企业并购案例分析心得体会（优质14篇）

写心得体会能够让我们更清晰地认识到自己的进步和成就。以下心得体会范文涵盖了各个领域的经验和观点，有助于我们拓宽思路和开阔视野。

企业并购实验报告心得体会

企业并购是一项固定的投资策略，旨在实现企业成长和发展的目标。自从市场经济得到全面发展以来，企业并购的规模越来越大，影响越来越广泛。在这场不间断的竞争中，每个企业都需要找到一种最适合自己的策略来获得胜利。这也是我选择学习并购经验的原因。通过研究并购成功和失败的实例，我尝试了解最适合企业的并购策略，并掌握了这一领域中的最新动态。

第二段：实验过程。

为了加深对企业并购的理解，我参加了一次实验，主要包括以下几个步骤。首先，我对不同成功并购案例进行了研究，了解并分析了每个案例的目标，收益和细节。其次，我更新了各种行业的市场趋势以及大型企业的各种发展战略，并预测了未来可能发生的变化。最后，我在小组活动中与同学们共同完成了一场模拟并购活动，从各自的角度出发，分析了此次活动中的收益与损失，让我更好地理解了一次企业并购所包含的种种复杂情况。

第三段：实验成果。

通过这次实验，我获得了很多收获。首先，成功的企业并购必须建立在稳定的基础上。不仅要了解未来的市场变化，而且还要有一种科学的经营策略。其次，企业并购的成功需要将公司运营和战略结合起来，并根据公司实际进行调整。在这一领域中，没有两个依赖于并购的公司完全一样。最后，企业并购对营销和经营部门的联合发展也非常重要。在整个过程中，两者必须协同合作，展示出彼此的思想，以便提高整个过程的效率。

这个实验使我更好地理解了企业的并购策略。通常认为，企业并购是提高竞争力的方法之一。而这个策略在大多数情况下都是成功的。企业并购可以通过扩大公司差异化产品和服务线来增加企业的收益。同时，还可以使企业获得更多投资，进而扩大市场份额和更好地满足客户的需求。另外，企业并购还可以改进技术，让企业更好地持续成长。

第五段：结论。

总之，企业并购是企业在发展过程中必不可少的策略之一。然而，成功的企业并购必须基于稳定的基础，鼓励公司运营和战略结合，并促进营销和经营部门的合作。尤其值得注意的是，企业并购策略必须根据公司的发展和实际情况而做出相应调整。在有好的并购策略和明确的目标情况下，企业可以继续保持成长和发展。

企业案例分析心得体会报告

企业案例分析是现今商学教育非常重要的一部分，通过对实际案例的研究分析，能够帮助我们加深对企业管理、市场营销等方面的理解和认识，在实际工作中更加得心应手。在进行企业案例分析时，需要借助大量的数据资料和实地考察来获取具体的信息，以便为企业在市场竞争中取得优势提供支持。

第二段：案例背景。

笔者在进行企业案例分析时，选择了一家国内最大的母婴产品销售企业。该企业成立于2010年，目前主要销售母婴用品、玩具、图书、衣服等产品。在十年的经营过程中，企业规模逐渐扩大，产品线逐渐完善，渠道不断拓展，与各大电商平台有着良好的合作关系。但随着市场竞争的不断加剧和消费者越来越多元化的需求，企业也面临着各种问题和挑战。

第三段：分析过程。

笔者选择对该企业的市场营销策略和品牌建设进行分析。在分析过程中，首先进行了大量的市场调研和竞争分析，掌握了行业市场的规模、增速以及竞争对手的产品种类、价格、营销策略等信息，同时还考察了该企业的产品品质、价格、品牌知名度以及客户满意度等方面的数据信息。通过对以上数据的分析，笔者发现该企业在市场营销方面存在一定的问题，如品牌知名度较低、品质优势不够明显、价格策略不够灵活等。

第四段：思考和建议。

在分析的基础上，笔者给出了一些改善建议，以帮助该企业在竞争激烈的市场中获得更好的发展。首先，企业需要注重品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，让消费者更好的认识和信任该品牌。其次，企业需要优化产品品质和设计，让产品在功能性和美观性上更具竞争力。此外，企业还要关注消费者的需求变化，调整产品价格和销售策略，为消费者提供更好的购物体验。

第五段：总结。

企业案例分析是一项非常重要的工作，在分析时需要掌握严谨的方法和思维，同时也需要与实际情况结合，给出有实效性的建议。通过这次分析，笔者深刻认识到企业营销策略和品牌建设对企业成长和竞争优势的重要性，相信这次分析对我今后在工作中的应用会有很大的帮助。

