的竞争所淘汰。从短期来看，企业的竞争依靠的是价格、产品和服务;而从长期来看，企业真正的竞争优势在于灵活把握稍纵即逝的市场机会，企业必须建立自己的核心竞争力，核心竞争力的形成是通过建立学习型组织来实现的。在严峻的市场竞争中，公司必须认识到，要从国际巨头中虎口拔牙，单纯以价格和服务难以在国际市场上立足不是长久之计，必须建立学习型组织，提升公司核心竞争力指标，才能赢得国际市场的一席之地。

2.建立良好的激励机制、科学的培训晋升和完善绩效管理体系。

企业的核心竞争力自于研发的新产品，对研发队伍的建设和激励就是人力资源部需要重点考虑的方向。一个好的公司不仅是通过薪酬留人，还通过企业文化，领导威信，以及良好的竞争激励机制。有竞争就有优胜劣汰，有激励就有奋发拼搏，对人才的激励，要根据科研的项目，能力和贡献的大小来区分，同时要注意发放的技巧和周期，避免人才流失。工程师培训晋级体系是一套由专业专家设计的、以知识和技能为核心的、以培训考核和薪酬为保障的、按不同专业划分的、分不同层级的、可量化的、激励专业技术人员成长成才的知识管理体系。工程师培训晋级体系把散布在职工头脑中的无形的知识和经验集中起来，书面化、文字化、有形化，知识共享。按照专业特点，该体系共设置了三个专业系列，每个专业系列分初级、中级、高级和全能级四级，其中初级、中级、高级各分三个档，共计四级五档，不同的层级和档次对应不同的技术标准和薪酬标准。

3.福利专项计划。

国际企业采用福利专项计划，即针对企业核心和骨干员工，采取的特殊福利。针对需求来制定福利计划，比如，在同等金额的前提下，喜欢学习的，可以送去参加mba培训等;喜欢旅游的，赠送全家旅游套餐;喜欢休闲娱乐的，喜欢逛街购物的，分别赠送各种礼券;关心家人的，为其家人购买补充医疗保险等等。公司这样人性化的目的是为公司留住人才做的投资，这是与单纯发钱带来不一样的效果的感情投资加金钱投资。

4.建立有效的人才引进机制。

分析国际市场，把有可能成为公司走向国际化发展的目标市场的国家统计出来，人力资源部将对这些国家的情况进行逐步了解，以便在市场行情和人力资源状况方面掌握较多的情况。

成功企业案例分析

电子商务出现后，人们更关心商务模式，对电子商务模式的研究有很多理论模型，但获得业内一致认同的分类方法是把企业与消费者作为划分标准，分别划分出企业对企业(b2b),企业对消费者(b2c)和消费者对消费者的电子商务模式。下面是b2c商务模式关于当当网成功案例分析。

当当网由李国庆和俞渝创立，李国庆先生目前任当当网ceo，俞渝女士目前任当当网董事长。二人是夫妻，联手创业，早已在业内传为佳话。

李国庆毕业于北大，两次创业，均以出版为主体。在图书出版领域摸爬滚打了，很了解中国传统的图书出版和发行方面的所有环节。俞渝是纽约大学学金融mba毕业的，在华尔街做融资，有过几个很成功的案例。她在美国生活了整整10年，投资者非常信任她，又有共同语言。

李国庆和俞渝邂逅然后在纽约结婚当当的故事也就开了头。两人从谈恋爱开始就经常一起思考一起聊亚马逊的商业模型与传统贸易手段的根本区别。后来夫妇俩常探讨在图书这个行业中间赚钱最关键的环节是什么有着多年图书出版运营经验的李国庆说肯定是出版社和读者的直接联系。于是他们一起去找风险投资商说服了idg、lchg(卢森堡剑桥集团该集团公司拥有欧洲最大的出版集团)共同投资目标锁定在凭借发达国家现代图书市场的运作模式和成熟的管理经验结合当今世界最先进的计算机技术和网络技术用来推动中国图书市场的“可供书目”信息事业及“网上书店”的门户建设成为中国最大的图书资讯集成商和供应商。

