企业业绩评价论文（模板15篇）

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对地勘企业战略性业绩评价的思考

80年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是eva(economicvalueadded)方法。eva是指企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，eva就是指企业税后营业净利润与全部投入资本(包括借入资本和自有资本)和机会成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富;反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。

在eva评价系统中，eva为其核心指标。该理论认为无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃;会计收益未考虑企业权益资本的机会成本，难以正确地反映企业的真实经营业绩;而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业年度经营业绩的有效指标。相反eva能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。

eva研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点很重要，因为不但大多数的上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的私营企业也想方设法地促使它们的未来价值高于现在的。eva本身衡量的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。这种最低报酬指的是“资本成本”，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。超过这个最低量的所有收益称之为“超额收益”。这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司就是比电话经营公司风险性更高的行业。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比投资电话经营公司的高，因此高科技公司具有较高的资本成本。

eva的应用创造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般雇员开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为“免费资本”，他们不再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与股东财富最大化的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的eva业绩。

reva(jeffrey，)是在对eva进行修正的基础上提出的。该指标认为公司用于创造公司利润的资本价值既不是公司的账面价值，也不是公司资产的经济价值，而应该是其市场价值。所以，衡量股东的收益应该用公司的年度净利润减去以公司年初市场价值计算的资本成本。reva相对于eva指标具有以下几个优点：首先，无论何种情况下reva指标只要为正值，股东的价值肯定会增加，这是因为reva是按照公司的市场价值来进行计算的，而eva指标为正值时股东的价值不一定会增加。其次reva既可以单独用所有者权益为基础进行计算，也可以把所有者权益和负债一起进行计算，而eva指标则不可以直接计算。

(二)主要以非财务指标进行评价的方法。

1.德鲁克以改革为核心的观点。

彼得.德鲁克(peterdrucker)在1995年前后写了大量文章，说明企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时，他还强调每一个企业组织，都需要一个核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改革方面。

根据德鲁克的观点：评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用，他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。

德鲁克的观点虽然没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。

2.霍尔的“四尺度”论。

罗伯特.霍尔(roberthall)认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。

质量尺度。霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表企业组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。需要注意的是，今天的质量改进就是明天的内、外质量。

作业时间尺度。霍尔认为作业时间是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具建造时间等。

资源使用尺度。该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如直接人工、原材料消耗，时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。

人力资源尺度。霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。

霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。霍尔把作业时间作为业绩评价标准有十分重要的意义。第一，作业时间的衡量有助于帮助企业关注潜在的增值区域，发现非增值活动。第二，作业时间的衡量提供了有关企业灵活性的有用信息。在今天的市场中，顾客是上帝，产品和服务满足特殊需要的能力是企业生存的关键。为完成这一目标，企业必须以订单为导向从事业务活动，而作业时间的衡量恰恰反映企业是如何进行生产经营活动的。

霍尔同时承认，要求企业作出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段时间内取得四个方面的逐渐改进。需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价，如作业时间的改进不应以降低质量为代价，同样，在质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。

(三)公司业绩的综合评价方法。

1.卡普兰和诺顿的综合记分卡。

罗伯特.s.卡普兰(robert)和大卫.p.诺顿(david)的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：(1)财务方面;(2)企业内部营运与技术方面;(3)客户导向方面;(4)学习、创新与成长。

财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。典型的指标有：净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。

企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。具体的指标有：产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。代表性的指标有：客户满意程度、市场占有率、产品交送货率等。

学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有：员工满意程度之员工流动性、员工培训次数、员工建议数量等。

以上几个方面的信息对企业组织的不断发展十分重要。正如卡普兰和诺顿指出的：成功的组织管理，要求管理部门和经理具有不断调整构成业绩评价标准的信息的能力。

一个设计优良的综合记分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需耍。卡普兰和诺顿的综合记分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用综合记分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、新西兰电信公司等。

综合记分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。例如，卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。

2.克罗斯和林奇的等级制度。

凯文.克罗斯(kelvincross)和理查德.林奇(richardlynch)提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。

在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。

在业绩金字塔中，战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给单位水平。由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。