企业文化案例分析心得体会

企业文化是企业的灵魂，是组织成员共同的信仰、价值观和行为准则的集合体。它对于企业的发展和员工的积极性起着重要的影响。针对企业文化的案例分析，可以帮助我们更好地了解和掌握企业文化的形成和发展过程。通过对某些企业文化案例的分析，可以从中获取经验和教训，为我们今后的工作提供参考和借鉴。

以某知名跨国公司为例，该公司以创新、进取和开放的企业文化为基础，不断推动自身的发展。在分析该公司的案例过程中，我们发现企业文化的形成与领导者的思想和行为密切相关。这个公司的创始人一直秉持着鼓励和支持员工持续学习和创新的理念，通过引领和激励员工，推动企业文化的形成。这给我们提供了一个重要的启示：领导者的思想和行为对企业文化的塑造起着至关重要的作用。只有当领导者本身具备积极向上的价值观和行为准则，才能带领员工一起推动企业文化的发展。

以某国内知名保险公司为例，该公司一直倡导着以客户至上和共享共赢的企业文化。通过案例分析，我们发现企业文化的传承和发展需要具备良好的内外沟通机制。该公司通过定期组织内部培训和外部交流，不仅提高了员工的业务能力和服务意识，也加强了内外部部门之间的协作和合作。这告诉我们，企业文化的传承和发展要跳出组织内部的狭隘视角，积极与外界进行交流和合作。只有通过与客户、供应商和其他利益相关方的有效沟通和互动，企业文化才能与时俱进、不断发展。

以某创新企业为例，该企业一直以鼓励员工创新和自主创业为企业文化的核心要素。通过案例分析，我们发现企业文化的建立和发展需要注重激励和奖励机制的设计。该企业通过设立创新奖励制度，将员工的创新成果与经济利益进行直接挂钩，激发了员工的创新热情和积极性。这给我们带来一个重要的启示：企业文化的建立不仅仅是制度和政策的制定，更需要从经济、社会等方面提供全方位的激励和支持。

第五段：结论（总结案例分析的重要性和企业文化的作用）。

企业文化是企业的核心竞争力之一，只有通过深入的案例分析，才能更好地了解和掌握企业文化的形成和发展的规律。通过对企业文化案例的分析，我们可以得出一些重要的结论和启示：首先，领导者的思想和行为是企业文化形成的核心驱动力；其次，良好的内外沟通机制有助于企业文化的传承和发展；最后，激励和奖励机制的设计对于企业文化的建立至关重要。只有不断深化企业文化的研究和实践，才能推动企业文化的发展和创新，为企业的可持续发展提供有力支持。

企业文化案例分析心得体会

企业文化是企业发展的重要组成部分，它能够塑造企业的核心价值观和员工行为准则，对企业的长期稳定发展起到至关重要的作用。在我与企业文化案例进行分析的过程中，我深深认识到了企业文化对企业的影响力和重要性。以下是我对企业文化案例分析的一些心得和体会。

###第一段：案例背景介绍。

案例中介绍了一家知名的科技公司，在创始人的带领下，形成了一种特殊的企业文化。该企业文化强调创新、团队合作和员工成长。每个员工都被鼓励大胆尝试新的理念和方法，并且注重团队合作和知识分享。这种特殊的企业文化成为了该公司企业竞争力的重要来源。

###第二段：企业文化对员工的影响。

该企业文化对员工的影响深远。在这种企业文化下，员工可以尽情发挥创造力和想象力，不断提出新的想法和解决方案。公司提供了培训和学习的机会，鼓励员工探索新的科技领域。这种积极的工作氛围和学习环境促使员工更加投入和认同公司的价值观，形成了一支积极向上的团队。

###第三段：企业文化对企业竞争力的提升。

该企业文化在提高企业竞争力方面发挥了重要作用。创新和团队合作是企业文化的核心价值观，可以推动公司不断推陈出新，保持竞争优势。员工们的积极参与和积极思考，带来了许多颠覆性的创新，使得公司在市场中独占一席之地。此外，企业文化还鼓励员工独立思考和主动行动，使得公司的效率和执行力得到了大幅提升。

