绩效薪酬报告（实用14篇）

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薪酬报告

根据市总的有关要求，区总工会于近期通过问卷调查、随机访谈等形式对全区职工工资收入情况进行了调查。此次调查根据抽样的方式，共发放调查问卷600份，收回有效问卷270份，涉及餐饮、纺织、电子通讯等8个行业，其中餐饮业60人，占调查人数的22.2%;纺织业10人，占调查人数的3.7%;服务业52人，占调查人数的19.3%;建材行业20人，占调查人数的7.4%;批发零售业46人，占调查人数的17.0%;铁路电气化40人，占调查人数的14.8%;电子通讯业8人，占调查人数的6.7%;其他行业24人，占调查人数的8.9%。

一、基本情况。

1、与用人单位签订劳动合同情况。其中，签订的92人，占调查人数的68.1%;未签订的43，占调查人数的31.9%。

2、工作岗位情况。其中，一线工人88人，占调查人数的65.2%;辅助生产工人8人，占调查人数的5.9%;技术工人16人，占调查人数的11.9%;一般管理干部7人，占调查人数的5.2%;其他岗位16人，占调查人数的11.9%。

3、月工资收入1500元以下的35人，占调查人数的25.9%;1500～2300元的81人，占调查人数的60.0%;2300～3200元的19人，占调查人数的14.1%。

4、在调查中，132人的月工资发放没有低于最低工资标准的情况，占调查人数的97.8%。

5、在所调查的人中有131人了解自己的月工资额度，占调查人数的97.0%;不了解的4人，占调查人数的3.0%。

6、在调查中有123人对自己目前的工资收入水平表示满意和基本满意，占调查人数的91.1%。不满意的12人，占调查人数的8.9%。

7、单位为职工缴纳养老、失业、工伤、医疗、生育保险的有38人，占调查人数的28.1%;部分缴纳的54人，占调查人数的40.0%;没有缴纳的43人占调查人数的31.9%。

8、关于《工会法》《劳动法》《劳动合同法》等涉及到劳动者切身利益的法律法规的了解度调查种，非常了解的4人，占调查人数的3.0%;知道与知道一点的为44人和79人，分别占调查人数的32.6%和58.5%。

9、认为推行企业工资集体协商制度对于维护企业职工的合法劳动报酬权益，提高企业职工的工资收入水平有很大作用与有一些作用的分别为47人、46人，分别占调查人数的34.8%、34.1%。

二、调查结果分析。

从调查结果来看。

1、在调查者中，签订劳动合同的占68.1%，说明企业工资集体协商工作是有一定成效的。但从比例可以看出，劳动合同签订率不是很高，还需我们加大开展工资集体协商工作的力度。

2、调查中，月工资发放有97.8%达到了最低工资标准以上，说明我们的监管力度不够。在以后的工作中，我们要杜绝此类情况的发生。

3、缴纳养老、失业、工伤、医疗、生育保险情况，全部缴纳的占28.1%，说明社会统筹有关要求还没有达到全覆盖，这方面我们还需进一步加强。

4、对《工会法》《劳动法》《劳动合同法》等涉及到劳动者切身利益的法律法规的了解度的调查中，非常了解的占3.0%、知道的占32.6%、知道一点的占58.5%。说明我们的宣传还不到位，法律法规还需要继续普及。

以上是我区对职工工资状况调查的情况，在接下来的工作中，我们将继续开展工资集体协商工作，加强对工资集体协商，法律法规、有关政策宣传的力度。为全市推进工资集体协商工作，完善职工收入分配制度，维护职工合法权益作出不懈的努力。

绩效薪酬制度

薪酬报告

近日，某管理咨询发布《薪酬调研报告》。报告显示，各个行业中，消费品行业和汽车行业薪酬增幅最高，均超过10%；而传媒行业和it行业薪酬增长率最低，只有6%.

“金融危机下，企业的外部环境恶劣，但属刚性需求或是有国家政策扶持的行业则表现相对稳定。”某管理咨询副总监告诉记者。

此次调研的行业主要集中在it、综合服务、房地产、汽车和消费品等10多个行业。

而在所有行业中，it行业受到经济危机的消极影响最为明显。据刘羿葳解释，经济危机削减了电子消费品的需方，而在供应方面，产品成本不降反升，双重压力让it行业“雪上加霜”。

从企业规模来看，年销售收入在100亿元以上的企业平均薪酬增长率接近10%，3亿元以下的企业薪酬增长率是8.16%.刘羿葳认为，员工薪酬增长幅度是随企业销售收入下降而缩减。

对此，某管理咨询副总监表示：“地域差异对企业的制约较大，一线城市的整体宏观经济的市场化进程和竞争激烈程度要远高于二、三线城市，因此前者受到外部经济影响深远度和敏感度普遍高于后者，一级城市企业对经济危机的影响普遍持负面态度也直接影响了其薪酬的增长。”

另一方面，在她看来，这也促使沿海城市在招聘方面趋于保守和消极。相反，中西部地区在“西部大开发”战略的鼓舞下则大规模扩大招聘。

此外，从企业的类型来看，金融危机对企业的影响程度从高到低排列为中外合资企业、外商独资企业、民营企业、国有企业。中外合资企业不但受金融危机影响最大，而且其业绩完成情况也最差。平均薪酬增长率的数据指标显示，中外合资企业的薪酬增幅只有7.2%，低于其他企业类型。

