阿里巴巴管理心得（通用17篇）
通过心得体会，我们可以不断总结经验，改进自己的方法和策略。小编精选了一些优秀的心得体会范文，供大家参考和学习。
阿里巴巴绩效管理制度
首先，阿里绩效考核分两块：价值观+业绩，各占50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名，所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢，马云曾对hr部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
在hr眼里，员工一般被分成以下几种：
1、「wilddog」：业绩优秀，但价值观不符。
2、「rabbit」：没有业绩的老好人。
3、「star」：有业绩也有团队精神，也常被形容为「猎狗」。
4、「bullring」：业绩一般达标，价值观基本相符。
5、「dog」：业绩和价值观都不达标。
其次，阿里的绩效打分体系有严格的排序，以前是「2-7-1」，现在是「3-6-1」(10人以上团队)，这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在，是被广受争议的绩效制度之一。
也就是说，30%的员工可以评为「最好」，10%的一定会被评为「较差」，60%的人为「一般水平」――这是强制分布的，每次考评，团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。
hr制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论，林子大了，什么鸟都有，人和人肯定是有差的，hr希望通过这样区分，能够要求管理者区分员工的业绩，用量化的标准，分出好、中、差的区别。同时，希望能够用业绩导向激励员工进步，向更高的工作目标冲刺。
绩效考评的方法是什么?
阿里的考评根据员工的层级划分为两种：
1)m3/p8及以下，实行通关制。
通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。
2)m4/p9及以上，不执行通关制。
以述职为主要方式进行直接打总分。
阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，kpi是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。
应该说，这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式，对于创业初期的老员工来说是有效的，但是随着阿里的极速扩张，一个挑战越来越明显：那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工，可能并不适用。
马云作为老板希望员工:。
要为我们的mission、vision和dream去奋斗，而不是为完成kpi任务，更不应该是为了奖金而努力。
但是员工却不见得这样想。转一封阿里前员工蔡学镛先生撰写的「kpi心理学」，一针见血地指出了kpi的弊病：
阿里巴巴集团大部分的'员工，每季或每半年都要接受一次的kpi考核，看看他绩效如何。关于用kpi来打考核，许多员工其实都有一些负面的看法，而管理层也知道采用kpi有时候会有负面效果，但是没有更好的方法之前，我们还是仰赖kpi。
我已经到阿里巴巴的支付宝上班一年多了，对于kpi，我有四阶段的心理变化，值得描述一下。
刚进公司时，我对kpi的重视程度是70%。大多数的时间，我做的事都是kpi设定的任务，有些事情，虽然不是kpi关注的任务，但只要对公司有利，我依然会去做。这是第一阶段。
后来，我对kpi的重视程度降低到30%。大多数的时间，我做的事都是对公司有益处的事，至于是不是kpi的重点我就比较不在乎了。这是第二阶段。这是对公司最好的阶段。
接着，我发现做正确的事会导致自己的kpi不好，无法升迁，于是我开始变成100%kpi导向。只要不是kpi的内容，我就不愿意做。这是第三阶段。公司把一个员工逼到这个阶段，是很可悲的，对公司也是一个伤害。
第三个阶段不会持续太久，会立刻变成第四个阶段：对kpi重视程度为0%。这表示对于自己在这家公司的前途已经不在乎，准备开始找工作了。我现在正在第四阶段，至于会不会有第五阶段，我就不知道了。
综上。
绩效管理本是一门现代管理科学，对员工绩效通过量化方式来进行考核是维持大公司运转的必备手段。同时，由于员工绩效考核结果会和员工薪酬调整、奖金或职业发展直接挂钩，hr在操作中如果处理不当极易引起员工争议，来自71助手解答。
阿里巴巴架构师心得体会
阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，拥有众多的优秀软件开发人才。其中，架构师是关键职位，负责系统架构设计工作，为平台的稳定性、可扩展性、安全性等方面提供技术保证。身为员工之一，我深感荣幸，能够成为其中一员并收获一些宝贵的心得体会。以下分享给大家。
第一段：参加技术社区活动。
在参加阿里巴巴之前，我曾经是一名徘徊于技术领域的菜鸟。由于一次偶然的机会参加了阿里巴巴的技术社区活动，才逐渐了解了更多的技术知识，并得到了更广泛的认识。对于架构师来说，参加技术社区活动是非常重要的，这可以帮助我们不断拓展视野，了解技术的最新动态。
第二段：阅读业内优秀论文。
在阿里巴巴工作期间，我发现架构师会使用并学习业内最新的的论文，并将其中的方法、技巧和经验引入到阿里巴巴现有的系统架构中。当然，这些论文都是非常有价值的，所以我们每天都会花费一定的时间来阅读和学习，以便获得尽可能多的技术信息和知识，不断提升自己的技能。
第三段：与团队充分沟通。
在阿里巴巴，任职架构师意味着需要与许多开发人员以及其他相关团队紧密合作，并建立良好的合作关系。在这些交流中，交流报告是非常重要的，以便确保所有的部门和组织在整个开发过程中都能保持同步和透明。通过与团队良好的沟通习惯，架构师们能理性地分析和解决问题，并且以一种严谨的方式将解决方案呈现给他们的团队。
第四段：注重实践。
架构师是一个非常重要的职位，因为他们负责整个系统的设计和运作。而要将这些方法和技术融入到实际的生产环境中，需要注重实践。通过不懈地应用和实践，架构师可以将他们的创新想法不断向前推进，以创建稳定、可靠、高效的系统。
第五段：探索未知。
最后，在阿里巴巴的岗位中，我们必须保持创新和前瞻性思维。需要寻求未知的领域，发现优于现有架构的新方法，并将这些新思路应用于现有的技术方案中。虽然这是一个很艰巨的任务，但是它却是建立一个成功的系统架构的关键要素。因此，如果您是一位阿里巴巴的架构师，或者正在寻求成为一位架构师，那么您需要具备探索未知的勇气和才能。
在阿里巴巴的经历给予我许多珍贵的经验和成功的实践案例。结合上述经验和心得体会，我相信未来的阿里巴巴架构师们依然会继承和发扬这些精神，并不断探索新的技术领域，为公司带来更多的创新性和成果。
访谈阿里巴巴心得体会视频
阿里巴巴是一个相当令人向往的企业，其创始人马云也成为了许多人的偶像。通过观看阿里巴巴的访谈视频，我对这家企业的运营理念和文化做出了深刻的了解。以下是我对这些视频的心得体会。
阿里巴巴一直是以自己极其独特的企业文化著称。在访谈中，马云再次重申了这些文化特点，并解释了这是他们成功的关键之一。我对阿里巴巴文化的理解越来越深刻，比如强调创新和反传统、注重团队合作以及重视个人信用等等。
第二段：对阿里巴巴从零到一的经验。
阿里巴巴的创业历程可谓万分不易，也是值得称赞和学习的。在访谈中，马云描述了他们从零开始创业的艰苦过程，以及背后的故事和经验。我对这些见证人一步一步创造出如此伟大的事业倍感钦佩。
第三段：对员工和企业文化的平衡。
企业文化和员工是相互关联的，他们的平衡是非常重要的。阿里巴巴深知此道，他们为了保持这种平衡不断地钻研和调整，以确保员工与企业文化之间的良好关系。我认为，这种平衡感是所有企业领导都必须具备的素质之一。
第四段：对创新和未来的思考。
阿里巴巴始终坚持不断创新，建立起完整的国际业务体系，并参与到各种领域的发展之中。在访谈中，马云强调阿里巴巴的未来不是通过AI或者大数据，而是将一切变成数字经济，人在其中是最重要的一环。我对这种“数字经济和人”的关系非常认同，并且希望更多的企业也能认识到这一点。
第五段：对个人经验和成果的反思。
这些访谈视频也让我思考到自己的生活和工作。我发现自己缺少的不是知识和技术，而是拥有自己的企业文化和团队合作精神。同时，这些视频也教会了我如何做出成功的决策，以及如何扩大自己的影响力来收获更多的成功。