###第四段：企业文化与员工满意度。

案例中的企业文化还带来了高员工满意度。员工们对于公司的价值观和理念高度认同，他们感受到了公司的关怀和支持，并且有机会在工作中发展自己的技能和能力。这种积极的工作环境和发展机会使得员工对公司有着极高的忠诚度，并且乐于为公司付出更多。

###第五段：个人体会与建议。

通过分析案例，我不禁思考自己所在的公司的企业文化。作为员工，我深切认识到企业文化的重要性，它对于公司发展和个人成长都有着深远的影响。我建议公司应该关注和改善企业文化，更加注重员工的参与感和归属感，鼓励员工发扬创新精神，提供更多的学习和成长机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度，从而推动公司的可持续发展。

在与企业文化案例的分析过程中，我意识到企业文化是企业发展的重要推动力。它不仅影响着员工的行为和态度，还直接关系到公司的竞争力和创新能力。因此，我们应该认真对待企业文化，注重员工的参与感和发展机会，从而为企业的可持续发展奠定坚实基础。

企业并购实验报告心得体会

企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股份或财产来扩大自己的规模和实力。企业并购是一种重要的战略性决策，它能够帮助企业提升业务能力、拓展市场份额、降低成本等。然而，企业并购也存在一定的风险，比如财务风险、经营风险等。因此，在进行企业并购之前，必须要进行充分的实验和研究，以保证最终的决策是正确的。

第二段：实验背景。

在企业并购实验中，我们的主要研究对象是一家食品公司和一家影视公司。这两家公司的财务、营销等方面存在较大差异，但它们都在各自的领域处于领先地位。我们的任务是研究如何通过并购这两家公司来实现双方的优势互补，从而达到合作共赢的目标。

第三段：实验过程。

在实验过程中，我们首先了解了两家公司的基本情况，包括其财务状况、市场份额、产品线等。随后，我们进行了多角度的分析，涵盖了财务分析、市场分析、竞争分析等。我们还进行了SWOT分析，以确定合并后可能面临的机会和风险。最后，我们提出了不同的方案，并评估了每个方案的优缺点。经过多次讨论和比较，我们最终确定了一种最优方案，并给出了详细的实施计划。

通过这次企业并购实验，我了解到了企业并购的复杂性和重要性。在进行企业并购之前，必须要进行充分的分析和评估，以避免决策上的错误。同时，企业并购需要考虑到双方的成长战略和发展目标，以实现优势互补。此外，在企业并购的过程中，管理团队的角色非常关键，必须要有决策权和执行力。总之，企业并购是一项需要谨慎考虑和实施的战略性决策。

第五段：结论。

企业并购是企业战略发展计划中至关重要的决策，同时也是非常复杂的过程。在进行企业并购之前，必须要进行充分的实验和研究，以保证最终的决策是正确的。企业并购需要考虑到双方的成长战略和发展目标，以实现优势互补。同时，在企业并购的过程中，管理团队的角色非常关键，必须要有决策权和执行力。通过这次学习和研究，我对企业并购有了更深入的认识和理解，相信这对我的未来发展将有着积极的影响。

企业文化案例分析心得体会

企业文化是指企业内部的共同价值观、共同信仰、共同行为规范的集成体，是企业的精神灵魂和组织行为的引导和约束。通过对企业文化案例的分析，我深刻体会到了企业文化对企业发展的重要性和影响力。以下是我的心得体会。

首先，企业文化能够塑造企业形象和品牌，提升企业竞争力。以苹果公司为例，他们倡导的企业文化是创新、品质和用户至上。这种文化深入到苹果公司的每个角落，从产品研发到销售和售后服务，都凸显出品质和创新。这样的企业文化使得苹果成为全球知名的科技巨头，树立了卓越的企业形象和品牌，并在市场上取得了竞争优势。

其次，企业文化能够凝聚员工团结向心力，提高工作效率。例如，亚马逊公司以“顾客至上、追求卓越”为企业文化核心，鼓励员工奋发向上，追求卓越，提供高效、优质的服务。亚马逊一直以来都注重培养员工的价值观和使命感，通过内训和培训等方式加强员工的团队合作意识和责任感，提高了员工的满意度和工作效率，从而使得亚马逊成为全球最大的电商平台之一。

第三，企业文化能够吸引和留住人才，形成核心竞争力。谷歌公司以“不作恶、创造一流、想象力小组”为企业文化准则，积极鼓励员工发挥创造力和想象力，在工作中不断创新和突破。这种激励创新的企业文化吸引了大量的优秀人才，谷歌成为全球最具吸引力的雇主之一。他们注重员工的个人发展和成长，并提供良好的工作环境和福利待遇，使得员工对企业产生强烈的归属感，减少员工流失，形成了谷歌独特的核心竞争力。