但受金融危机“重创”的外资企业并未退守阵线，扩大招聘计划所占比例高于减少招聘人数的计划。“很多知名外资企业在全球裁员名单中并未将中国市场列入，反而加大了投资力度，正是因为看好中国市场，希望其能成为下一个利润增长点的主要来源。”某管理咨询副总监说。

“员工薪酬是企业硬性的成本支出，在金融危机下，企业应更多地关注核心人力，激励人员稳定人才。”某管理咨询副总监建议。

薪酬绩效制度

1、 通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。

2、 通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。

3、 为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。 二、原则

1、竞争原则：能者上 平者让 庸者下

2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。 3、公开原则：考核过程公开化、制度化。 4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。 5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。

一、公司总部及店长月度收入构成： 固定收入+绩效奖金 二、固定收入组成：

固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。 1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类 政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，基本工资也将随之调整。

2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准 为因岗而异。

3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下：

4、餐费补贴：全公司所有正式员工(含未转正,但不含实习及各种兼职或劳务人员)标准为300元/月。

5、司龄工资：司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。

1）起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为 年 月 日（含）前转正的所有员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。 2）司龄工资发放条件：员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。 3）发放标准：员工司龄工资起点为120元/年，以后每工作满一年司龄工资增加120元/年， 10年封顶。

4）调整时间：司龄工资自符合条件的次月开始调整（1日除外），并在次月的工资

表中体现，离职当月无司龄工资。

6、通讯补贴：公司根据岗位及实际需求，加入集团网，实现网内通话全免费。 7、固定收入内所有组成形式均参与出勤核算，但各项组成部分的上限为100%。 三、绩效奖金： 绩效奖金作为公司奖励的一种方式，其计算方式为：

绩效奖金 = 绩效奖金基数 × 绩效考核系数。 1、绩效奖金根据不同职类职级来定，比例各不相同。 2、绩效奖金参与出勤核算。

一、公司总部人员及店长的绩效考核

1、绩效奖金基数：按照公司与考核人商议确定的考核基数为准； 2、绩效考核系数：

绩效考核系数分为六个等级，最高等级系数为3.5，最低等级系数为0 每个等级都与绩效考核分数挂钩，具体关系如下：

3、绩效考核分数：

根据工作内容的不同，每个岗位都设定不同的绩效考核指标，根据绩效考核指标的实际得分计算最终的绩效考核分数。

4、绩效考核周期：按照自然月度进行考核； 5、绩效结果反馈：

——月度绩效考核为f级，则员工自愿接受待岗培训处理，按照当地月最低工资标准发

放薪资，经培训考核通过后，可重新竞聘上岗；

——连续2个月月度绩效考核出现f级，则给予员工降职降薪或转岗处理；

——连续2个月月度绩效考核出现f级且考核分数低于60分，则员工自愿接受辞退处

罚。

二、绩效考核实施

1、每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。

2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。

3、各指标提供部门（个人）在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。

4、门店所有考核表均由店长统一签字确认；部门人员部门第一负责人统一签字确认。提交人力资源部备案。

5、当月离职人员无绩效奖金。

6、当月实际出勤低于正常出勤工作日的1∕2时，月度无绩效奖金。 7、转正当月不参与绩效考核。 8、 所有绩效奖金均参与考勤核算。

年一次；

2、公司会根据个人工作业绩及表现，结合市场因素；每人每年至少会有一次薪酬调整的机会。符合上调因素的，调整幅度3%-30%。

二、调整的具体政策：

三、具体实施办法：

1、薪酬调整的原则：以月度绩效考核为基本依据，结合薪酬调整的其他基本条件。 2、半年度薪酬调整的基本条件：

1）上半年的考核人员必须在1月1日前转正，下半年的考评人员必须在7月1日前转

正。

半年事假天数累计不超过6天。半年度考核等级为“a”级。

5）半年度中月度考核分数平均值大于等于100分，且其中单月考核成绩不低于70分，

半年事假天数累计不超过12天。半年度考核等级为“b”级。

一、本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密规定。

二、主办核薪人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政 处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。

三、任何员工探询他人薪酬或向他人泄露薪酬情况的，将视为违纪行为，如有违反 者一经发现处罚泄密者一个月的月度收入，情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。 四、任何员工对本人月度收入如有疑问或异议，应报向人力行政部查明处理。

一、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力行政部进行投诉。

二、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。 三、申诉处理：

1、人力行政部在接到申诉后5个工作日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

2、申诉人员对人力行政部的处理结果不服的，可向总经理投诉，总经理的裁决具有最终的效力。

一、制定与执行

本制度由公司人力行政部起草，总经理审批后生效，同时与本考核制度相关的规定、制度同时作废。

二、解释权

本制度的解释权归北京永民康医药技术有限公司人力行政部所有。 三、执行日期

从20xx年 月 日起执行，截止至20xx年 月 日。

薪酬绩效制度

第一条为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。

1.建立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制度，以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理员工，以实现关键目标。