总的来说，观看阿里巴巴的访谈视频不仅让我了解到了阿里巴巴的企业文化和价值观，也让我领悟了如何构建追求卓越，适应市场，并且获得成功的商业模式。这些体验对我来说无疑是宝贵的财富。
阿里巴巴架构师心得体会
阿里巴巴作为中国最大的电商企业，其成功背后离不开一群优秀的开发人员以及架构师。在阿里巴巴，架构师是非常重要的一环，他们负责设计整个系统的架构，以及解决系统中复杂的技术难题。本文将分享一些阿里巴巴架构师的心得体会，了解架构师是怎样在繁杂的工作中成为翘楚的。
第一段：架构师的职责。
阿里巴巴架构师的主要职责是设计系统的架构和解决技术难题。他们需要了解整个系统的业务架构，并根据业务需要进行技术决策和架构设计。此外，架构师还需要领导团队进行代码开发、文档编写以及系统实施等工作。
第二段：架构体系的设计。
在架构体系设计上，架构师需要关注的不仅是业务需求，还需要考虑系统的可靠性、可扩展性、易维护性和可升级性等方面。当然，高效的架构不仅仅是应对当前业务的需求，更要能够适应未来业务的扩张和升级。
第三段：技术难题的解决。
架构师需要不断解决各种复杂的技术难题，例如大规模分布式系统的设计和实现、高并发场景下系统的性能优化和安全漏洞的修复等。为了解决这些问题，架构师需要具备大量的实战经验和技术积累，能够独立分析问题并确定最优的解决方案。
第四段：开发团队的领导。
一个好的领导能够增强整个团队的工作效率和质量，阿里巴巴架构师更要具备领导能力和沟通能力。在项目实施中，架构师不仅要领导开发团队一起完成项目的开发工作，还需要与其他部门进行交流协作，达成共同目标。
第五段：自我提升和学习。
不断的学习和自我提升是成为一名优秀的架构师必备的素质。阿里巴巴架构师需要分析行业动态，关注新兴技术的发展，不断学习和尝试新的架构方案，才能在激烈的竞争中保持竞争力。
结语：
作为阿里巴巴的一名架构师，除了要具备出色的技术能力，还需要重视沟通和领导能力。只有不断的学习和提升，才能在未来的竞争中保持竞争力。
阿里巴巴投资心得体会
阿里巴巴投资可谓是全球范围内最著名的投资之一，它的成功引发了投资者们的广泛关注。随着阿里巴巴集团持续取得高额利润和股价飙升，很多投资者都渴望向阿里巴巴学习投资之道。正是因为这种强烈的思想，我开始关注阿里巴巴投资，并且在实践中投入了一定的资金。在这个过程中，我积累了许多关于阿里巴巴投资的体验、技巧和教训，这些都对我今后的投资决策的产生了巨大影响。
第二段：了解公司。
了解公司是每个投资者重点考虑的事情。在投资阿里巴巴前，我花费了大量时间来研究这家公司。通过看阿里巴巴的财务报告、公司历史和业务模式等资料，我渐渐了解到这家企业的企业文化、核心业务和发展潜力。并且我也了解到它是不断努力迎合市场需求的。这就是让我最终选择阿里巴巴的原因之一。
第三段：分散投资。
投资者们都知道不要把其所有的鸡蛋放在一个篮子里，意思是不能把所有钱都投资在同一个资产上。成功的投资需要风险控制。因此，在我投资阿里巴巴之前，我进行了一定的资产配置，将部分资金投资于其他不同类型的资产中，包括股票、债券、房地产等。这样能够降低整体风险，即使阿里巴巴股票出现不利变化，也不会对整个资产组合造成太大影响。
第四段：长期投资。
我的第四个体会是，阿里巴巴股票投资是一种长期投资策略。股票市场波动较大，我们不能过度关注每一天或每一周的股价变化。然而，如果你对企业和行业的未来保持信心，那么阿里巴巴股票投资是一种长期投资策略。事实上，对于这种有很大的发展潜力的公司，这是一种更棒的策略。
第五段：总结。
在我的阿里巴巴股票投资之旅中，我从分散投资、长期投资等多个方面领略到投资的核心理念，也发现了自己的许多不足之处，更加倾向于长期主义而不是短期主义。正如股票市场一样，人类总是处于不断发展和变化中。在未来的旅程中，我将一直保持专注和冷静，无论是投资阿里巴巴，还是任何其他类型的资产。
浅析阿里巴巴培训心得体会
阿里巴巴是如今中国最为成功的互联网公司之一，旗下拥有众多的子公司，如阿里巴巴集团、淘宝、天猫、阿里云等，覆盖了电商、云计算等领域。为了提升员工的素质，企业文化和员工价值观的建立，阿里巴巴开设了各种各样的培训课程。在我加入阿里巴巴后，也参加了公司的培训，接下来我将在本篇文章中阐述我在阿里巴巴的培训心得与体会。
一、培训课程的内容。
阿里巴巴的培训课程设置非常丰富，课程涵盖了从基础技能到高端管理层次，有“新员工入职指南”、“批判性思维讲座”、“销售、客服、运营培训”、“产品经理、UED、技术人才培训”等。这些课程涵盖了企业运营管理的方方面面，让我深刻地了解了企业的高效运转。
二、培训课程的形式。
阿里巴巴的培训形式也非常多样，既有线下面授课程，也有线上远程培训，很好地解决了不同地区、时间的问题。阿里巴巴还建立了强大的内部培训师团队，他们来自不同的部门，能够从不同领域带来宝贵的实践经验和业界眼界。这些培训师用所学知识和经验为新人传授专业知识和业务技能，不仅是成功落脚于各个岗位的关键，也能够迅速提升整个团队的综合素质。
三、学习中的分享与交流。
阿里巴巴重视分享交流，在学习的过程中鼓励员工发起问答互动。在每次培训课程开始前，我们都必须先为大家补充战略知识，这样可以更好地交流与沟通。所有培训班都会进行精心的准备，以便为课堂学习提供更完整更有效的支持。从互动与分享中，我们能够获得更多的信息、更广阔的视野、更丰富的思维方式，并能很快地将它们融入实际业务中，使得我们的业务更上一层楼。
四、师资力量的专业性。
在阿里巴巴的培训师带领下，我们学员没有功力短板，他们无论是在企业运营还是在高层级管理方面，都变得越来越强大。特别是在一些企业新兴领域，如电子商务、云计算、大数据等，我们得到了良好的培训和指导，使得我们学员在实际工作中大量减少了犯错误的情况。这些师资力量们为我们的户外输出了大量关键知识，培养了我们的实践技能和服务态度，真正理解了客户与顾客的需求和要求，帮助我们更好地完成我们的工作任务。
在阿里巴巴的培训期间，我和同事们有机会了解了阿里巴巴的企业文化，学习了阿里巴巴的底层技术哲学和管理制度。我更深刻地认识到了自己所欠缺的知识，也看到了企业对于员工技能的要求。这些培训让我对互联网的未来发展更加有信心，也让我看到了自己在未来的职业规划中，如何成为更优秀的员工。阿里巴巴培训是我职场生涯中的重要旅程，也让我深深爱上了这个企业。
去阿里巴巴工作心得体会
第一段：选择阿里巴巴的初衷与面试经历（200字）。
阿里巴巴是中国最知名的互联网公司之一，拥有众多优秀的员工和全球化的影响力。选择去阿里巴巴工作是我对互联网行业和创新的热爱，也是对自己能力的一种挑战。在投递简历后，我得到了面试的机会。面试过程中，我深感阿里巴巴注重实际能力，强调团队合作和创新思维。通过多轮面试，我成功地加入了这个充满活力与激情的企业。
阿里巴巴的企业文化极具吸引力。首先，阿里巴巴强调“客户至上”，以客户满意为中心，不仅要满足他们的需求，更要超出他们的期望。其次，阿里巴巴秉持“敢于面对痛苦”的价值观，鼓励员工勇于面对挑战和困难，不推脱责任，并从中不断成长。此外，阿里巴巴推崇“合作共赢”的团队精神，强调实现互利共赢的合作关系。工作环境也非常好，交流和沟通渠道畅通，员工之间的合作氛围非常融洽。
第三段：工作的挑战与展示个人能力（300字）。
来到阿里巴巴后，我迅速适应了公司的节奏和工作模式。然而，我也面临着很多挑战。首先，阿里巴巴高效的工作节奏和信息的快速流转使我必须具备快速学习和适应的能力。其次，作为一个团队成员，必须学会有效地与其他部门和团队合作，以达到共同的目标。此外，在工作中遇到问题时，必须及时寻求解决方案，主动沟通和寻求帮助。在面对这些挑战时，我不断挑战自我，提升自己的能力，努力向更高的目标迈进。
第四段：在阿里巴巴的成长与收获（250字）。
在阿里巴巴的工作经验让我得到了许多宝贵的成长和收获。首先，我学会了更好地沟通与协作，学会了如何与各级别、不同背景的人合作，通过有效的沟通达到共同目标。其次，与阿里巴巴的优秀员工合作，我见识了他们的专业素质和敬业精神，从中学到了很多宝贵的经验和知识。最重要的是，在阿里巴巴工作期间，我得到了实践机会和提升自己的舞台，展现了自己的能力和才华。
第五段：对未来的展望与感谢（200字）。
在阿里巴巴的工作经历让我对未来充满憧憬。我深刻了解到互联网行业的潜力和发展机会，并愿意为此做出更多的努力。同时，我要感谢阿里巴巴公司给予了我这个成长的机会，并感谢所有支持和帮助过我的同事和领导们。我坚信，在未来的工作生涯中，我将继续学习和发展，为阿里巴巴的发展做出更大贡献。