此外，企业文化能够创造企业的内部凝聚力和社会责任感。比如，宜家以“为了众人的幸福生活”为企业文化目标，致力于打造美丽、实用且环保的产品。宜家的企业文化旨在提供健康、高品质的生活方式和产品，提高人们的生活质量。宜家通过践行企业社会责任，积极参与公益慈善，帮助改善社会和环境，树立了良好的社会形象，并且在员工中营造了一种奉献精神和团队合作的氛围。

最后，企业文化是一个动态的过程，需要不断调整和完善。文化的建设是一个长期的过程，需要企业领导层的引领和全员的共同参与。企业文化的建设不能一蹴而就，需要通过各种培训、沟通和奖励机制等手段不断巩固和完善。只有切实将企业文化融入到企业的日常运营和管理中，才能够形成企业的核心竞争力，推动企业持续发展。

总之，企业文化对企业发展的影响是全方位和深远的。它能够提升企业品牌形象和竞争力，凝聚员工向心力，吸引和留住人才，创造内部凝聚力和社会责任感。因此，企业应该注重企业文化的建设，不断完善和创新，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

企业并购心得体会

企业并购是指一家企业通过购买另一家企业来扩大自身规模、增强竞争力，实现更多经济效益的战略性行为。相较于独立自主的发展，企业并购能够获得更加高效的资源配置、更低的成本、更好的技术及市场优势等诸多好处。因此，对于企业来说，精心掌握并购的技巧和心得，以适应日新月异的市场竞争，成为不可或缺的一环。

二段：阐述并购过程中需要注意的事项。

企业并购是一个非常复杂的过程，涉及到许多方面，需要慎重考虑并妥善安排。首先，企业应该对被收购的企业进行全面的尽职调查，以了解其企业资产、商业模式、市场竞争力等情况。其次，在谈判过程中，要注意合同细节，确保协议公平合理；随后，在合并完成后，要做好人员落实、财务改制、组织架构调整等工作，以确保平稳过度。此外，还需注意法律法规方面的问题，以避开潜在的风险。

三段：总结并购中需要考虑的因素。

除了上述需注意的具体事项，企业并购还需要考虑与被收购企业的文化差异、核心价值观等管理方面的细节问题。企业并购要实现真正的合作共赢，需要考虑到并购对员工、客户及整个公司的影响，同时制定完善的后续计划，以避免出现退缩现象。同时，在考虑后续落地过程中，企业必须高度关注风险管理和并购的成本效益，以确保整个并购过程不仅成功地完成，还要为企业赢得可持续的发展。

四段：阐述并购中的经验教训及借鉴。

虽然并购能够带来丰厚的利益，但也存在风险。一些企业在并购中，因对被收购企业知识储备不足，或收购后未完善整合方案，最终导致收购失败、损失惨重的案例不在少数。为此，企业应该真正了解被收购企业的背景、战略方向和发展计划，同时制定完善整合方案，并实施绩效考核等机制以检验并购成果。

五段：提出并购的未来展望及发展趋势。

随着全球经济情势的不断变化和市场竞争的加剧，企业并购将成为未来市场并购与重组的重要趋势之一。未来，企业应该更加注重行业内外交流合作，通过整合资源和优化资本结构，实现更好的发展和利益最大化。同时，也要关注未来市场竞争变化，加强对新兴市场的布局、加强技术创新和市场拓展，以应对不断变化的市场环境，并实现企业转型升级和可持续发展。

跨国企业并购案例分析

4摘要。

本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购ibm的pc业务、tcl并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。

（一）案例背景。

2004年12月8日，联想公布了与ibm公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得ibmpc的台式机和笔记本的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think的权利。2005年5月1日联想完成了对ibm全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。并购ibmpc后，联想的首要任务就是扭转ibm全球pc业务的颓势。ibm在1992年推出thinkpad这是业界首款笔记本，而在2003年ibm个人电脑事业部建立thinkcentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原ibm全球pc业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。

（二）并购成功的原因及经验。

1.战略层面。

国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像ibm全球pc业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。ibm在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。

比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，ibm单独做pc业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，ibm全球pc业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以ibm没有利润，主要原因是ibm总部研发高投入的摊销。联想收购ibm全球pc业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。