2.建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅体现工作能力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。

3.建立积极的激励机制。鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发员工的上进心。同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求的基础上，表彰绩效突出的优秀员工。

第三条公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。

第四条严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费(如个调税、社保等)。

第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。兼职员工可参考本规定参照执行。

第二章薪酬的构成

第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。

第七条薪资各部分组成及定义：

1.基本工资：根据员工所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定。

公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元)

高级职称博士××

中级职称硕士××

初级职称本科××

技术员大专××

技工中专××

高中(含以下) ××

2.司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励，初始额为50元，每增加一个年度，增加50元，满××年后不再增长。

司龄工资从转正后第二年开始核发。

3.区域津贴与其他津贴组成：

1)区域津贴体现公司对驻外员工的生活补贴;区域津贴为每月300元(其中××、××地区为每月500元);在本地招聘的员工不享受区域津贴。

2)其他津贴根据经营需要另文规定。

4.岗位工资：由员工在企业中承担的岗位责任大小来确定，并以岗位的责任、贡献、市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据。

如果请病假(需有医院证明)，扣岗位与绩效，如果请事假或请病假但没有医院证明，扣发岗位、基本与绩效工资，如请年假或调休假，不扣发岗位、绩效工资。

岗位工资依照岗位划分为8薪等35薪级，，其中研发类第三薪等以下(含第三薪等)人员的岗位工资基准是同薪级的130%。

5.绩效工资：绩效工资体现员工的工作绩效;绩效工资根据考核周期及考核结果公布次月予以核发。

1)员工的绩效工资标准与薪级相对应。

2)第一、第二薪等员工的绩效考评以年度为单位，其主要考评依据为公司当年的经营目标实现情况，其绩效工资在考核结束后予以核发。

3)第三薪等以下(含第三薪等)人员的绩效考评以季度为单位，在考核结束后予以核发。

4)根据公司不同发展时期的管理需要，绩效考评周期与办法将做适当调整，具体以当时发文通知为准。

6.特殊津贴：在特定时期为公司带来特殊收益或有价值的人员和业务，公司给与的特殊奖励，特殊津贴在当月予以发放。

第八条员工福利：包含国家法定福利及公司内部福利。

1.法定福利：包含五险一金：社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险以及住房公积金。法定福利的缴交标准依据国家相关规定按月予以办理。

2.公司福利：包含午餐补贴、差旅保险、附加医疗保险等。其中午餐补贴在月工资中体现。

第九条奖金：奖金分为年度奖金与专项奖金。

1.年度奖金在公司完成年度经营目标的情况下，对工作质量完成出色的部门和工作绩效突出的员工进行特别奖励。

1)公司年度奖金总额由董事会根据公司经营业绩予以核定。

2)年度奖金发放对象为对公司经营业绩实现有重大贡献的相关人员，具体奖金分配方案由经营管理委员会统一审定发放。

2.专项奖金为不定期不定额奖金，是根据经营管理需要，为实现阶段性重大特定的目标而设定的特别激励措施。专项奖金方案由公司经营管理委员会制定，报董事会批准后执行。

第十条应届新进员工试用期工资：

1.博士研发××

其他××

2.硕士研发××

其他××

3.本科研发××

其他××

4.大专××

5.中专(含以下) ××

试用期工资由总经理核定。

第十二条试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等，但享受午餐补贴。

第十三条员工转正时间：员工转正时间为每月1日。

第十四条日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天数(按国家相关规定)。

第十五条计薪期间中途任职、离职及解雇员工固定薪酬计算：

1.新进员工第一个月薪酬按工作实际天数发给，实际薪酬为：日平均薪酬×实际工作天数。

2.离职的员工当月薪酬按日计算，并依实际出勤日的薪酬总额支付。

3.停职前的薪酬，依下列方式计算：停职前的薪酬×实际出勤日期/月平均上班天数(按国家有关规定)。

第十六条在公司内有兼职的人员，岗位工资就高不就低，兼职不兼薪。

第十七条由于公司的绩效考评是以工作绩效作为考评依据，而不是工作时间。因此，原则上对于加班不予发放加班费。如确系需发放加班费的，以基本工资+岗位工资作为加班费的计算基数。

第十八条员工调薪：公司视业绩的成长情况及员工的绩效成绩及能力进展情况，由分管领导提名，经公司经营管理委员会讨论通过予以调整。

第十九条调薪的内容：

1.基本工资的调整：员工在取得公司认定的新的职称或学历后，资历工资在当月予以调整。

2.岗位工资及绩效工资的调整：

1)员工因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时，岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。

2)半年绩效考核及年终绩效考核后，依据评估结果对岗位进行调整，岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。

3.司龄津贴每年1月1日统一调整。

第二十条薪酬的发放：为当月发放上个月的薪酬。

第二十一条薪酬计算期间及发放时间：

1.薪酬计算期间为本月1日起至本月结束。

2.每月最后一天制作本月在册员工薪酬报表。

3.每月薪酬发放时间为每月10日，如遇节假日则顺延。

第二十二条薪酬支付方法及扣除：

1、薪酬的支付，通常以现金或汇入存折的形式发放。

2、薪酬个人所得税、法定保险和公积金项目，在发放前直接从薪酬中扣除。

第二十三条人事行政部每月最后1日汇总整理本月在册人员名单、考勤记录提交给财务部，财务部结合本月的调薪变动申请表，填制"月薪酬报表"等，财务部签署后转呈总经理核定，再转财务部门核发薪酬。