通过以上五段的连贯叙述，展现了我选择去阿里巴巴工作的初衷，面试经历，阿里巴巴的企业文化与工作环境，面临的挑战与成长以及对未来的展望与感谢。这篇文章形成了一个完整的叙述，同时也展示了我在阿里巴巴工作中的体会和收获。
去阿里巴巴工作心得体会
我是一名新毕业的大学生，对阿里巴巴这样一个国际知名的互联网公司充满了好奇与向往。在毕业前的职业规划中，我决定投身于这个创新与变革的领域。经过一番努力和面试，我终于成功地加入了阿里巴巴。这一刹那，兴奋与期待涌上心头。
第二段：阿里巴巴的文化和价值观。
在进入阿里巴巴之后，我意识到这个公司所倡导的企业文化和价值观与其他公司有着明显的不同。阿里巴巴提倡拼搏与创新，鼓励员工持续学习与进步，培养积极向上的工作态度。公司内部有着宽松的工作环境和开放的交流氛围，员工间互相帮助和鼓励，让我感到温暖与融洽。这种独特的文化和价值观激发了我对工作的热情，也让我更加积极主动地投入到工作中去。
第三段：与优秀的同事共事。
在阿里巴巴，我有幸能与一群优秀的员工共同工作。他们身上都有着才华和创造力，而且愿意与人分享和交流。在我刚刚入职的时候，他们不仅耐心地指导我工作中的各个环节，还很乐意与我分享他们在工作中的经验和教训。这让我感受到了互帮互助的工作氛围，也让我更加努力地拼搏与进取。与优秀的同事共事，我不仅得到了专业技能的提升，还收获到了珍贵的人际关系，这对我的职业发展有着重要的影响。
第四段：挑战与成长。
在阿里巴巴工作的过程中，我经历了各种挑战和困难。有时候，面对工作的压力和快速变化的市场环境，我感到迷茫和无力。然而，正是这些挑战让我不断成长和进步。努力克服困难和学会解决问题，让我在工作中成为一名更加自信和独立的员工。阿里巴巴公司为员工提供了广阔的发展空间和培训机会，我能够不断学习和提升自己，不断适应并超越自己。这种挑战与成长的过程让我对职业有了更深入的认识，并且意识到只有不断学习和进步才能适应这个变化迅速的时代。
通过一段时间的工作，我深深地感受到了阿里巴巴这个大家庭的凝聚力和活力。我对阿里巴巴的未来充满了期待与展望。我希望能够在这个充满机遇和挑战的平台上，不断提升自己，实现自己的职业目标。我相信阿里巴巴将继续保持着创新和开放的精神，不断追求卓越，将中国互联网事业推向更广阔的舞台。我也将竭尽全力，为公司的发展贡献自己的力量，成为公司和行业的一名合格的从业者。
总结。
在阿里巴巴工作的这段时间里，我收获了很多。阿里巴巴的企业文化和价值观，优秀的同事，面对的挑战和成长，都使我获得了成长和提升。我相信，在未来的工作中，我将继续秉持着阿里巴巴的核心价值观，不断拼搏与创新，追求卓越，为公司的发展做出更大的贡献。
阿里巴巴如何管理员工
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
近日，阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27天的专职培训，在这 27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是 42%、 28%、30%。
上岗后，新员工还将接受 3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的.老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真-相，而不是让谣言继续传播。
每年的 5月 10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上， 5月 10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2015年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即 30%是最有潜力的， 60%是潜力一般的， 10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据 361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高 60%。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
每年，阿里巴巴都会有 20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工， 20%的比例是最适合的。这 20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着 60%的人跟随过来。
同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着 60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有 15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在 10%以内，适时地干掉 5%最负能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的 75%，其次是流程能力的 15%，以及专业能力的 10%。
每天 9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在 9点半到 10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。
“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。
正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。
或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的 bbs已经成为了阿里最重要的文化阵地。
在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。
更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”
如何管理阿里巴巴团队
阿里巴巴——目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区，是马云在1999年创办的。10多年前，阿里巴巴还是一个默默无闻的小企业；现如今阿里巴巴已拥有了全球最大的b2c中小企业交易网站，旗下淘宝成为超越亚马逊、ebay的全球最大商圈，支付宝为亿万网民服务。许多知名专家甚至美国学术界都对阿里巴巴的成功做了相应的解析。对于这样一个年轻的公司能够迅速崛起，的确有值得研究和挖掘的独到之处。
2 阿里巴巴的管理模式
阿里巴巴成功的原因有很多，其先进的管理模式很有研究和分析的必要。阿里巴巴的独特的管理模式使得阿里巴巴能够更有效地实现组织的目标。
2.1 人才管理
（1）让高人慕名而来
马云刚开始时创业时的物质条件是很窘迫的，但总有一批优秀的专门人才自愿加入。一方面与马云独特的魅力有关，另一方面在于阿里巴巴有伟大的理想、共同的目标，能为加盟者提供一个展示自我的平台，更在于阿里巴巴是一个新生事物，这是吸引人才的关键所在。如取得耶鲁大学经济学学位、法学院博士学位、哈佛大学mba的蔡崇信和著名的搜索器之王、雅虎搜索技术的专利发明人吴炯都放弃了原有的高薪职业来到了阿里巴巴。这就是马云和阿里巴巴的独到之处，不用“另请高明”，而是让“高人”慕名而来。
（2）把钱花在培训上
一个企业的人才队伍建设一般有两种方式：一种是靠引进，另一种是靠自己培养。引进容易产生很多不稳定因素，而自己培养则更容易向职工灌输企业的价值观，培训员工良好的行为规范，使员工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。i阿里巴巴管理层正是认识到这一点，所以每年的员工培训费用才会高达几百万元。的确只有通过正式地培训，阿里巴巴员工才会具备高素质，拥有共同的目标，这样团队才会有效率，队员彼此之间的配合才会很协调。
2.2 企业文化
（1）有文化的网站才能汇集人气