最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。

对地勘企业战略性业绩评价的思考

摘要：市场经济高速增长中，现代企业之间的竞争愈加激烈，如何提升企业的市场竞争优势，加强企业内部科学管理是很有必要的。当前我国现代企业的管理中，逐渐摒弃了以往的粗放型经营管理模式方式，先进理念和制度逐渐引入其中，对于新时期企业改革起到了促进作用。作为企业内部管理工作中的重要内容，预算管理和业绩评价有助于提升企业的内部管理水平，提升企业的经营效益，对于提升企业竞争优势具有重要促进作用。本文就企业预算管理和业绩评价结合运用进行分析，客观阐述当前预算管理和业绩评价结合运用中的缺陷和不足，明确其功能定位的同时，提出合理的改善措施，以求推动企业发展。

关键词：预算管理；业绩评价；结合运用；财务管理。

现代企业之间的竞争十分激烈，经营管理模式不够完善，如何可以提升企业经营效率和经营效益，构建完善的预算管理和业绩评价体系，有助于反馈企业经营情况，是现代企业管理的重点所在。企业预算管理主要是对企业日常经营方式进行综合评价，确定合理的财务准则，分析可能出现的问题，寻求合理的措施予以规避，以求提升企业的管理水平。通过业绩评价，可以了解企业先行预算情况，有针对性推动企业财务管理改革。预算管理和业绩之间相互作用、相互影响，有助于激发员工的工作积极性，为企业长远生存和发展做出更大的贡献。

一、分析当前预算管理与业绩系统评价体系缺陷。

(一)预算管理框架存在不足。

纵观当前企业的预算管理和业绩评价体系来看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一点是预算管理框架存在的不合理。部分人员由于传统理念的束缚，将预算理解为财务部门为了加强资金控制制定的措施，部门之间协调难度较大，缺乏充分的沟通交流，不利于企业整体战略的实施和实现[1]。当前绝大多数的企业在预算管理中，过分关注财务成果，未能对非财务指标予以高度关注，即便建立了预算体系，但并未充分发挥原有作用，仅仅起到反应结果的作用，无法直观展现价值增加变化和产生原因。在这样的模式下，极大的制约了财务调控和管理，面对复杂的环境无法灵活调整战略部署，影响到战略实施成果。

(二)业绩评价体系存在不足。

以往切在业绩评价中，仅仅是通过国有资本金绩效评价体系或是杜邦财务分析体系实现。部分单位为了可以提升业绩评价可靠性，经济采用eva经济附加值和平衡记分卡等方法，但是难以全面的反映出企业经营中存在的问题，过分注重财务战略，忽视了财务战略实施过程的评价，在一定程度上影响企业的经营效益[2]。地勘单位在责任划分中采用双重标准，过于重视利益的获取，对于绩效关注度不高，财务资料的连续性和真实性未能得到有效控制。在预算基础上进行业绩评价，通常根据预算目标完成情况来确定员工的薪资奖金，这种方法致使企业预算目标模糊、不真实，不利于企业经营效益提升。即便是在市场经济高速发展时期，仍然未能积极主动迎合市场变化抓住机遇，导致企业的业绩能力始终处于较低水平，资金利用效率下降。与此同时，还会加剧企业的短视非理性行为，以往预算管理主要是每年设立一个短期计划，将其作为业绩评价局限性较大，可能出现经营短视问题。在这样的考核评价体系下，管理人员更多的是倾向于降低科研开发、广告宣传和维修费用，尽管可以短期内提升企业经营业绩，但是会损害到企业的长期利益，不利于企业长远生存和发展。

(一)互补与递进。

企业在预算管理和业绩评价中，无论是采用哪一种业绩评价模式，均是以提升企业经营效益，达成企业发展目标为主。业绩评价相较于其他的管理活动而言，独立性不强，需要同企业其他管理环节和方法紧密联系，更好的适应业绩评价环境。所以，应该立足于企业实际情况，制定合理的企业发展目标，与部门目标和员工个体目标有机整合在一起[3]。此外，预算的具体执行情况的评价和反馈，有助于为管理模式改进和完善提供可靠依据，在一定程度上起到调动工作积极性的作用。由此可以看出，预算管理和业绩评价是一种互补与递进的关系。