当当网[1]是国内领先的b2c网上商城，由国内著名出版机构科文公司、美国老虎基金、美国idg集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金(原名软银中国创业基金)共同投资成立。11月，当当网正式开通。当当网在线销售的商品包括图书音像、服装、孕婴童、家居、美妆和3c数码等几十个大类，在库图书超过90万种，百货超过105万种。当当网的注册用户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市。，当当网的活跃用户数达到1570万，订单数达到5420万。当当网于美国时间12月8日在纽约证券交易所正式挂牌上市，是中国第一家完全基于线上业务、在美国上市的b2c网上商城。当当取得成功的原因有以下几点因素：

一、信息技术的飞速发展给中国带来了电子商务的春天。互联网的普及，网上购物给用户提供方便的途径，只要简单的网络操作，足不出户，即可以送货上门，并且有完善的售后服务，在向当当这样的地方购买商品，都能实现送货上门，货到付款，使网上垢污的安全性得到了保障，这些都是顾客热中于网上购物和网络销售快速增长的原因。

二、当当网采用网上销售出版物，他已经不是传统出版物的补充，而是出版行业的重要的发展方向。

三、一个商店非常关键的能力是商品的结构，有多少种可以买的东西，有多少种可以卖的东西，这些东西是否价廉物美，当当是卖音像、图书、碟，讲究的是品种，当当卖的信息产品，当当要做的是给顾客更多的选择!比如说：一本菜谱书，你是给读者5个选择还是给读者50个选择，还是500个选择，含金量是不一样的。

四、低价战略是网上销售的第一驱动力，而当当网的低价格来源于当当网和出版社之间的良好的战略合作。当当网具有非常强大便利的搜索工具，可以针对特定的书籍进行全文检索，并且可以提供相关的客户的资料，这样就给顾客选择图书带来巨大的便利。1、网上购物可以实现重点产品的重点陈列，给单位的销售起到了很大的推动作用。2、当当网巨大的人流量给，在网上展示、推广产品起到很大的宣传作用。3、低价在很大的程度上取决于网络的成本的优势。

五、智能比价系统：当当网的智能比价系统，通过互联网适时查询所有网上销售图书音像商品的信息。一旦发现有其他的网站的是商品比当当网价格还低，当当网将自动调低当当网同类商品的价格，保持与对手至少10%的价格优势。

六、好的信誉，优质的售后服务。

七、传统模式下的网上促销：在基于传统模式的前提下，推出一系列的活动：比如说全场主打活动、当当店庆新品秀、当当店庆特价大卖场商品1元起、天降奇缘，酷评大奖赢手机。

八、网上运作模式：借鉴亚马逊运作模式，但不是实行完全的拿来主义。亚马逊最主要的优势是庞大且可供使用者搜寻的书目资料库，美国有完善的书记批发商授权系统，但是中国没有类似的全国书目库。因此，俞渝和李国庆花了两年多的时间自行建立书目库。

九、当当还有一个成功经验就是对业务细节的控制。虽然当当诞生在资本疯狂的年代，大多数网站ceo们散尽千金，睥睨传统。然而当当成立之初，就严格内省，学习传统。有关钱财方面，进行了严格的预算控制。当当的老总因此也被国家新闻出版署图书发行司司长王俊国等赞为实力派ceo。

十一、当当网在线支付平台上，开通了paypal实时倒款业务。此业务为国内购物网站第一家!此举也让当当网在海外业务拓展及购物国际化的方向中，又大大领先了一步。paypal在线支付及实时倒款功能，是当当网专门为非大陆地区用户提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、台、北美、欧洲及其他海外地区，用户只要用任何“万事达卡”和“visa卡”，均可通过paypal与当当网帐户进行实时对接，可以做到“即刻付款即刻到帐”。极大的方便了海外用户的购物乐趣，突破了目前国际信用卡国内支付的技术瓶颈!paypal与当当网的技术对接是绝对安全，绝对值得信赖的。