2.战术层面：每个细节都要进行深入研究。

场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与ibm就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国it产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的top合作伙伴。现在看来，进军top和携手ibm可谓互为补充的两步棋。新联想将着力提升运营效率，提升think品牌资产，并在世界各地推广lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运top赞助商的机会在全球大力宣传lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。

在2004年12月8日，联想宣布就ibm全球pc业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、generalatlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。

3.消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。

比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。

（一）案例背景。

tcl想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。并购后，tcl立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销tcl手机，但合资公司成立后，tcl品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而tcl采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。tcl习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对ibm那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。tcl一开始的业务整合就遭到阿尔卡特的拒绝。在文化方面，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而tcl的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。两种文化存在极大的差异。tcl集团董事会主席李东生曾报怨阿尔卡特业务部的法国同事周末期间拒接电话，而法国方面管理人员则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职。并购后亏损日益严重，在2004年第四季度，合资公司就出现了巨额亏损。

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。tcl主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果tcl没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。

由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：

1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略。

跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。

2.没有通过整合获得协同效应。

并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。tcl董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。tcl在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。

3.缺乏拥有跨国并购经验的人才。

跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。

总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。

参考文献：

[1]干春晖.并购经济学[m].北京:清华大学出版社,2009,4(1):1-34,139-163.[2]余颖,江咏,袁敏捷.战略并购:管理风险的三大原则[m].北京:经济科学出版社:3-38.[3]傅元略.中级财务管理[m].上海:复旦大学出版社,2005,9(1):439-462.[4]斯蒂芬a.罗斯,伦道夫w.威斯特菲尔德,杰弗利f.杰富著.公司理财[m].北京:机械工业出版社,1999,(6):592-613.[5]刘文通.公司兼并收购论[m].北京:北京大学出版社,2009,(1):26-57.[6]史建三.跨国并购论[m].上海:立信会计出版社,2004,(1):80-117.

企业并购

企业并购是一种常见的商业活动，通过收购其他企业，企业可以迅速扩大规模、增强竞争力、获得技术或市场等优势。在我多年的从业经历中，我参与了多个企业并购项目，积累了一些经验和体会。在这篇文章中，我将分五段来分享我对企业并购的心得体会。

第一段：选择合适的并购对象。

企业并购的成功与否，很大程度上取决于是否选择到了合适的并购对象。在选择并购对象时，我们需要考虑目标企业的行业地位、市场前景、财务状况等方面的因素。同时，还需要评估并购目标企业与我们企业的战略契合度，是否可以实现协同效应。此外，还需要考虑并购的风险，如是否需要支付高昂的并购代价、是否需要承担目标企业的债务等。只有选择到合适的并购对象，才能为企业的发展带来真正的价值。

第二段：合理制定并购策略。

在进行企业并购时，制定合理的并购策略至关重要。并购策略包括并购的方式、目标企业的规模和地位、并购的时间等。不同的并购策略会产生不同的效果，如垂直整合可以增加产品供应链的稳定性，横向整合可以增加市场份额，多元化整合可以降低风险等。在制定并购策略时，我们需要充分考虑企业的实际情况、市场环境和竞争对手，并且要与目标企业进行有效的沟通和协商。

第三段：精准的尽职调查。

尽职调查是企业并购中不可或缺的环节，通过充分了解并购目标企业的经营状况、财务状况、法律风险等方面的情况，可以帮助我们评估目标企业的真实价值和风险。在进行尽职调查时，我们需要以科学、客观的态度进行，并且遵循尽职调查程序和规范，确保所得到的信息具有可靠性。同时，在尽职调查中，我们还需要与目标企业的管理层和相关人员进行深入的交流，以更好地了解目标企业的内部情况。

第四段：有效的并购整合。

并购后的整合是企业并购成功的关键环节。在并购整合中，我们需要解决合并后的业务重叠、组织结构调整、文化融合等问题，以确保整合后的企业能够实现优势互补和资源共享。在整合过程中，我们需要精心制定整合计划，并通过有效的沟通和协调，使合并后的企业能够顺利运营。同时，要及时调整整合计划，以适应市场环境和企业发展的需要。

第五段：持续跟进和评估。

企业并购是一个持续的过程，成功的并购不仅仅是达成交易，更需要持续跟进和评估。在并购完成后，我们应该紧密关注合并后企业的经营情况，及时发现问题和风险，并采取相应的措施加以解决。同时，我们还应该根据并购后的实际情况，对并购策略和整合计划进行评估和调整，以提高并购的效果和价值。只有持续跟进和评估，企业并购才能实现最大的成功。