企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。阿里巴巴的企业文化建设大致可以分成三个阶段。第一阶段：可信、亲切、简单的文化。第二阶段：独孤九剑文化，即九大价值观：创新、激-情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。第三阶段：六脉神剑文化，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激-情、敬业。阿里巴巴并没有把企业文化停留在口号上，而是落实到了实处。因为他们深知在竞争文化中，企业的信誉、形象、品牌和知名度是企业不可估计的无形资产，而且企业人的思想、行为和心态也会受其影响和熏陶。
（2）侠客文化
在阿里巴巴，很多成员都有金庸武侠人物的名号，如马云就称自己是风清扬。阿里巴巴的每个成员身上都有着不离不弃、患难与共的武侠风骨，更有着对自己使命至死不渝的追求精神。武侠文化中的正义感几乎影响公司员工中的每一个人，这种文化也为员工营造出一种轻松愉悦的工作氛围，使员工能够抛开压力，尽全力工作。阿里巴巴的团队文化中也渗透着一种共有、共享、共生、共死的侠客文化，正因为如此，阿里巴巴员工才会更加团结，没有利益集团，没有政治斗争。
2.3 企业创新
（1）模式创新
当世界都在为互联网在商业上的成功应用而喝彩时，当很多企业盲目照办西方模式而失败时，很少有人思考如何在电子商务模式上进行创新。当时很多人把目光放在大企业上了，他们认为大企业有自己专门的信息渠道，有庞大的经销机构，而小企业几乎一无所有。马云却认为正因为如此，中小企业才是最需要互联网的人。于是阿里巴巴开创了弃鲸鱼抓虾米，放弃15%的大企业，只做85%的中小企业的生意模式。由于阿里巴巴模式上的创新，阿里巴巴在电子商务领域取得了竞争优势。
（2）观念创新
创新要以观念创新作为基础，没有观念创新，一切创新都无从谈起。“不破则不立”是观念创新的实质。观念创新具有先导作用，只有不断打破原有的观念，拓展思维，才能持久的创新。ii在阿里巴巴，有很多创新观念，如新模式观，新团队观等。新模式观是发现了金矿绝不自己去挖，而是希望别人去挖，别人挖了金矿给阿里巴巴一块就可以了。对于新团队观，阿里巴巴比较喜欢唐僧团队。因为唐僧是一个好领导，他有很强的使命感，谁也无法改变他西天取经的使命。孙悟空由于法力高强，最难约束，很可能成为阿里巴巴的“野狗”。猪八戒虽然懒惰反动，但他可爱，起着润滑剂的作用，能给整个队伍添加乐趣。当然一个团队也需要沙和尚这样踏踏实实本分工作的人。
2.4 高效执行力
马云也一直认为，三流的idea加一流的执行力，永远比一流的idea 加三流的执行力更重要。在阿里巴巴执行力是很高效的。例如当马云选择“涂鸦”（bbs）模式作为运作方式，以求简单实用，不追求好看华丽的外表，虽然遭到同事伙伴的.反对，但当马云恼怒时说：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”，一切便开始按部就班地高效执行起来。
高效的执行力是企业在日积月累过程中实现的，的确任何优秀的战略、杰出的方案都需要高效执行才能发挥作用。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业应该注重提高执行力，一方面是企业应对外界竞争的需要，另一方面，也是企业自身生存发展的需要。
3 结语
阿里巴巴的成功之道有很多，无法一言以蔽之，需要更多的人去探索，去发现。只有这样才可能发现更多的经验和技巧以供中国企业借鉴和学习之用。
阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地\"全盘西化\"。
阿里巴巴有一个规定，要想当director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过3～5年教育，或工作过5～10年的。马云说，这是个死命令，一起创业的18个人，可以当连长、排长，但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。\"阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服务，基本上在it行业都有2～3年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。\"
团队结构
马云当ceo当得不简单。他创业5年，从来没有一个员工主动离开，别的公司出3倍的工资，员工也不动心。马云还说风凉话：\"同志们，3倍我看算了，如果5倍还可以考虑一下。\"他的管理团队也豪华得惊人，现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。
cto吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了8位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干；马云的助手，营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作，他本是来和马云谈风险投资的，结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司，听说他要走，一定要投资阿里巴巴，以表示对他的支持。
马云强调，\"东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大市场\"是阿里巴巴的精髓。马云说，阿里巴巴永远可以容纳各种古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有专业管理人员进来，因为阿里巴巴的这帮人很难管，你是3段，我是3段半，谁怕谁呀！但有些人就能把人全部管起来。他技术水平是0段，管理水平却是9段。马云想到大学里除了科室主任、系主任、院长这条线，还有助教、讲师、教授这条线。公司的两条线则一条是官路，由head、manager、director、vp、senior vp、ceo组成，另外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术，来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过3～6个月，跳过3级，升为骑士、侠客，侠客以后是hero。达到hero很难，hero里面又分a、b、c三级，然后到master(大师)。大师之后才是chief，共分5档，每档又分三级，一共十五级。阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他可以说master是我前进的目标。他做到master 的时候，说不定ceo只是个hero。爬到阿里巴巴的master一级，在中国互联网，甚至亚洲、世界互联网界，说话的分量就已经全都不一样了。
马云对公司运营与人力资源的基本看法：
“价值观”、“使命感”才是企业生存之道
一个企业为什么而生存？使命！对这一点我很自信。我参加了很多世界性的论坛，全球大企业的ceo讲的就是企业生存的使命，而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同目标”。
2000年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最应该受注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对谁错。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多了的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问当时我们美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。可是我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。这时我们的首席运营官关明生先生，他曾在通用电气公司工作了16年。我和他探讨这个问题时，他说：通用电气的成功有个很重要的原因是它的公司“价值观”和“使命感”。
三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”