十二、成功的领导者：俞渝和李国庆这对夫妻搭档共同缔造了中国互联网的春天，创造了他们自己的孩子-——当当网.俞渝的治理名言：“像总裁一样思考，像秘书一样工作。”站位高，有全局观，同时关心细节的实施。“青春是一本护照，年轻人要敢闯敢做，只要输得起，就去试试。’’良好的信誉和资本的驾驭能力。

通过对以上当当网的成功案例，我觉得大型购物网站一定要拥有以下几点:要拥有良好的用户体验;产品展示要有营销的效果;支付要方便快捷;送货要快。

此外，还网站产品规模、产品质量、优惠力度、宣传推广策略、网站内部管理等等，也是影响b2c网站运营成功的非常重要的因素。盈利模式是影响网上零售商店经营效益的核心因素，网店基本条件与社会环境是其经营的客观基础，管理策略与经营细节则是网店经营的主观条件，这五大要素协同作用，共同促成网上零售商店经营成功;其中盈利模式、基本条件、管理策略是现阶段网上零售经营的关键成功因素。

在未来，当当网要在电子商务网站发展下去，必须要用其本身优势，品牌、价格和物流的结合，在原来具有优势的网上书店和网上百货的业务下进一步发展b2c与现今行业巨头竞争，只有这样才能在激烈的电子商务网站的竞争中获得成功。

企业管理案例分析范文

就是把内心对酒店真挚的爱化作愿意把自己的一切贡献给酒店未来与发展的力量。作为中层管理干部，自己的一言一行都要从维护企业的形象与大局出发，时刻树立“企业光荣我光荣，企业衰败我可耻，我为企业争光荣”的意识；就是要把企业当作自己名副其实的家，真正成为家庭中负责任的一员，而不是旁观者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本职工作。做好本职工作的前提是领导员工的基础。榜样的力量是无穷的，喊破嗓子不如干出样子。所以中层管理干部必须严于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。

二、对领导讲负责。

首先要认真贯彻企业领导班子的管理意图。踏实工作，一步一个脚窝。不能上有政策，下有对策，我行我素；主动当好领导工作上的左膀右臂，起到参谋助手作用。要多提建议，少发牢骚；多当助手，少袖手旁观；工作要到位，而不是越位；齐心协力唱大戏，众人划桨开大船，就是要创造性地完成各项工作任务。要把酒店的方针政策与部门的实际结合起来，开创出自己部门特色的工作思路与办法。不能教条主义、本本主义，更不能我行我素。要善于在贯彻中总结经验与教训，在落实中寻求创新与发展。

三、对员工讲尊重。

就是正确认识与处理好管理干部与员工之间的关系。管理干部首先自己是努力工作者，是体能与智慧的出色者，是各方面的模范，是员工智慧的开发者，应成为员工的导师；其次，管理干部是带领员工完成任务的带头人。能否带出一支好的队伍是衡量管理干部能力与水平的主要标志之一；多征求员工意见，不压制员工思想。要把员工锻造成团结进取、务实创新、招之即来、来之能战、战之能胜的坚强队伍；善于调动起员工的积极性、主动性、创造性，靠团结凝聚人心，积蓄力量。一个团结的集体，就是一个打不垮、撕不烂、摧不毁的钢铁长城。管理干部要善于团结每一位员工，实现员工间心往一处想，话往一处说，劲往一处使，事往一处办。所以要利为员工谋，情为员工系，权为员工用。

四、对协调讲原则。

就是凡事必须首先坚持原则。原则是规范，是制度。不讲原则，就会管理混乱。违背原则，就是出卖企业利益。在坚持原则的前提下，在方式方法上灵活运用，实现目标是最终目的。由于我们的服务对象是有思想、有意识的人，每个人的思想、行为都是千差万别的，所以要因人而异，要有针对性地开展协调工作。