(二)作用与异同。

在传统企业经营管理中，传统理念强调预算管理与业绩评价是一体的，甚至错误的认为业绩评价是预算管理中的重要组成部分。在这样的理念下，将业绩评价主要是为了衡量预算执行情况，是考核主体，内容编制需要同预算编制内容相契合[4]。地勘单位负责人在绩效考核中，产生的积极效果较为可观，有助于调动工作积极性，实现国有资产的合理配置，提升国有资产运行效率，对于职工收入增加具有重要促进作用。但是，从管理职能角度分析，地勘单位过分关注绩效考评结果，忽视整体效益的提升，这一问题在地勘单位普遍存在。尽管预算管理与业绩评价是独立存在，但是预算管理更加倾向于组织业绩考核，而业绩评价不仅仅是组织考核，同时也考核个人业绩，两者之间覆盖范围存在明显的差异，但是在某种情况下两者是可以结合在一起运用的。预算考核结果是业绩评价主要参考标准，通过量化方式来确定员工应该达到的标准，与执行结果环境和时间存在密切关系，从中可以突出企业的战略发展目标，没其作为参考标准更具操作性和实际性。同时业绩评价为预算管理有序开展提供支持，两者之间的关系需要得到认同后方可落实到实处，促进企业经营活动导向作用的发挥，切实提升企业的经营效益[5]。

为了可以进一步发挥预算管理与业绩评价的作用，应该推行全面预算管理，明确二者之间的关系同时，在预算控制基础上开展业绩评价活动。全面预算管理是遵循管理功能和过程划分而来，以预算目标为工作开展的依据，贯穿于企业管理全过程，实现对企业活动的全面监督和管理。通过预算目标和执行情况的对比分析，以便于及时发现其中的不足，提出有效措施来纠正偏差，确保预算目标可以更好的实现[6]。同时，发挥预算管理与业绩评价的激励作用，调动员工的工作积极性，促使激励制度和考核机制完善，实现预算管理与业绩评价本质目标。

(二)预算执行过程中动态业绩评价。

预算目标的实行，可以将其看作是预算目标的实现过程。通过动态业绩评价，可以获取第一手企业经营数据，编制会跟踪分析报告，为后续的企业管理和控制提供可靠依据。在企业生产活动现场开展动态业绩评价，分析预算目标和实际工作之间存在差异，对比分析后进行控制。其中存在的差异处理的及时，有助于预算目标的尽快实现。需要注意的是，在这个过程中，通过动态评价可以反馈实际工作执行情况，对于其中的.问题即时评价和处理，为后续的工作顺利开展奠定基础。

在企业不同发展阶段，应该制定不同的业绩评价报告，分析预算目标完成情况。评价标准的确定，主要是将预算目标作为主要评价依据，相较于传统的预算业绩评价而言，预算目标主要是在平衡记分卡基础上实现。在综合业绩评价体系中融入战略动因驱动内容，结合企业的发展需要和未来发展木包，促使预算综合业绩评价和战略木包紧密结合在一起，将成本和利润作为主要的财务指标，以此来衡量企业的经营效益和预算管理中的不足，为后续管理和决策提供可靠依据。

(四)全面预算的绩效管理。

纵观当前前沿的预算管理模式来看，是在经济增加值基础上衍生而来的全面预算管理模式、平衡记分卡模式、超越预算模式和作业成本法为核心的全面预算管理模式等。相较于传统预算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在编制中综合考量实际情况，选择最佳的预算管理模式，以便于优化互补，确保预算制度原有作用可以得到充分发挥。

四、结语。

综上所述，面对激烈的市场竞争，企业为了可以提升竞争优势，应该立足于实际情况，寻求合理的措施加强预算管理和控制，改善以往工作中的不足。通过预算管理和业绩评价的结合运用，可以深层次剖析企业预算执行情况，有针对性推动企业财务管理改革，带来更大的经济效益。

参考文献：

[4]王华.加强企业预算管理与业绩评价体系的研究[j].商，2012，10(17)：26.