从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？三大点：要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业，在当时环境浮躁气很严重的时候，大家心里一下子就安静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。特别是在美国，2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误，当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国发展，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国mba提出来的，他人很聪明，当时提出来时我想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？所以我们紧接着赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。
阿里巴巴：跟着使命感走！
一百年以前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯尼乐园创建时它们的使命是“让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西，我们提出的使命是“让天下没有难做的生意”，这让我们彻底地改变。以前我们生产产品的观念是“五年以后收钱，今天搞得复杂一点，以后再简单一些就可以收钱了”，这种想法很多企业都有。有一次在公司会上有人提出：各位，我们的使命是让天下没有难做的生意，现在这样（指当时的情形）是让生意越做越难。听后我们就马上改！只要客户越用越舒服，使用客户也越来越多。
前年我去美国参加纽约大会，克林顿夫妇讲了一个关于“使命”的道理，也让我心里一下子豁然开朗。克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，美国没有可以模仿的国家、可以模仿的总统，美国到底应该怎么走，可以模仿谁？是“使命”引导美国向前走。中国的很多互联网公司可以模仿雅虎、aol、亚马逊、ebay，阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。
让阿里巴巴活下来的价值观：
关明生进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他说写下来没有？我说没写过。他说把它写下来，想想从95年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激-情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的公司工作氛围是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在这种环境下我们才能拥有良好的工作气氛。延安整风运动明确我们的目标，明确我们的使命，明确价值观。
2000年我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不一样。我们在全国各地的公司的墙上都贴着阿里巴巴的价值观。中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳，中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。
yes、yes还是yes ：
我们现在中国企业的少林小子很多，但是到年纪大了的时候就不行了，打不起来了。我这次在达沃斯和中国网通的田溯宁说，这两年我在培养员工，培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出“yes”理论，即要赚钱也要培训，问要听话的员工还是要能干的员工？我说yes，他即要听话也要能干，问你们是玩虚的还是玩实的？我说yes，我们即玩虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。有人说：制度重要还是人重要？我们说都重要，必须同步进行。如果说公司要以赚钱为目标，那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系，但如果违背我们的价值观去骗客户，好,你就一句话也不要讲了，请你马上离开阿里巴巴。
让你的员工知道企业统一的目标
我们讲使命感、价值观和共同目标，我们的客户非常认同。我问客户，你们有目标吗？有，我们要赚一百万。你的员工知道这个目标吗？不知道。那你去问问我们的任何一个员工阿里巴巴的目标是什么，每一个人都知道。大家统一目标，力量才会朝一个地方用。我们的企业不是为赚钱而成立的。赚钱是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中国企业三年五年内就会有这些质的改变。
阿里巴巴员工服务心得体会
阿里巴巴作为中国最大的电子商务公司，其员工服务一直受到业界的广泛关注。作为一名阿里巴巴员工，我有着深刻的服务心得和体会，今天我想分享一下。
阿里巴巴公司一直重视员工的服务理念，公司的服务口号是"服务于客户，服务于员工，服务于合作伙伴"。阿里巴巴的服务以员工服务为基础，以客户服务和合作伙伴服务为目标，公司从员工的需求出发，给予他们最充分的支持和维护。这也是阿里巴巴员工服务的核心理念。
阿里巴巴为员工提供了很多福利服务，如福利制度、员工培训和定期活动，以满足员工的各种需求。通过培训，让员工掌握最新的产品知识和专业技能。公司定期开展体育比赛、团队活动、文化讲座等，增强公司文化、促进员工交流。这些员工服务都能够帮助公司加强员工的归属感、挫败感和成就感。
阿里巴巴为公司员工提供了完善的服务流程，包括个人信息管理、职业生涯规划、工资社保管理等。员工在公司工作期间,可以随时查询自己的工资、保险及福利待遇情况,并交流沟通与HR部分业务。员工职业生涯规划涉及到员工晋升和培养机会等方面，通过不同的考核标准和晋升机制，帮助员工提高个人能力和发展前景。这些流程化作业保证了员工享受到公平、公正、公开的福利待遇和管理体系。
第四段：我们的服务态度。
"让我们心怀感恩、斯文有度、雄视天下、理性自信。"这是公司强调的员工服务核心价值观，也缩影着我们的服务态度。作为一个阿里巴巴员工，我们的服务不仅是对自己的职业生涯有规划和意义，同时也能够使我们为了企业服务而自我激励，焕发出自己的个性光芒。
第五段：总结。
通过这些实际案例、服务流程、和服务文化，我们可以看到阿里巴巴员工服务的全部内容。作为一个员工，我们应该具备良好的工作态度和职业素养，为公司创造价值，为客户创造价值，也为自己创造价值。阿里巴巴员工服务不仅让我们享受到了丰厚的福利和工作经验，也促进了我们自我的成长和提升。
阿里巴巴培训学习心得体会
阿里巴巴关于《如何写好外贸函电》的培训一共举行了两场，分别于4月16日下午在华德中心广场与4月18日上午在港湾大酒店举行。
第一次的培训收获总结如下：
1、在向外国客户首次发送邮件时，不要添加任何附件，因为外国的浏览器防火墙会阻截带有附件的国外邮件，这样询盘的邮件将无法到达客户邮箱。
2、询盘回复分为三步：回盘是否被接受、打开、回复。
3、制作报价单时要注意两点：注明包装明细、注明价格的有效期。
4、不要急于给客户回复邮件。因为邮件在邮箱里的排序是日期越晚的排序越靠上，所以，遇到客户要求报价的邮件，先不要急于回复。越晚回复越早被客户看到。
5、邮件要言简意赅，不要占用太大篇幅。
6、如果能讲图片表格等附件插入正文，就不要添加附件。
第二次培训收获总结：
1、良好的英语基础是写好外贸函电的基础。因为外贸针对的客户大多数是外国客户，尤其是英语国家的居多，所以具有良好的英语基础，才能进行基本的沟通，并且要掌握专业术语，这就要求熟悉公司和产品。
2、写外贸函电的第一步是仔细读客户的电子邮件。逐字逐句的读，不放过任何不明白的句子和不认识的单词。要正确理解里面的歧义句，确认客户的真实表达。
3、整理思路。写函电或者电话沟通时都要列提纲，纸笔放手边。这样能保证自己有个清晰的思路，会给客户留下良好的印象。
4、写好邮件后，不要急于发出，要仔细检查邮件。检查是否有拼写错误，有关数字是否正确，同时要检查收件人、抄送人是否正确。
5、写好外贸函电并不是说只对邮件内容有要求，对邮件标题也有要求。为了提高询盘回复率，邮件标题一定要简洁、清楚，以吸引客户阅读。
6、不要将邮件放在在线邮箱中，可使用outlook、foxmail等离线邮箱，这样公司断网时依然可查看往日的邮件，并且不会担心被网上不法分子偷窃篡改。