五、对工作讲求真务实。

就是要全面落实各项管理措施。措施是银，落实是金。无论多么好的措施，如果得不到全面地贯彻，也不能称其为好。关键是认认真真、扎扎实实。管理中每一个环节都要落到实处。不要放过细枝末节。千里之堤，溃于蚁穴。对细节万万不能马虎大意。四与五酒店的真正差别就是细节，现在有的酒店把管理理念定为“细节、细节、还是细节”，足见细节管理的重要性。

做好了这五对五讲，才能当好领导的左膀右臂，才能当好员工的知心人，成为一个合格的御泉湾中层管理干部。

成功企业案例分析

大部分人都把双击公司看成一个从事在线广告业务的企业。但是双击公司首席执行官凯文·若昂(kevinryan)说，事实上公司总利润的75%来源于技术和数据的销售。

若昂对公司在过去五年中实现的惊人的增长颇为自豪。

——每过一年，双击的收入就增加一倍。

尽管如此，由于近期公司预测第四季度网上广告收入将不会出现去年那样暴涨的情况，而且伴随着节假过后商业的周期性衰退，明年第一季度广告收入还将继续降低，双击公司的股票在年底也遭受了沉重的打击。

像许多其它的电子商务企业一样，双击公司的股票也呈直线下降的态势——在没有迹象表明反弹势头的情况下，公司的股票价格在20年底缩水90%，跌至为52周以来的最低点11美元。

若昂还是坚持自己的看法：“我们仍然可以预见电子商务不可阻挡的增长能力。但是，增长的速度在某一点上不得不减缓下来。我始终对电子商务的前景充满信心。”

若昂解释说，公司减少了在电视和广播上的花费，同时也削减了在网络上的支出。

他认为，这种全面的减速在未来的几个月里将引发行业内部的兼并重组热潮。10月，为了得到创造网(netcreations)公司1500万的电子邮件客户市场，双击公司不惜用1.91亿美元的股票对其进行收购。这项购并曾因涉及个人隐私数据权敏感问题而遭到媒体的围攻，但收购工作最终在年第四季度得以完成。

“在接下来的6个月里，将会有很多的兼并发生。”若昂说，“但是那些赚钱的公司面临的压力比不赚钱的公司要少很多。”

戴尔计算机公司：不打算做到无所不能。

今年早些时候，迈克尔·戴尔在奥斯汀(austin)举行的客户见面会上宣称，戴尔计算机公司收入的50%来自网上交易。

从1994年戴尔公司的网站建立至今，公司每天的网上销售收入已经增长到5000万美元，当之无愧的成为网上计算机系统销售的最大商家。戴尔如今被视为电子商务业界的全球领导者之一。

《财富》评出的500家美国最大的公司中，大部分都是戴尔的企业客户。

10月，公司发布了戴尔交易市场(dellmarketplace)，利用它，供应商可以轻松登录互联网。当人们对戴尔公司是否会放弃硬件业务、重组成一个服务型的公司产生疑问的时候，戴尔的回答很是耐人寻味——公司会继续提供那些“有意义”的服务。

“我们并不打算做到无所不能。”戴尔说。

3com公司：改弦瞄准宽带产品和无线上网设备。

在去年的转型期间，3com公司剥离了流行的pda业务，同时也退出了调制解调器和网络路由器市场。

在随后的重组过程中，3com公司主要将业务集中于宽带产品、针对消费者和中小企业的无线上网装置以及针对那些提供通信和网络服务的公司的基础设施设备。

主管公司b2b全球商务发展的经理威廉·科克说，开展在线电子商务也是3com公司的一个重要方向。他说，目前3com公司的顾客已超过2000，他们使用3com公司的电子商务产品，包括英迈(ingrammicro)，技术数据(techdata)，全通(all-tel)，迅跑(sprint)等。