第二十五条员工薪酬采取密薪制，员工应对自己的薪酬保密，并不打听及传播他人薪酬信息，如有违反，公司将视情节严重程度予以扣发岗位与绩效工资、降职降薪、解除劳动合同等处罚。

第二十六条本制度的修订权属公司经营管理委员会，授权人事行政部进行解释。

第二十七条本制度自颁布之日起施行。

薪酬绩效制度

近年来，各地高校纷纷开立独立学院，以满足社会对高等教育日益增长的需求，由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下，要取得长足发展，争取更多优质生源，要求独立学院在人力资源管理，特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年教师为主，科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求，而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度，同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可，增加青年教师的归属感和荣誉感。所以，充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用，将有力提高教师的工作积极性，吸引优秀青年教师。

一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题

在独立学院教师供求关系的平衡过程中，参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院发展的初级阶段，使学院教师处于相对弱势的位置。学院方面希望以相对少的支出，来获得最大的收益；而教师作为经历过高等教育的人群，希望在付出相应的劳动之后，获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段，薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。

（一）与母体院校的平均薪酬差距较大

目前，大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平，但是，从整体薪酬来看，独立学院明显落后于母体院校，例如，母体院校教师享有的福利待遇明显优厚，出差、培训等各项补贴均高于独立学院教师，晋升通道也比独立学院教师多样化。因此，独立学院的高级教育人才引进难度大、人才流失率高，在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充，长久下去这种方式也违背了创办独立学院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度不够科学合理，独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下，很难培养出符合学院发展目标的教师。

（二）独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性

与母体院校的整体薪酬相比较，独立学院教师原本就存在较大的心理落差，优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望，然而，结果却不尽如人意，管理制度中的绩效考核方式不合理，导致教职工之间的绩效工资没有区别，不能体现绩效考核“多劳多得，优劳多得”的特点与优势，教职工干好干坏所得并无明显差别，薪酬绩效管理制度的公平性无法体现，绩效工资应有的激励作用不能发挥，严重影响了独立学院教师工作的主观能动性，很少有独立学院教师愿意在教学上进行创新。

（三）独立学院薪酬结构不合理

独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资，虽然部分学院有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度，但在实行上很不理想，独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击，长久下去，必然会造成优秀教职工的流失。另外，部分独立学院甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开，不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。

二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度

20xx年开始，我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革，全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说， 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验，建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自身发展的目标，同时，独立学院属于非营利性组织，所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入，独立学院应在符合自身经济情况的前提下，建立科学合理的薪酬绩效管理制度。

（一）设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件

1.独立学院岗位设置。目前，我国独立学院中大多资深教职工均来自于母体院校，为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工作作出贡献，并留住人才，独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分，各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级，教授岗位一至四级，副教授岗位五至七级，讲师岗位八至十级，助教岗位十一至十三级；管理岗位设置10个等级，高级管理岗位一至四级；中级岗位五至六级；初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级，技术工岗位一至三级，普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少，但这样的等级划分明确了职工晋升路径，也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期，同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。

2.设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。在我国，高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件，如教授、副教授等。独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此，独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法，结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如，专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题，目前国内高校应达到的标准是，高级专业技术岗位人员比重至少占到20%，中级专业技术岗位人员比重至少占到30%，初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段，可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如，建议高级专业技术岗位人员占比30%，中级专业技术岗位人员占比40%，初级专业技术岗位人员占比下降至30%。 3.对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开，保障教职工的利益，对岗位编制的管理必须要严格执行，评审和聘用需分离执行，必要还可以增加监督团队。同时，经档案审核，并报相关部门审定并进行公示后，可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时，为适应独立学院发展的需要，对一些有突出贡献的人才，可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。

（二）以3p模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度

根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式，进行不同岗位的职责分析，确定岗位类别，制定具体的绩效考核办法，使用绩效考核工具对教职工进行定期考核，根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度，来完善和规范独立学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面，应当进行充分的调查研究，广泛征集学院教职工的建议，整体实施办法需要与学院教职工实际工作内容和业务紧密相关，从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核，做到公平、公正、公开。

（三）严格执行薪酬绩效管理制度

薪酬制度的落实可通过学期检查及年度考核的方式来实现，薪酬制度中对教职工工作情况的总结应可包含优、良、合格、不合格四个等级。各个等级均应有一定的比例限制，如优等不超过10%，不合格不低于2%，以此在教职工中形成良性竞争的环境。学期检查主要是对各岗位教职工的平时工作情况进行阶段性总结考核，由绩效管理相应部门和团队根据薪酬绩效管理制度，对全院教职工和职能部门的目标完成情况进行检查考核，并评出全院教职工优、良、合格、不合格，并在薪酬发放上按照一定比例进行发放，如绩效工资优、良两个等级全额发放，合格发放90%，不合格发放70%，同时对不合格的教职工要进行谈话，引起该教职工的重视并鼓励其努力工作，争取优或良的评级。年度考核同样也是针对全院教职工和职能部门的考核，可以分为工作总结、业绩考核、民主测评、结果审核等阶段进行。年度考核结果应作为绩效工资发放的最终依据，优、良、合格、不合格在绩效工资的发放上应有不同的比例，优良两等应有奖励性的比例发放，不合格者应有惩罚性的扣减，同时年度考核的结果可作为教职工解聘/续聘、工作调整，以及今后晋级、任免、培训等的重要依据。对连续年度考核不合格者，应有解除合同等较严厉的惩罚措施。