通过多年的从业经历，我深刻体会到企业并购的重要性和复杂性。选择合适的并购对象、制定合理的并购策略、进行精准的尽职调查、实施有效的并购整合，以及持续跟进和评估，这五个环节相辅相成，任何一个环节的失误都可能导致并购的失败。因此，企业在进行并购活动时，需要深入思考和全面准备，以提高并购的成功率和价值。

中国企业跨国并购的案例及分析

1、跨国并购的基本含义是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。“一国企业”是并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也叫目标企业。并购的“渠道”包括两种，一种是并购企业直接向目标企业投资，另一种方式是通过目标国所在地的子公司进行并购。并购的“支付手段”包括现金支付，从金融机构贷款，以股换股和发行债券等方式。

2、早期阶段。

1）自1978年十一届三中全会以来，改革开放成为了我国经济发展的一项国策，对外开放就要求我们既要引进来，又要走出去。随着我国企业与国外企业之间的交往日渐紧密，出于国家战略和企业发展的需要，企业之间的跨国合并也在慢慢的开始发生。

1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司。

1992年首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁矿等海外企业。

1996年4月，中国国际航空公司以2.46亿美元并购了香港龙航公司38.5%的股份，成为该公司第一大股东。

2）特征：这一时期我国企业并购数量少，规模小。

并购目标地区主要集中在美国、加拿大、印度、香港等地区。所涉及的行业主要是航空、矿产资源等带有垄断色彩的行业。进行海外并购的主要是国有大型企业。

3、发展阶段。

1）自1997年开始，我国企业的海外并购迎来了一次热潮。当时中国企业海外并购主要区位是邻国，目标集中在石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。

2001年我国加入wto，第二次海外并购热潮兴起，在这一时期出现了一系列有重大影响的海外并购事件。例如：

2001年6月，海尔集团出资2亿港元，收购意大利迈尼盖蒂公司一家冰箱厂。2001年8月，万向集团出资280万美元，正式收购美国上市公司“uai”（universalautomotiveindusties,inc），成为国内第一家通过并购进军美国的民营企业。

2002年7月，中海油出资78亿港元，收购英国石油（bp）持有的印尼tangguh气田的股份。

2004年12月，联想集团出资6.5亿美元现金，价值6亿美元的股票，以及承担5亿美元的债务，收购ibm的pc业务。

2005年10月，中石油的全资子公司中油国际出资41.8亿美元，100%收购哈萨克斯坦石油公司。

2）特点：跨国并购的规模逐步扩大，速度迅速加快。中石油41.8亿美元收购哈沙克斯坦石油公司。

中国企业海外并购的目标地区在扩大，从美国、加拿大、印度和香港扩大到了欧洲。海尔收购意大利迈尼盖蒂。

海外并购的行业有逐步集中和以横向为主的趋势。从并购案中看，规模大的并购多集中在石油、矿产资源、家电、汽车和电子高科技行业。而且几乎所有的并购案例都和收购主体企业所从事的行业高度相关。

并购主体呈现多元化发展趋势。民营企业和乡镇企业成为了跨国并购的新生力量。万向并购美国uai。但是民营企业并购案例的规模还很小，并购金额比较少。

4、活跃阶段。

1）2007年，我国对外直接投资中的并购投资只有63亿美元，占当年对外直接投资额的23.8%，而2008年，并购投资增到280亿美元，占当年对外直接投资额的50%。清科研究中心统计数据显示，2011年中国企业共完成110起出海收购交易，与2010年相比增长93％；披露交易金额达280.99亿美元，同比增长达112.9％。另据普华永道的报告显示，2011年，中国企业的海外并购交易数量达到创纪录的207宗，同比增长10%，交易总金额达到429亿美元，同比增长12%。

诸多数据表明，这段期间，无论是并购数量还是交易金额，我国海外并购均屡创历史新高。2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛和曼达林三家私募基金，以2.71亿欧元收购意大利混凝土机械企业cifa的100%股权。cifa是全球三大混凝土机械设备制造商之一，与国内企业相比，在产品技术性能、制造工艺水平、管理水平等方面具备明显优势。