明年3com公司打算以其系列产品进一步投身于b2b互联网交易市场。

科克说:“我们目前面临的困难主要是行为和文化上的障碍。”

psi网络：两年半收购了76家公司。

2000年的电子商务并不令人兴奋，有些公司虽然成绩不错，但更多的企业却面对难以逾越的障碍。psi网络公司企业市场部高级副总裁罗伯特·里伊(robertleahy)说，为了给那些想在网上从事商业活动的客户提供一步到位的服务，psi网络正在进行一项价值41亿美元的收购。

但是公司的亏损一直在增加。第三季度公司的损失高达14亿美元，而收入不过是3亿5200万美元。

在过去两年半的时间里，psi网络已经收购了76家公司。为收购ixc通信公司(ix。

ccommunications)，梅特媒体光缆网络公司(metromediafibernetwork)和通信公司(viatel)，psi网络公司付出了10亿美元以上的代价。到目前为止，公司控制的光缆长度总共在100万英里以上。

此外，psi网在9个互联网主机中心上又花费了8亿美元。里伊说，到今年年底，还要再增加4个互联网主机。

psi网络公司今年早些时候进行了一系列收购，其中最重要的交易之一是——接手总部设在休斯敦的系统集成商国际梅特默公司。这笔交易在使得psi网规模增加一倍的同时，也使它的电子商务应用技术得到加强。psi还宣称，自己将减缓花钱的速度，并且剥离梅特默公司的部分业务。

psi网络公司拥有10万个以上的客户，包括政府机关，教育机构和信息服务公司，同时对600多家因特网服务提供商提供整体的拨号上网服务。

和大部分依靠强大的电信巨头扶持起来的竞争者不同，psi网络公司至今保持着独立性。

“我们从来不会说自己高不可攀，”里伊说，“但我们更愿意说我们是非卖品，真的。”

展望将来，psi网络公司面临的最核心的问题依然是盈利能力。“在今天的市场上，再也没有人会对收入增长感兴趣了，”里伊说，“他们只想看到利润。”

企业管理案例分析

在社会主义市场经济快速发展的今天，企业在经营管理方面面临着种种机遇和挑战，企业的管理因此越来越受到重视。而企业的管理创新是企业界人士所面临的一个重要课题。只有不断地提高企业的经营管理理念，提高企业管理创新能力，才能更好的提高企业的管理水平。本文通过论述企业管理创新的概念、管理创新的必要性及管理创新的具体实践，来对现代企业管理创新做了全面的探讨。

企业管理创新指的是企业把新的管理理念引入管理系统的创新活动。它主要是对企业的各种生产要素在质和量上做出调整，从而创造出一种新的更为有效的资源整合模式，进而促进管理系统综合效益的提高。管理创新可以根据管理创新方式的不同分为全新型管理创新和引进型管理创新两种，无论是哪一种，都要经历发现问题、寻求创新方案、评估和决策创新方案、实施管理创新四个阶段。

在21世纪的今天，中国企业面临着国内、国际变幻莫测的市场环境，在新的市场环境和新形势面前，如果没有创新就没有生存的空间。现代企业只有顺应时势变化不断创新，才能在激烈的市场竞争中获取一席之地。故企业管理创新势在必行。

1.管理创新是社会主义市场经济的要求。十四大以来，市场经济体制在我国逐渐建立。在国民经济市场化过程中，国有企业被推进市场，转变为自主经营、自负盈亏的市场主体，逐步形成了与市场经济相适应的现代企业制度。但是在现代企业管理中，或多或少还受传统管理观念的影响，并没有完全发挥企业的生产管理水平，为了适应社会主义市场经济的发展要求，国有企业必须摆脱传统管理思想的束缚，加强创新，建立新的管理制度与管理方法。

2.管理创新是全球经济一体化的要求。21世纪，世界各国的经济交流不断加强，联系越来越密切。一国的利率或汇率波动会迅速的影响其他国家的经济状况，美国的次贷危机就是很好的证明。近年来，随着国外投资者对华投资规模的扩大，我国企业面临着国内竞争国际化、国际竞争国内化的复杂局面。这些都要求企业对传统的管理制度、管理方法进行创新，以适应瞬息万变的国内外市场环境。