在薪酬绩效管理制度的落实过程中，应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督，以此确保考核的公平、公正、公开。

（四）完善绩效工资制度

绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分，由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献，设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中，根据岗位不同，绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例，绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成，绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点，可将年度绩效平均到每月份或每季度当中，并且按照固定比例发放，剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提高绩效工资在工资中的占比，以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质，从而增加教职工的工作热情。

（五）强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金

独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时，可以增加符合独立学院特点的薪酬，如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工，不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护，而且能够通过少于工资奖金的支出，来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果，从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上，可以明确与学校的经营状况直接相关，并且在管理制度中尽量明确，以此增强教职工与学院荣辱与共的意识，增强代入感，将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起，在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才，吸引外部人才，来达到独立学院可持续发展的目标。

（六）提高薪酬定位水平

与母体院校相比，独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原因，整体薪酬水平处于明显的落后地位，为了吸引优秀人才，以满足独立学院的发展需求，独立学院应提高其薪酬定位水平，在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下，以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足，以激发本院教职工的工作热情，充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率，为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。

（七）加强人力资源的管理

独立学院加强薪酬绩效管理的同时，还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准，强化人力资源管理职能，加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时，需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素，重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核，以此作为提高独立学院教育教学质量的重要基础。

薪酬绩效制度

薪酬绩效制度

为推进企业持续健康发展，建立具有自身特色的企业文化，有效促进考核激励机制的深入，体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，实现企业和个人的既定价值，结合企业实际，特制定公司的绩效工资考核制度。

1、考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。

2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。

3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。

4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作，适用于全体员工。

1、公司对门店(部门)的考核，以季度为周期进行。

2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核，以季度为周期进行。

3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。

1、按照逐级层层分解原则履行，其中：

(1)年度门店(采购部门)目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店(部门)工作职责，逐项进行分解，并以相对量化的方式制订不同考评表(见附件)，传递到相关责任人。

(2)其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划，经总经理核定;以及公司例会决定事项的分解;公司领导特定交办工作等，共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。

2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。

1、公开、公平、公正，以结果为主旨。

2、以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。

在考核周期结束后5日前，对各级考核结果要定向公布，一份存录，一份供作薪资发放依据。

1、实际可得绩效工资由行政人事部工作人员按照实际考核得分按比例进行计算完成。

2、公司采购部门、门店主管级以上绩效工资考核要求和发放规定：

2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资;

3)、依据考核标准，综合得分达90—100分以下，领取90%绩效工资;

4)、依据考核标准，综合得分达80—90分以下，领取80%绩效工资;

5)、依据考核标准，综合得分达70—80分以下，领取70%绩效工资;

6)、依据考核标准，综合得分达60—70分以下，领取60%绩效工资;

7)、依据考核标准，综合得分达到60分以下，绩效工资取消;

3、门店主管级以下人员绩效工资考核要求和发放规定：

2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资;

3)、依据考核标准，综合得分达到95—100分，领取95%绩效工资;

4)、依据考核标准，综合得分达到85—94分，领取90%绩效工资;

5)、依据考核标准，综合得分达到75—84分，领取80%绩效工资;

6)、依据考核标准，综合得分达到74分以下，领取70%绩效工资;

7)、营运部门基层工作人员按照考核得分领取绩效工资，绩效工资最低不得低于75%;

4、公司总部辅助部门绩效工资考核要求和发放规定：

2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资;

3)、依据考核标准，综合得分达到95—100分，领取95%绩效工资;

4)、依据考核标准，综合得分达到85—94分，领取90%绩效工资;

5)、依据考核标准，综合得分达到75—84分，领取80%绩效工资;

6)、依据考核标准，综合得分达到65—74分，领取70%绩效工资;

1、绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面，比较直接的应用大致有：

(1)绩效工资的发放与薪资调整;

(2)职位的调整与晋升;

(3)培训发展。

2、几点具体说明：

(1)通过绩效和薪酬管理体系，可以最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度;

(2)寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性;

(3)根据个人能力和绩效论功行赏;

(4)提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据;

(5)绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。

3、在考核中，当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度绩效奖励，特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度绩效考核目标(双方签字)。

4、当被考核门店部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时，该管理人员原则上不能获得本季度的剩余30%绩效工资，他(她)的绩效目标由继任者承担，并按照继任时间享受公司规定季度绩效工资。被考核门店部门经理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗，按照异动前后的岗位领取季度绩效工资。