2010年3月，吉利汽车与美国福特汽车公司签署收购沃尔沃汽车公司的协议。2011年12月，海航集团斥资10.5亿美元收购全球第5大集装箱租赁公司geseaco。

2011年，中化集团公司以30.7亿美元收购挪威国家石油公司巴西某油田40%股权。

2）特点：

并购主体多元化，民营企业的作用越来越重要。中国产业海外发展和规划协会统计，2012年前9个月，民营企业参与的跨国并购数量占到总量的62.2%，首次超过国有企业。近4年间，民营企业在跨国并购数量的比重持续升高。2002年民营企业进出口总额532亿美元，占当年进出口总额8.6%，2011年已达到7726.6亿美元，占比提升到28%。在民营企业500强当中，已经有150家在海外有直接投资，工厂项目有500多个，涌现出一批善于运用国际资本到国外投资的民营企业。

并购区域集中化，被收购企业在欧美国家聚集。为了获得国外先进技术，规避贸易壁垒，中国企业开始将并购延伸到美国和欧洲等发达国家和地区。相比其他区域，欧美国家的优势明显，中国企业并购欧美企业的案例越来越多，2010年有52宗，到2011年增加到了57宗，在欧洲发生的并购数量也增长迅速，从2010年的25宗，增加到了2011年的44宗。

技术驱动目的明显，跨国并购成技术获取捷径。由于金融危机和欧债危机的影响，许多欧美的中小企业遇到了资金链、市场等方面的问题，这也为中国企业寻求海外技术并购带来了机遇。

农业企业并购日渐增多，并购行业呈现拓展趋势。一方面，我国，食品的对外依存度较高，为了保障食品的供给，农业及其相关产业领域已成为我国对外直接投资的新亮点。另一方面，经济危机导致农产品的价格浮动过大，国外部分企业面临经营压力，这为我国农业企业以较低成本并购海外公司提供了契机。再者，中国很多农业企业都是国有企业，资本实力雄厚，具备开展大规模跨国并购的条件。

国有企业并购重组心得体会

国有企业并购重组是近年来我国企业经营中的热门话题，在实践过程中也面临着一些困难和挑战。本文从并购重组的背景、意义和不足等方面出发，结合自身的学习和实践经验，提出一些心得体会。

一、背景和意义。

随着全球化和市场化的发展，企业的竞争越来越激烈，如何在竞争中立于不败之地成为所有企业都需要解决的问题。其中，国有企业作为国家的重要资源，具有很强的市场实力，但在国际市场上的竞争中，其自主创新能力和资源优势相对欠缺，因此需要通过并购重组来加强和优化内部资源，开拓更广阔的市场。

并购重组对于国有企业还有着诸多的意义。首先，可以提升企业整体实力，优化资源配置，提升市场竞争力。其次，可以增加企业的经济规模，提高企业的市场话语权和谈判能力，进而推动行业优化和提高市场的竞争程度。最后，可以增加企业的利润和回报，进一步促进企业的稳健发展。

并购重组是一种现代化的企业管理模式，其主要有以下几种方式：

1、股权并购：即直接收购目标公司的股份，获得控制权。

2、资产收购：即收购目标公司的某些资产或业务领域，来弥补自身的不足，提高经济效益。

3、借壳重组：即通过收购上市公司或拟上市公司的方式，来间接实现企业上市。

这些方式在实践中具有不同的适用场景，企业可以根据自身的需求和能力来选择最为适合的方式。

尽管并购重组对企业有着重要的意义，但是在实践中也面临着不少的挑战。在一些案例中，企业由于缺乏充分的市场调研和分析，选错了收购方向或者对收购项目的盈利能力过于乐观，从而面临着重大的市场风险。同时，一些并购案例会因为财务风险、经营管理等问题导致失败，出现大量资金损失。

作为国有企业并购重组的实践者，我们需要认真总结经验，不断提升并购重组的管理能力。其中，一些心得体会值得借鉴和借鉴：

1、加强市场调研和分析，提升决策和风险管理能力。

2、完善企业内部系统和管理流程，加强各个部门之间的沟通和合作。

3、配备专业的并购重组团队，充分发挥专业人员的能力和技术优势。

4、培养企业文化和核心价值观，促进企业的良性发展和协同共赢。

五、结论。

国有企业并购重组是促进企业发展、提升国家竞争力的重要手段，也是未来企业竞争的必然趋势。在并购重组的过程中，企业需要充分考虑市场环境、自身优势和风险管理等方面，不断优化自身资源和能力，才能在竞争中取得成功。

国有企业并购重组心得体会

随着国家经济实力的日益增强，我国国有企业并购重组的步伐也日益加快。而如何顺利地推进并购重组，提高企业竞争力，实现经济效益最大化，是国有企业必须面对的问题。在我曾经的工作中，也有幸参与了一些并购重组案例，我深刻感受到了其中的艰辛和收获，也从中得到了一些心得体会。