3.管理创新是贯彻落实科学发展观的需要。企业管理创新是科学发展观在企业管理领域的具体应用。科学发展观的第一要义是发展，这是一种可持续发展，它促使企业在管理上注重盈利的同时，更要关注民生，承担一定的社会责任。因此，现阶段企业的发展并是不单纯的追求经济利益，而是要承担相应的社会责任，比如在灾害救助、突发社会事件中的积极配合等方面。可续发展理念在企业管理方面的应用是新兴领域，应该有所创新，并在创新中探索出企业管理的经验和方法，用来更好的指导企业管理的创新。把科学发展观引入企业管理创新有利于运用科学发展观理论来重新审视企业管理的科学性、合理性，对企业所处行业、地区经济环境、政治环境等有一个明晰明确的认识，有利于增强企业的主动性和预见性，从而主动调整企业发展战略，统筹把握企业的发展方向。员工作为企业管理的对象，有自己独立的思想和价值取向，这种有主观的思维，往往会因为客观环境的影响而表露在具体的行为中。以人为本是科学发展观的一个重要方面，它重视对每个个体的人文关怀，因此，以科学发展观来指导企业管理的创新具有很大的'现实意义，是管理创新适应新形势的必然选择。一方面，在管理过程中，重视对员工个体的人文关怀，能够帮助企业充分预测员工的心理变化以及他们对所从事工作的满意程度，此外，通过这种心理状态的预测，可以准确的把握全体员工的思想及工作需求，从而帮助企业进行有效的管理。另一方面，员工通过管理创新，学会了从科学发展观的角度去做好本职工作以及创造性地开展工作，协调好职位、部门内部、部门之间及企业与周边的关系，进而减少了企业发展的障碍，为企业创造了更多的发展机会。

4.管理创新是企业发展的内在需求。追求利益最大化并取得发展是任何企业都追求展目标。因此，企业管理创新在一定程度上围绕着这个中心，在一定程度上可以说管理创新是企业发展的内在需求，这种需求体现在企业管理的方方面面。如今，经济全球化的格局已经初步形成，企业管理创新必须适应新时代的要求，如果能不能在企业管理上创新管理理念、创新管理制度、创新管理方法、就不能同国际先进的企业管理方法相适应，就不能实现真正意义上企业管理创新。只有通过管理创新，企业才能得到持续发展;只有通过管理创新，企业的管理水平才能不断提高;只有通过管理创新，企业核心竞争力才能增强;只有通过管理创新，企业的经济效益才能得到保证，并在激烈的市场竞争中取得有利地位。

5.企业管理创新有利于企业了解企业管理的内在规律，使企业管理达到理想的效果。每个企业的发展都有其内在的规律，规律在企业管理创新理念的形成和发展上起着很大的作用。因此，企业管理创新既受经营管理人员的心理发展规律影响，又受整个社会环境的影响，此外还依存于企业管理层的决策。所以，企业管理的创新要运用科学的方法对企业管理的发展方向进行准确的把握，只有充分把握了企业的发展方向，才能为企业的可持续发展打下坚实的基础。企业管理创新要紧紧围绕企业发展的内在规律，使得企业管理创新的思路明晰，目标明确，不断提高企业经营管理人员对管理创新的认识，促进管理人员将管理创新自觉的落实到具体的实践中去，只有有了符合企业发展内在规律的管理创新理念和认识，掌握了企业管理创新的内在规律，才可以在企业的发展过程中科学合理的运用企业管理创新的规律，进而达到企业管理的最佳效果。