5、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤天书获得当月绩效工资，加入公司未满试用期的员工不宜进行考核，也不享受绩效工资。

6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时，暂停考核。

1、绩效分析报告是一个利用数据进行问题阐述、问题分析并提出解决方案的分析报告。

2、在绩效分析报告中，至少需对1~2个影响绩效业绩的关键因素进行专案分析。

3、员工绩效分析报告

(1)行政部负责组织编制《员工绩效分析报告》，其基本信息来源于绩效考核表，《员工绩效分析报告》至少每季编制一次。

(2)《员工绩效分析报告》的内容至少包括：战略目标的达成情况、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。

(3)《员工绩效分析报告》需经总经理批准后方可予以发布。

2、门店(部门)绩效分析报告

(1)信息部定期对过往绩效考核的各种量表资料进行统计。

(2)资料包括公司目标、部门目标以及这些目标实际达成状况。

(3)绩效分析包括战略目标的达成情况分析、绩效差距分析、优劣势分析和绩效改善的建议、整改要求等内容。

(4)分析过程应借助充分的管理工具进行分析，力求发现影响绩效的实质。

4、分析报告编制完成后，应提交行政部经理审核，副总经理复核，总经理批准。

5、需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。

6、行政部负责按照绩效分析报告的要求进行严格实施，实施的内容可包括：制度建设、管理方式的改变、战略调整、目标的重新制定等。

薪酬绩效考核案例

薪酬绩效主管绩效考核

餐饮薪酬绩效方案

人力资源是现代企业最为关键的组成部分，也是企业生存与发展的基础。而要做好企业的人力资源工作，就要从绩效考核与薪酬管理入手，制定符合企业实际情况的绩效考核制度与薪酬管理机制，不仅能使企业员工获取满意的报酬，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到体现，从而让企业与员工共同成长与发展。除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手，对绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析，进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。

一、绩效考核与薪酬管理概述。

绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标，就必须具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。

而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着积极的推动作用。

二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题。

（一）考核依据。

目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清晰的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的具体分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能积极调动员工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。

（二）主观因素。

由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有强烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性，甚至对企业的生存发展会带来巨大的负面效应。

（三）沟通反馈不及时。

在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不及时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对参与考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了一定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。

（四）考核周期。

目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定，有的平时不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。

（五）考核方法。

目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经验等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。

（六）薪酬设计不合理。

合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行及时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。

（七）薪酬结构。

在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。

三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。

（一）考核标准明确、客观。

企业所制定的`考核标准应是量化的、可直观观察的，同时考核的标准应简单易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间，从而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避免模糊不清的评价造成不必要的误会。

（二）加强绩效考核人员的培训。

首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深入了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的判断力与观察力得以保证。

（三）设立考核面谈反馈制度。

提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行发展的同时，对战略发展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持一定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。

（四）申诉审核制度。

对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，准备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的情况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。

（五）健全岗位评价体系。

薪酬管理的基础就是岗位评价，而要保证岗位评价的准确性与有效性，则应通过以下几方面：一是设立工作等级序列，并以此为依据将企业内部所有岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的发展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公平、公正，选择政治思想素质较高的员工代表或管理者来进行评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进行深入研究分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进行界定，实现各岗位的量化评价。

薪酬报告

薪资涨了，低能、低效的现象依然持续？大把银子打水漂，成本居高不下？设置绩效工资，员工变得很功利，与绩效无关之事——事不关己高高挂起？五险一金样样俱全，员工仍然不兴奋——请假频繁，老板成了唯一优秀员工？作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

在困扰企业的诸多人力资源问题中，绩效与薪酬往往是举足轻重的。虽然随着管理理念的普及，大多数企业和hr工作者对于绩效和薪酬有了基本的认识。但由于我们hr工作者这方面专业知识和实操能力的缺乏，很多工作没有落到实处，更无法结合企业的实际情况来制定有效的方法和制度，导致绩效目标缺乏合理性，薪酬体系缺乏完整性。随着企业的持续发展和管理水平的不断提升，对人力资源从业者的素质要求也越来越高，如何识别企业最有价值的人、绩效如何与战略匹配，如何做得更加出彩、如何在绩效薪酬之间寻找平衡点。诸如此类的问题，都是每个人力资源从业者面对，把握正确思路和方向，找到最适当方法，迅速提升自身职业素养，更好的达成企业管理的目的。

组织绩效的正道—交出漂亮的“成绩单”。绩效管理的目的、定义、使命――绩效管理如何出彩，绩效管理如何出彩为企业带来业绩增长，绩效管理的价值要得以体现，了解影响个人绩效的四大因素，分析不良绩效管理可能给带来的损害，认真做好绩效考核三大支柱（决定企业命运的三张表）：编写《岗位职责说明书、《员工三大晋升通道》和《如何晋升考核标准》。

绩效文化的构建。分析经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；分析传统文化对绩效管理的影响；分析为什么推行绩效管理这么困难，分析建立科学的绩效管理文化思想观，建立科学的人力资源流动通路和选拔标准；消除考评中的“黑箱文化”；了解老板的格局与胸怀。绩效考核制度要让有为者有位，解决物质、精神、保障三方面问题，留人留心。好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。