第一段：明确目标，梳理流程。

在并购重组前，必须要明确好并购目标和重组范围。并购目标应该符合企业实际需求和发展方向，切忌盲目扩张；重组范围也应该明确、具体，避免模糊不清。同时，流程也应该梳理清楚，明确各个环节、时间节点，做到心中有数，避免出现临时抱佛脚的尴尬情况。

第二段：强化尽职调查，提高风险控制能力。

并购重组中，尽职调查是至关重要的环节。只有深度了解被收购企业的财务状况、经营模式、人员构成、法律风险等情况，才能更好地把握风险点，防范潜在风险。在尽职调查后，还需要结合实际情况，制定风险防范计划，降低风险损失，提高企业的风险控制能力。

第三段：做好文化融合，提高员工凝聚力。

并购重组后，不同企业之间会存在文化背景、管理方式、企业理念等方面的差异，这也可能成为影响重组效果的因素之一。因此，在并购过程中，需要通过各种渠道建立沟通和协调机制，让不同企业之间从对抗走向合作，实现文化融合。此外，注重员工培训和交流，提高员工凝聚力，也是关键的一环。

第四段：优化资源配置，实现协同效应。

并购重组后，需要进行资源的整合和优化配置，尤其是技术和人力等核心资源。这不仅能够实现资源互补，提高总体效益，还能够为企业带来更多机遇和发展前景。同时，在资源整合过程中，也需要注意统筹协调，避免资源浪费和重复。

第五段：持续监测，及时调整。

并购重组是一个复杂的过程，风险和挑战难以避免。因此，在并购完成后，需要及时监测企业运营情况，发现问题及时调整，并根据实际情况进一步推进后续工作。同时，也需要不断总结经验，提高并购重组的应对能力和水平。

总之，国有企业并购重组是一个综合性的工程，需要涉及财务、法律、管理、技术等方面，同时也需要有完善的流程和规范的操作。只有在认真落实各项措施的基础上，才能够实现过程顺畅、效果卓越的目标。

中国企业跨国并购的案例及分析

tcl集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，2009年tcl品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

汤姆逊公司。

汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团。在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。在欧美的dvd碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。

并购情况简介。

2004年7月29日，tcl与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中tcl出资3.149亿欧元占67%的股份，thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业ttecorporation(简称tte)在深圳隆重开业。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年tcl一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。

由于tte欧洲的销售渠道是以销售crt显示器见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，tte欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，tcl在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1亿港元接手thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对tte欧洲进行业务重组。

欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。截至2007年8月，tcl多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为tcl集团亏损的主要原因。

并购的总结。

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。tcl对thomson整合的不力，主要体现在，高估了thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。

当然挖掘更深层次的原因。首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照搬到国外市场。国外已经有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外，不是你生产什么，消费者就买什么；而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。这样，消费者才接受你。在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。其次，就是公司的国际化人的缺少。tcl并购后前期做的不太理想，后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。

跨国企业并购案例分析

案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和ibm历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了ibm个人电脑事业部（pcd），其中包括ibm在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得think系列品牌，从而诞生了世界pc行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的it企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下:。

（一）两公司通过合作，扩大pc制造销售的规模，获得竞争优势。

联想虽然是国内pc界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者ibm在pc市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和ibm可以达到共同的目的—扩大pc制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。ibm大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

（二）联想与ibm具有很大的互补性，能产生强大的协同效应。

首先，联想和ibm在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的pc品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而ibm公司拥有全球顶级品牌，作为it领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。ibm主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，ibm公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和ibm有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。

（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要。

联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归pc核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入wto后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除pc制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以pc制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强pc业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。

并购之后，ibm的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用ibm品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商igs将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的it融资公司igf将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为ibm首选的pc供应商，并且可以利用ibm的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。

此外，跨国并购是fdi流动的主导方式，而联想并购ibm之pc业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国it业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是ibm的品牌价值、pc业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购ibm个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%,资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性,从而影响企业的现金流量和管理,增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与ibm制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与ibm在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，ibm个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。

三、启示。

跨国并购是fdi流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对ibmpc分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型fdi产生了新的启示：

（1）寻求高附加值的创造性资产。

（2）创造性资产寻求型fdi发挥我国企业的后发优势。

（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。

以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道,以规模效应降低企业的经营成本,以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势,增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。

界。