7、在回复邮件时，一定要注意客户的邮件中包含几个问题，然后针对每一个问题给出回答，内容要简洁明了，尽量用短句，不要用长句。坚决不要写与主题无关的内容，如客套、寒暄等。
8、在给客户报价后两三个工作日，再次确认询问价格是否合适，有哪些需要改动。对于客户要求的改动等要有书面确认，邮件要留底，以防日后作证使用。
阿里巴巴员工生日管理办法
一、 凡本公司正式员工，工龄达到三个月均可享受本办法。
二、 内务统计所有本月过生日人员名单日期，在每月第一天一式三份分别递交任总、总经理及内务留底。
三、 月度员工生日会
1、 每月的第二个星期的星期二由内务组织采购生日蛋糕一个，水果若干。通知当时在市区的所有当月过生日的人员在晚上5 ：30 参加生日会。
四、 生日卡
1、 每月每一天将本月过生日人员，每人一张生日卡，交由任总、总经理和要员所在部门经理签字，写上祝福语言。
2、 内务部门每月在仓库内选择2 款赠品作为当月生日礼物。尽量采用耐用品：如杯子、水壶、服装等。
3、 己签好的生日卡由前台内务负责保管，在过生日人员在公司时发到过生日人员手中。过生日人员可以凭手中的生日卡，在内务部门所确定的两款备选礼物中选择一款作为自己的礼物。
公司坚持每月28号给员工过集体生日，理由如下：
1、体现我们和企业同呼吸共命运，酒店的开业日就是员工共同的生日。
2、体现公司的凝聚力、向心力，锤炼团队的士气、精神。
3、在自己生日的时候最想家，给员工家的温暖。
4、把照片寄回员工家中，让员工家里放心。就算员工要辞职，家长也不答应。
5、企业无形的宣传广告。
6、发现培养一批能歌善舞的好苗子。
7、员工自己轮流组织，锻炼大家的组织力。
8、是和员工最好的沟通方式。
一目的
为了增强公司凝聚力，加强员工归属感，进一步推动公司企业文化建设，增进员工对公司的认同感和归属感，让每位员工感受到公司大家庭的温暖，以企为家，特为员工提供生日福利。
二范围
适用于公司全体员工。
三职责
由行政部执行管理。
四福利项目
生日专栏
在公司公告栏里设置一个员工生日专栏，对当日过生日的员工，公司在公告栏对这些“寿星”表示祝福与祝愿，内容包括：员工照片、生日日期、对企业做出的`突出贡献以及领导寄语等。
生日礼物
送经济、实用的生日纪念品。包括生日蛋糕、具有激励意义的书、电影票、超市购物券、绿色植物一盆、茶具、咖啡杯、台灯、水壶、创意小水杯等等，也可以自行设计一些有公司标识的礼物，员工过生日时，可以当礼物送给他，员工也可以转送朋友，既温暖了员工的心，也间接宣传了公司。员工礼物可以一年一换，由行政部统一管理，并在员工生日当月由员工所在部门经理当面发给生日员工。
生日贺卡
公司设计制作统一格式的贺卡，贺卡上印刷有公司的简介、logo、总经理亲笔签名以及给员工祝福语、由生日员工所在部门经理于生日当天与生日礼物一起发放给员工。
集体活动
若当月生日员工人数超过25人时，可举办一次集体生日party，活动内容：集体聚餐、卡拉ok、野外烧烤等。可请总经理以及部门经理出席，集体活动时给员工集体摄影留影，并将照片送给员工作为纪念。
具体要求
（一）行政部在每月25号之前筛选下月生日员工名单和具体日期（以员工身份证上的日期为准），并汇总提交总经理审批。
（二）行政部按照批准后的人员名单于员工生日前一天将名单和祝福语张贴于员工生日专栏里。
（三）行政部于每月1号之前准备好本月生日员工的生日贺卡及生日礼物发放到各部门经理，并由员工所在部门经理在员工生日当天亲手送给员工并予以祝贺。（如遇节假日，可提前或推迟）。
阿里巴巴培训学习心得体会
阿里人呈现出来的，永远是快乐工作与精准工作。他们简单、热情、开放、直言无讳，面对自己的工作，充满激情；他们能将工作进展随时呈现给你，高效准确。阿里人最关注企业的文化、全员培训、商业模式。所有这些都是为了营造一个理想的团队氛围，一个没有利益集团、没有政治斗争、没有抱怨、充满关心、理解、尊重的小环境。
阿里人认为，阿里巴巴的企业文化，就是创始人马云所倡导的文化。阿里的使命，是“让天下没有难做的生意”；阿里的文化核心，就是阿里人的梦想。这份梦想，不仅体现在阿里巴巴的使命和目标中，也体现在阿里巴巴的价值观里，所有的阿里团队都在围绕着这一梦想开展工作。快乐工作，认真生活，是阿里人高呼并践行的口号。阿里人坚信顾客第一，员工第二，股东第三的准则，他们一级级传递梦想，一齐朝目标前行。
管理文化。
阿里的管理文化很独特也很优秀，除人力资源、财务、法务属于直线管理外，其他管理权限都下放给分公司。在人员管理上，阿里的十大执行准则值得借鉴：
1、坚持人才盘点。
阿里认为，每一位管理层的人员都应该清楚知道，自己的接班人是谁，能够下意识选拨接班人，培养接班人，对下属的表现优劣心中有数。当自己离开该岗位时，不会出现岗位空缺，人才能迅速补充上岗。
2、高管轮岗。
阿里一直实行管理轮岗的制度，防止高管在同一个岗位任命时间过久而导致的情感偏袒或管理惰性，希望通过此举培育集团作为生态平台公司的开放、透明和稳定性。在3月9日，阿里刚刚对外宣布将对集团22名组织部中高层管理干部进行轮岗。
3、“271”人员分类制。
阿里认为员工体系中，应有20%属于核心人员，70%正常工作人员，10%是每年必须淘汰的人员，当人员百分考核进入10%范畴时，即会收到书面整改通知，连续两个季度进入10%范畴即面临淘汰。这个指标是面向所有岗位，从基层员工到管理层。同时，拥有超过25000名员工的阿里，人员平均年龄为27岁，对于75-85年代生人属于集团重点培养范畴，对于60后的员工，阿里则采取一刀切的方式，一旦超过年龄要求，必须离开原岗位。阿里认为，工作只能是有精力的人来从事，60后的员工，虽然有经验，但精力欠缺，有时会力不从心；但同时，对于不同年龄阶层的员工，阿里分设了管理岗与技术岗，不会让员工感觉没有适合自己的岗位。这样的分类，不仅仅局限于员工，而是涉及到除马云之外的所有阿里人，包括高级管理团队在内。
4、百分考核制。
阿里的百分考核与众不同，50%是业绩考核，另50%则是以“六脉神剑”为参考的价值观打分。阿里认为，员工的价值观，最终决定了员工对于公司是否认同，是否有共同的目标，是百分考核的重要组成部分，对企业文化认同的考核，尤其细化。就如同马云所说：“我们公司所有的策略、战略都基于价值观。”
5、沟通制度。
阿里规定，每位管理层人员每周至少有2小时与直接下属做深度沟通，及时了解下属的工作状态，将管理理念、公司目标有效贯彻与传达。
当人员面临淘汰时，实行“1+1+hr”的谈话制度，淘汰员工的直属领导、分管领导、以及人力资源，都需要对其进行沟通与谈话，一个都不能少。
阿里希望营造一个管理清晰、开诚布公的运营环境，适于员工成长、汲取养分的公司文化，并将这一目标比喻为“蓝蓝的天，厚厚的土地”，形象生动。
6、人事管理：政委体系。
阿里的人事管理不仅注重人员招聘，也注重在职人员的价值观培训。阿里仿造部队建制，将hr塑造为政委体系，对人员的管理，细化到集团每一个人的兴趣爱好，这些数据的显示在他们的展示平台上就像一个巨大的互联网，信息从横向到纵向，应有尽有，人与人之间有圈子的区分，也有相互之间的交叉。这个信息绝对保密，但对于人力资源的管理，却起到了很大帮助。
同时，阿里的hr也非同凡响，阿里规定，只有出自基层、知晓业务的人员才能成为hr，他们敢于从业务尖子里选拔出人员调换至人力资源部门，以极大代价与成本换取人力资源的管理到位，确保公司人员的稳定发展。
7、人人平等。
阿里人崇尚互联网精神：公开、诚信、平等。在阿里，没有干部与员工的称呼，没有等级划分。在阿里，只有同学与同事的关系，员工之间一旦出现以“某总”相称，即遭处罚。这一点，在阿里开放式的办公区域布局上也可见一斑。阿里的办公区域非常之大，公司领导都与员工在一起工作，没有单独隔间，只有独立的会议室，供会客、沟通以及文案处理。
8、高管考核。
阿里对高管的考核非常严格，除了正常考核以外，另有三个标准：战略眼光；超越伯乐；宽广胸怀。阿里认为，一个管理者，要善于把握市场机会，懂得分析灾难，这样才能改革创新；一个管理者，要敢于招聘优秀的员工，要善于培养下属超越自己；一个管理者，要宽容，要善于倾听、接纳不同的意见。每一个管理者的晋升，都要做360度调查。
9、正确价值观。
在阿里的管理团队中，不能出现只报喜不报忧的现象，要真实反映现状及问题。阿里认为，价值观的改变，心智的成熟，都是成长中的收获，经验、知识和资源的积累，同样是合理的收益，而不仅仅以工资衡量收益。
10、精细管理。
阿里无论是对于员工的管理还是客户的管理，一律采用信息化手段，对于每一个信息，每一个流程节点，都实时录入，上千万家的客户基本情况，交易记录，归属客户经理，一一对应，只要提出需求，在数据展示厅里都可以迅速定位，随时显示。庞大的it系统，支撑着阿里每一天的高效运转。精细化的管理流程，再次印证了细节决定成败。