解决好薪酬设计与企业发展之间的关系。分析企业不同的发展阶段薪酬管理的特点，以薪酬战略有效的激励员工，获得发展，薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配，建立基于战略的薪酬体系。薪酬调查来分析发多少，通过岗位评估体现内部公平。调查薪酬管理中存在的问题，确定企业薪酬总额，设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式，形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件运用薪酬激励的技巧。短期激励即时发奖金，中期激励——年薪制，长期激励设计，如员工持股计划、继续教育计划、购房购车贷款（赠款）计划、留住关键人才。

绩效薪酬论文

在中国工业化起步较晚，经济迅速发展但一开始没有注重薪酬管理方面的研究，实行公平分配的原则。到现当代，薪酬管理的发展已不再是简单对员工的回报以及肯定他们的贡献，这更要成为公司整体发展目标和价值观的统一，从而达到企业与员工的和谐相处发展。

一、薪酬管理的发展过程和现实意义、以及出现的问题。

1.发展过程和意义。薪酬管理的发展从“雇主中心”到“雇员中心”，具有人本色彩多样化。第一时期平均分配占主要地位，员工收入上下差距不大，干的多是为社会做出贡献，干的比较少的也不会影响收入，无法调动积极性，还存在事不关己，高高挂起的心理，不利于企业的发展。第二时期，这个时期是以公有制为主，多种经济形势并存的形式存在的，和其相配的薪酬制度是等级工资制度。把国家利益、集体利益、个人利益有机结合，按劳分配职工收入。第三时期，随着社会改革开放的不断发展深入，所有制形式也变得多样化、复杂化，工资薪酬形式也有不同的发展。岗位职工工资按岗位劳动标准来评定；技能工资是按照原来等级工资确定的；年功工资则按照连续工作年龄确定的；这样的工资分配方式更灵活，薪酬分配更公平，高危苦累活工资收入更合理。第四时期建立了系数岗位分配为基本工资的制度，特殊工资、奖金辅助。岗位变薪资变，系列变薪资也发生改变。有的公司实行的是在基本工资基础上加入岗位本身工资和效益工资总和的分配形式。工资以承担责任的大小以及为企业做出贡献的大小作为标准，少数公司实行年薪制，有的企业还建立股票激励机制，多样化发展更完善薪酬体系。从第一时期到第四时期发展来看,传统的薪酬管理模式已经不再适应社会经济发展。薪酬管理制度要根据时代的发展，所在企业的现状和将来的发展目标制定。只有制定适合自己公司的才是最好的制度。另一方面薪酬管理要做到科学管理还是要合理配置人员，建立从上到下的详细考核机制。科学管理公司内外部，和谐发展带动经济的运行，巩固社会稳定，增加就业机会，提高收入。2.出现的问题。2.1薪酬忽略战略角度，只考虑到公平性、透明性等原则，更注重补偿性原则，却没用从企业长远方向考虑，对人员的流失，人才的合理配置没有详细的计划措施。2.2薪酬制度比较混乱。不少企业薪酬管理制度是由领导管理层随意制定的，工资发放标准没有进行整个社会的综合调查，只是本企业自己规定标准。没有具体的考核标准，或者不把考核的标准公布于众，职工不了解自己工资是如何确定的。薪酬制度的灵活性差，不随着外部内部情况变化来调整制度。在我国大多数企业一旦确定薪酬体制就会长期实行，这样的情况就会导致激励效果慢慢消失。薪酬管理制度在运行环节上不透明性，只有参与考核工作的工作人员了解整个过程，职工知道的少之又少。沟通上也是致命的缺点，上下级、同级、还有考核人员与被考核人员都存在交流不畅。报酬和绩效之间的关联员工并不了解，对于各种公司福利红包奖励机制也不是很了解。所以管理层和员工沟通是很重要的方式、各种信息的反馈、意见、要求都是需要交流来解决的，然后开放薪资发放的信息标准，这样职工了解工资核定标准才能努力的工作，薪酬制度也可以继续有效管理。2.3忽视非经济性报酬。很多企业往往很容易忽略非经济性报酬这个部分，一般只注重经济性的报酬。非经济性的报酬属于精神上的报酬，精神上的充电。一般的参与公司决策会议、企业培训参加课程机会、做有挑战性工作、帮助员工个人实现自己在工作上的价值等。经济性报酬是对员工付出劳动的物质回报，而非经济性报酬则是对员工的关心关怀，都是精神激励。相反的有些企业工资待遇很好，薪酬管理环节运行的也不错，但有些员工时间久了缺乏积极性，没有激情，这就是企业忽略非经济性报酬这个部分，所以加强非经济性报酬还是会带来精神关怀慰籍。