1.转变观念，把管理创新作为企业经营管理战略思想。管理观念的滞后是现代企业管理创新的一大障碍，目前企业还没有形成现代化的管理模式。在一项名为“中国企业经营者成长与发展”的专题调查中，以创新作为企业家精神核心的占到了将近一半;在各项创新中选择观念创新是最困难的占到了四成以上。所以，企业着实应该认识到管理创新在目前激烈的市场竞争形势下的重要性和紧迫性，重视管理创新的作用。并在此基础上，转变企业的经营理念，增强集约化经营的意识，从战略的高度推动现代企业的管理创新。

2.建立有效的机制，培养专业化的企业队伍。创新的主题是企业家。企业家最具创新力和影响力，他们通常不会墨守成规，但常常会创造性地改变已有规则。当前，我国企业管理创新效率低下和优秀企业家的缺乏有着很大的关系。因此，要推动企业管理创新，必须得注重企业家队伍的建设，打造和培养一批具有管理创新意识的企业家很有必要。我们应该在借鉴发达国家的经验的基础上，结合我国的具体国情，完善经营者奖惩机制，建立一套公正的考核、晋升机制，把经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在人事管理上，要引进竞争机制，建立管理者人才市场，使企业家这种生产要素能够通过市场机制进行合理的配置。国家也要采取相应措施，如建立人才交流市场、资格认证制度等，以促进我国企业经营者的专业化。

3.要加快制度的创新，以制度的创新促进企业管理创新。制度创新和管理创新是相辅相成的关系。制度创新是能有效的解决企业资源市场配置的问题，具体表现为通过制度创新使企业成为具有活力的能够自主经营、自负盈亏的组织。管理创新解决的主要是企业内部资源如何配置，使之尽可能多地产生效益的问题。制度创新为企业管理创新提供良好的基础，增加了企业管理创新的推动力。

4.建立现代化的法人治理结构。现代企业制度要求企业管理应有完善的、运作协调的法人治理结构。大量的企业管理经验表明，有限责任公司和股份有限公司是最具有活力的现代化企业管理模式，其中他们最大一个特点就是建立健全了法人治理结构。股东会、董事会、监事会、经理等对自己的工作各负其责，这要的管理模式有助于提高企业的经营管理水平。而法人治理结构的构建，应建立在对企业内外部环境的综合分析的基础上，在对企业内外部环境进行分析时，要不断地进行创新，随着环境的变迁适时的对企业的法人治理结构进行合理的调整，以保持企业管理工作的良好运行。影响企业发展的因素包括宏观和微观两个方面，其中宏观因素有：企业所处地域的经济水平、企业发展的政策环境、区域文化、企业所处地域的原材料、交通、劳动力费用等。微观因素包括企业所在的市场对本企业的需求，同类企业对本区域的供给等。通过对企业所处环境的宏观因素和微观因素进行综合分析，建立起适合本企业发展的法人治理结构，以促进企业管理的创新。

5.健全现代化的流程管理体系。企业管理应实行现代化的流程管理体系，流程管理是现代企业管理的重要组成部分。在我国随着社会主义市场经济体系的建立，越来越多的企业确立了现代企业制度，流程管理作为现代企业管理的重要组成部分，在企业管理中的应用也越来越多，企业管理创新也成为我国企业管理的追求。但是，企业管理创新并不会因为流程理论的完善和应用而停止，由于新材料、新技术、新能源的不断出现，企业管理创新又不断丰富着企业管理流程的内容，同时企业管理流程又不断促进着企业管理创新的实践，二者相辅相成，共同发展。流程管理强调统筹计划、指挥、协调、控制企业的人力、物力、财力以及各种社会资源，突出了企业管理的重点部位，明确了企业的发展战略及企业管理的发展方向，解决了制约企业发展的障碍因素，在加强企业内部协作及决策沟通的基础上，实现了企业经济效益和社会效益的最大化。这个过程本身就是一个企业管理创新的过程，企业管理创新进一步推动流程管理，明确确定了企业的发展方向及企业管理的核心利益，通过企业内部及外部各层面之间的博弈，进而实现了企业管理的均衡状态。