办公文化阿里在办公环境的设计上，处处体现了人性化理念：
1、小商品展示区，里面的物品都印有阿里的logo，实用、美观，可以用做客户营销，也可赠送亲朋好友，无形之中，都是一种品牌的推广和传播。
2、食品专柜，自觉投币，食品文具，应有尽有。既解决了晚间加班同事的餐饮，也为大家的工作和生活提供了便利，同时还体现了阿里对于员工的信任。
3、办公桌上的身份标示，只有名字，没有职务，处处体现了一种融洽与平等。击掌的小道具，时时传送出交易成功后捷报的欢呼。
4、会议室玻璃墙面，代替了黑板，随时书写，高效而经济。
5、墙面标语，宣传口号随处可见，无一正楷，均为艺术字，特色鲜明。
6、超市收银台的小标语：“至2012年1月1日起，凡怀孕女员工均可申领一件防辐射服”；精心准备的育婴室，依据人体力学设计的座椅，在阿里，员工关爱随处可见。
7、阿里十年庆宣传口号：“亲爱的，我愿意，你愿意吗？”
8、在阿里，有各种运动“派”，他们游泳，打球，乒乓，工作之余不忘强身健体，时刻牢记身体是革命的本钱。
小结。
自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。坐落于江南杭城的阿里巴巴集团，就像一座帝国，凝结着社会的缩影，震撼着每一位为梦想奋斗的人。
对比阿里，反观我们的管理，是否应留下些许思考：
我们何时可拥有庞大的数据库，以支撑公司信息化、流程化、自动化的需求？
马云曾经说过：一个公司的企业文化是可以闻得到的。阿里巴巴的企业文化，绝不是几句蛊惑人心的口号，也不是外在的宣传与张扬，而是阿里人的行为准则，道德底线，与精神支柱。文化对于阿里，是动力源泉，更是核心竞争力。阿里巴巴，向你看齐。
•团队合作——共享共担，平凡人做非凡事。
•拥抱变化——迎接变化，勇于创新适应公司的日常变化，不抱怨。
•诚信——诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一。
不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”
勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。
•敬业——专业执着，精益求精。
遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
阿里巴巴的工作心得体会
阿里巴巴是我梦寐以求的公司，进入这家公司后，我深深感受到了它独特的工作环境。首先，阿里巴巴注重团队合作，鼓励员工互相学习和分享。在这里，我不再只是一个孤立的个体，而是成为团队中不可或缺的一员。其次，公司充满创新和开放的文化氛围，员工被鼓励提出和实施他们自己的创意。最后，阿里巴巴还重视员工的人生价值，提供广泛的培训机会和晋升渠道，帮助员工实现个人和职业发展的目标。
在阿里巴巴的工作中，我有幸遇到了一些优秀的领导者和导师，从他们身上我学到了很多。首先，他们总是以身作则，为我们树立了良好的榜样。他们对工作有着极高的热情和责任感，时刻保持着专业和敬业的态度。其次，他们经常给予我们指导和支持，帮助我们发现和发展自己的潜力。他们对我们的工作提出了富有见地的建议，使我们能够不断进步和提升。最后，他们也是我们的良师益友，与我们建立了深厚的人际关系，并在工作中给予了我们无私的帮助和关心。
在阿里巴巴，工作习惯和方法是非常重要的。首先，工作效率是我们追求的目标之一。我们不仅追求完成工作，还追求高效率的完成工作。我们注重工作的计划和分配，合理安排时间，提高工作效率。其次，沟通是我们工作中不可或缺的一部分。我们注重团队沟通和合作，及时交流和解决问题，确保工作顺利进行。最后，我们还注重学习和创新。我们鼓励员工不断学习和进步，关注行业、市场和技术的最新动态，并通过创新来推动公司的发展。
阿里巴巴忠于自己的文化和价值观，并将其渗透到公司的各个方面。首先，公司秉承“用户至上”的原则，始终以为用户创造价值为最高追求。无论是产品设计还是客户服务，我们都始终将用户的需求放在首位。其次，公司鼓励员工积极主动，敢于担当责任。在阿里巴巴，我们注重自主权和责任，并通过自主权来调动员工的积极性和创造力。最后，公司还倡导诚信和正直的价值观。我们在工作中始终遵循道义和伦理原则，严格要求自己的行为和决策符合道德规范。
第五段：我的成长和收获。
在阿里巴巴的工作中，我不仅获得了专业技能的提升，还在思想和能力上得到了全面的发展。首先，我学会了团队合作和沟通技巧。与优秀的同事们一起工作，我学会了理解和尊重他人的意见，学会了如何和不同的人合作，达成共识和最终目标。其次，我提高了自己的创新能力。公司提供了许多鼓励创新的机会，我学会了创造和提供新的解决方案，提高了自己的问题解决能力。最后，我培养了自己的领导能力。在阿里巴巴，我有机会领导一些小项目，我学会了如何管理和组织团队，培养和发展下属的能力。
总结：
在阿里巴巴工作的这段时间里，我深深感受到了这家公司独特的工作环境和文化。我学到了很多与团队合作、沟通技巧、创新能力和领导能力相关的知识和技能。在这里，我不仅得到了专业技能的提升，还培养了自己的思想和能力，实现了个人和职业的双重成长。我相信，通过这段宝贵的工作经历，我将更好地面对和应对未来的挑战。
阿里巴巴是怎么样管理企业的
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。下面是小编为大家带来的关于阿里巴巴是怎么样管理企业的知识，欢迎阅读。
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。鼓励轮岗在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的.做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。
第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。
每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。
每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。
“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。
或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的bbs已经成为了阿里最重要的文化阵地。
在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。
更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”
在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。
诠释企业对新员工进行入职培训的目的
“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云
马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。
激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。
马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。
优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可;而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。
一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。
阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管;事业和待遇留住中层;不变薪酬福利安定员工;注资员工，感情银行。
一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开始悄悄吸纳人才。
阿里巴巴内控管理岗位职责