二、战略性薪酬管理内涵、必要性、发展趋势。

1.什么是战略性薪酬管理。战略性薪酬管理主要从企业发展战略角度出发，一个企业战略是根据企业文化愿景确定的。再把企业内部情况与社会环境相结合，根据企业经济发展所在的阶段设计适合的薪酬战略。2.实施战略性薪酬管理必要性。国家政策宏观调控的变化会导致市场竞争环境的变化，还有各种客观因素的改变都会引起企业薪酬管理的不适应，进而影响到企业员工的工作、经济发展，这时候就要及时调整薪酬政策来适应社会的发展，不造成内外部的冲突。其次企业的深入改革蜕变都需要战略化薪酬管理来配合协助，这也是科学管理的需要。企业文化愿景决定了战略化的方向，根据本企业的战略化方向所制定的薪酬制度是企业巨大的支撑力量。3.战略性薪酬管理趋势发展。战略性薪酬管理会更具备企业外部竞争性特点。时代在发展、变革，这是整体趋势，要有长远眼光，薪酬制度也是要不断变革发展，没有一成不变的体制，这就强调薪酬制度得随时调整适应经济，具备外部竞争能力。更注重非经济薪酬的管理。例如企业工作本身、工作环境，企业形象。工作环境的舒适，工作本身具有挑战性和员工的专业知识挂钩可以带给员工更多的学习空间和经验。企业本身良好形象的树立可以带给员工真实可靠的信赖，企业形象更多从员工角度出发体恤员工变相的也是激励大家工作的方式。一般，从职工岗位价值、绩效考核表现、工作能力以及整体市场薪酬水平这四个因素综合考虑薪酬激励的不同模式。由此看来灵活性越来越强是整体趋势，更容易适合不同发展体系。未来薪酬管理与企业愿景战略关联更加密切，战略性就要强调企业具有竞争性的长远发展，同时运营和薪酬体系都具有战略性特色。固定的报酬会较少，更侧重浮动工资，浮动薪酬增加就是灵活性的增强，促使企业发展挑战性提高。不在以固定的薪酬考核原则为主，只要具有创造性，不受更多的条条框框限制。

三、战略性薪酬管理的优势以及合理运用措施。

战略薪酬是以企业文化特色战略为指导，把组织岗位系所优化配置为基础，以调动员工积极性、创造性、灵活性达到战略目标为目的，把绩效管理实际情况作为薪酬发放的标准，对薪酬的分配进行详细规划、设计运行和总结。战略性的管理可以增强执行能力，作用于企业成绩。执行能力是需要人去做，根据企业战略在管理层的指导下做正确的事，在完成这件事的过程中能力的具体体现就是执行力。战略性的薪酬制度优化人员的配置，不同的人做不同的工作，安排适合的岗位从一定程度上增强了执行力。组织整体的薪酬制度条例清晰岗位系列设置合理，没有多余复杂的程序，这就达到执行力的提高。但员工如果没有积极性、没有效率的时候就需要通过薪酬制度的考核，给予相应的鼓励激励。竞争力的提高也可以通过战略薪酬管理来实现。竞争力就是在市场竞争中企业拥有的能力，与其他同行业企业比拼、竞赛占上风的优势。它是企业知识、创新内核。薪酬体系的实施可以增强企业的凝聚力，员工积极性提高，管理层与职工的密切沟通，以及企业战略性特色目标的制定。整个企业的发展优势明显方向明确，内部合理薪酬考核，都能提高整体的竞争力。另一方面执行力、竞争力也会受战略性薪酬管理的影响、制约，所以战略性薪酬管理的科学制定是很重要的。竞争力更强调创新力，所以在薪酬管理方面要多进行各种课程的培训，激发灵活创造思维。战略性薪酬管理提升竞争力、执行力的过程主要是不断改革激励措施。例如：竞争力的不足主要是知识欠缺，专业方面的短板，那我们就从薪酬角度出发，设置更多的学习环节加大激励程度，实习培训、定期的外出学习都是很好的知识补充过程。又如这个部门在工作效率和处理工作能力都有所欠缺的地方，那就针对这个部门重视薪酬管理考核的过程和结果，及时对员工反馈，交流。针对环境社会的变化发展，可以通过宣传、培训，调整改进薪酬制度、促进竞争力和执行力。竞争力和执行力还有薪酬管理三个不同的系统是相辅相成的，从企业战略和科学体系的角度出发，把握好三者的相互关系。首先执行力的提高是每个企业都要最先解决的问题，看到问题的关键合理制定薪酬鼓励机制。其次战略性薪酬管理要发挥对核心竞争力的促进作用，这是执行力之后要解决的问题，竞争力上去了才能显现市场竞争中的优势地位，保证企业的稳定持续发展，由弱变强。要明确薪酬管理与竞争力、执行力与薪酬管理两支之间的关系，把握三者在科学管理系统的关系。详细了解这三个系统的内部构成，有些环节是相互交叉和重叠的，在交叉环节上做好衔接机制，建立科学战略薪酬制度。薪酬管理各个的职位都需要沟通，交流是不可忽视的信息交换环节。战略性的薪酬更要促进良好的沟通，不但要在领导层与普通职工之间好好交流，不同的岗位支系同级之间也要互相交流工作想法，把信息不流通最小化，实现战略性薪酬管理的充分运用。战略性薪酬管理体系在今后的社会经济发展中会得到越来越多的重视，其优势显而易见，重要性不可替代。企业的发展要与战略性的薪酬体系相结合，走适合自己企业发展的本我道路，实事求是，从长远的角度出发才能跟上世界经济发展的潮流。

薪酬绩效岗考核