6.构建创新文化，形成良好的管理创新氛围，能够有效的促进企业的管理创新。企业实行管理创新，需要文化渗透，需要建立一个积极向上、传承不息的企业文化。因此，应该促使企业养成持久创新的价值观，形成强烈的认同感;完善企业的创新机制，形成强大的创新动力;构建创新文化及创新文化网络，宣传创新的价值理念，以此来感染员工，进而促进员工的创新意识，最终促进企业的管理创新。

在社会经济不断发展的今天，企业要想在竞争日益激烈的市场环境中立于不败之地，就需要不断的发展壮大自己。而在发展中会出现影响和制约发展的新问题。旧的问题解决之后，新的问题又会随之而来。要使企业取得长足的发展，必须得用发展的眼光、发展的思维来解决企业管理中出现的问题，要用积极的态度，敢于冒险的精神向不断出现的新问题、新矛盾发起挑战。在激烈的竞争中，胜负的关键在于创新，创新已经成为企业的生存之本。企业应该形成科学合理的创新机制，将创新的理念体现在企业的日常管理中当，更好地发挥生产者、投资者、经营者甚至是消费者创新的积极性，只有这样，企业才能取得新的发展，才能在激烈的市场竞争中，赢得一席之地。

[1]陈勇东.现代企业管理战略管理的创新方法研究[j].价值工程.20xx(5)。

[2]范铁夫.浅谈企业管理创新[j].城市建设.20xx(2)。

[3]杜鸿起.管理创新：企业发展的必然选择[j].经营与管理.20xx(8)。

企业案例分析报告

一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁(美国)、比亚迪(中国)等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有it、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。

1比亚迪公司简介。

比亚迪从起步到拥有it、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴;所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。

图1比亚迪产业群分布。

随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。20净利润同比下滑33.5%至25.23亿元，2011年净利润更是同比下滑45%至13.84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。

2比亚迪成长路径。

比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。

第一阶段：初创(1995—)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。

第二阶段：成长(1997—)。

这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商在镍镉电池领域比亚迪全球排名第一镍氢电池排名第二锂电池排名第三。

第三阶段：跨行业扩张(2003—)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。

第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。

根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。

图2比亚迪发展路径。

3比亚迪创新路径。

贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。

图3比亚迪自主创新模式。

3.1创新模式的目标和方向。

不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远;其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠(新的产业或者产品)，并由此达到了企业的发展与传承;最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。

回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。

3.2创新模式的基础和起点。

在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的f3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。f3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。

模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。

3.3创新模式的战略。

比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品f3最具代表性。f3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25-45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。

迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70%零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力;也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。

3.4比亚迪主要创新模块。

3.4.1技术创新。

“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。

比亚迪研发的1.5ti涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产年产量可达15万台双离合变速器年产量可达20万辆。与同等排量的传统发动机相比这种绿色环保的先进发动机结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体dct双离合变速器可节油20%减排15%。在新能源汽车领域比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴也走在了世界前列。

3.4.2流程创新。

传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，f3的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人+夹具=机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。

“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。

3.4.3营销创新。

比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略;准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略;从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。

比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力;同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率;自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本;大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。

3.4.4跨行业移植。

考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+劳动力密集”模式能很好地发挥作用。201月23日，比亚迪以2.7亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7万元的比亚迪f3不断被拿来与10万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪年实现利润11.28亿元，同比增长113%。其中，汽车业务成功实现盈利1.16亿元，该业务2006年的销售收入达32.3亿元，同比增长幅度达到414%。年1月，比亚迪f3单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。

将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。

综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。

4比亚迪成长路径的制约因素及其启示。

比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。

(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。

(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。

(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求;模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势;与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。

(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售人员成本太大;经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，进行发展战略调整、产品结构调整、发展思路调整;进行管理创新、营销创新、财务创新及品牌创新等;改变集权式家族管理的模式，用人唯贤;减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保证;自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提高竞争力、才能走出困境。