从海尔张瑞敏的“自以为非”到阿里巴巴马云的“莫称英雄”；从联想柳传志的“贸工技”路径到华为任正非的“竞合伙伴”；„„然而，终有一天，他们会离开海尔、阿里巴巴、联想、华为。会不会给这些知名企业带来震动呢？而这些企业走到今天，靠什么？是他们个人的英明领导把持着企业方向，还是他们所在的优秀团队支持着企业进步，抑或......我想，最为重要的实为企业文化。
企业文化真的有用吗？这是很多企业家心中的一个困惑，如果不排除这一困惑，那么是很难做好企业文化工作的。事实上，企业文化的作用早已被证明，比如当年日本企业对美国企业的竞争力，就体现了日本企业在文化塑造上的成功。管理大师约翰·科特的《企业文化与经营业绩》、威廉·大内的《z理论》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、吉姆·柯林斯在《基业长青》等一系列著作都证明了文化对提升经营业绩、造就伟大公司的巨大作用，......企业文化对内部控制有着极其重要影响。1962年，ibm公司董事会主席小汤姆.沃森在访问哥伦比亚大学时说：“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策要重要得多。当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为，它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。”在ibm公司的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够生存下来并成为当今世界的500强，依靠的就是公司全体员工对企业文化的高度认同，并以此为基础，强化内部控制，优化各种资源，使其能够基业长青、生机勃勃。
在中国的互联网领域，很少有人不知道阿里巴巴或淘宝网。自马云于1999年创立阿里巴巴，至今已有9年的时间，集团体系下已拥有阿里巴巴、淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈等几大网上交易与服务平台，并成功收购中国雅虎与口碑网，员工数已经超过了1万。中国的互联网不乏红极一时的成功者，但大多却都像螃蟹一样，一红便死。而阿里巴巴的持续成功，除了其独特的赢利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了企业经营的核心――人。
以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。
马云认为，企业文化要从“小”做起，有了文化公司才可能做大。
对如何留住人才，马云有着自己的理解。马云用“换位思考”的逻辑指出，员工工作懈怠、要求涨薪等情况的背后，并非代表不珍惜工作，领导者首先要学会从自身找原因。马云认为，设身处地为员工的基本需求和难处着想，员工才会热爱企业并努力工作。企业文化只有以人性为本，员工的积极性与创造力才会被激发出来，从而与领导者形成良性互动，推动企业向前发展。
第一，充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。
第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的“西湖论剑”。
第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。
实施企业文化建设是加强和完善企业内部控制、增强企业凝聚力、提高企业竞争力的重要途径。阿里巴巴的文化建设也做得很好。
第一，高层重视，注重。
总结。
与提升。马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入了充满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上，就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要做世界级企业，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求。2001年，阿里巴巴用工具将文化系统化，以书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神剑”和“独孤九剑”的价值观体系。2008年又进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。
第二，讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。经典的故事有“宏观”的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如亲身经历、能借鉴效仿。
第三，事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”――在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。
第四，活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”――新员工2周文化培训等。每年5月10日的危机教育，每年9月10日公司纪念日等，都是很好地传递公司文化的途径。
第五，价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。
第六，沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。
第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。如何保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里巴巴的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子公司或其它业领域在此基础上去丰富。结合阿里巴巴的logo色――橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发展。
可见，企业文化代表着一个企业的风范，表现为企业的追求与理想，良好的企业文化有利于增强企业凝聚力，提高企业内部控制的有效性。
1.内部控制制度的设计和建立应以良好的企业文化为基础。企业文化是将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。它是一个企业的中枢神经，它所支配的是人们的思维方式、行为方式。只有当企业中的每一个员工目标明确、观念趋同，内部控制才更有实效。企业内部控制的逻辑起点应当是“修己安人”，“修己”就是自我管理，而自我管理是企业文化的一个基本内容。因此，在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们行为规范，得到很好的贯彻执行，能有效地解决公司治理和会计信息失真的问题。
2.企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是一种企业的经营理念、经营制度，是依存于企业而存在的共同价值观念的组合，是培养诚信、忠于职守、乐于助人、刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。而内部控制要发挥作用，需要企业内部各方面人员的支持、协调和配合。如果没有部门和员工的支持与配合，内部控制制度就很难发挥其应有的作用。良好的企业文化氛围能为内部控制程序的执行创造良好的人文环境。
3.有效的内部控制能有力地促进企业文化的提升。内部控制是通过对每项经济活动都必须经过“授权”、“执行”、“审核”、“记录”等控制程序来实现的，各项业务控制的有机结合就构成了企业的内部控制。可见，内部控制过程就是人与人沟通的过程，就是企业目标统一的过程，有效的内部控制在实施过程中就会推动企业文化的进一步发展。
4.科学合理的内部控制和良好的企业文化必须相互促进、有效结合，才能更好地提高企业管理水平。内部控制制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想和价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合，能够从根本上解决企业经营中的不协调、不统一的问题，能够有效地提升企业的管理水平，提高企业的经营效益和效率。