[6]莫运平.略论企业业绩评价体系与预算管理的结合运用[j].财经界(学术版)，2016，21(02)：139+141.

担保企业绩效评价审计范文

一年来，在公司上级领导的正确领导下，在上级审计部门的正确指导下，紧紧围绕市委、政府各项工作重心，以促进我公司经济健康发展为审计监督的第一要务，牢固树立科学发展观和服务意识，坚持廉洁从审。在全体审计部人员的共同努力下，圆满完成了今年公司交办的各项审计工作任务。

一、加强理论学习，不断提高自身素质。

为了进一步提高政治敏锐力、政治鉴别力和政策水平，增强贯彻落实党的方针、政策的自觉性、坚定性，一年来，认真学习贯彻“三个代表”重要思想、认真学习公司年初确定的各项重点工作。通过学习，增强了用科学的理论武装自己的头脑，用邓小平理论指导审计工作实践的水平;进一步坚定社会主义、共产主义信念，时刻牢记“八荣八耻”，坚持一切从人民利益出发，坚决贯彻、模范践行“三个代表”重要思想的要求，自觉抑制不正之风和腐败现象的侵袭，正确行使手中的权力。

同时，还注重审计业务理论学习，除参加了地区审计局组织的审计业务培训班的学习外，还比较系统的自学了计算机ao审计系统、财政改革相关知识、专项审计调查报告写作等内容，特别是参加了7月份自治区审计厅举办的“以培代审”固定资产审计调查。通过学习，理论素养得到了进一步的提升，理想信念更加坚定，审计工作思路更加开阔。

二、注重党性锻炼与修养。

自觉遵守“审计人员工作纪律”，以此来规范自己的行为;不断加强党性修养，牢记“两个务必”，自觉地与市委、政府保持高度一致，不说不该说的话，不做不该做的事。在处事为人上，坚持诚实做人，踏实做事。始终以强烈的事业心和责任感做好审计工作;在工作关系处理上，比较注意把握自己的角色定位，自觉地维护大局，维护团结。

三、依法审计，求真务实。

另外，对负责的妇委会工作也能够尽心尽力，我公司是一个以女同志占大多数的单位，因此，我公司历来很重视、关心女同志的身体、工作和生活等情况，只要是女同志的节日，一定会尽力安排。

四、廉洁自律、清廉从审。

作为一名审计工作者，能够充分认识到党风廉政建设是我们审计机关的生命线，并深知：其身正、不令则行;其身不正，虽令不从。一年来，认真学习贯彻《党章》、《中国共产党党内监督条例(试行)》、《中国共产党纪律处分条例》等精神，始终对自己高标准、严要求，切实加强自己的品德修养，能够自觉地加强党性、党风、党纪和廉政方面的学习，不断加强世界观、人生观、价值观的改造，坚持立党为公、执政为民，做到权为民所用，情为民所系;坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，恪守审计的职业道德，时时刻刻用一个共产党员的标准规范自己的言行。注意做到常思贪欲之害，常怀律己之心，常排非分之念，常修为仕之德，坚持把轻名利、远是非、正心态和纳言、敏行、轻诺作为自己的行为准则，时刻做到自重、自省、自警、自励。坚持以科学发展观指导我们审计工作和反腐倡廉工作，进一步强化了依法从审、廉政为民的思想意识，增强了自觉抵御腐朽思想侵蚀的能力和反腐败的道德防线。

五、今后努力的方向。

在当今世界正在发生着人类有史以来以来最为迅速、最为广泛、最为深刻的变化，“全球经济化”、“知识经济”、“电子商务”、“生物技术”、“基因工程”、“数字地球”、“电子政府”、“加入世贸”、“西部大开发”等新名词、新事物不断涌现，要深刻意识到知识更新之快，要有不学习就要落后、不学习就赶不上时代的潮流、不学习就要被历史淘汰的危机感。因此，加强学习，进一步提高审计技术方法和手段的自主创新能力，不断提高审计工作的技术含量和技术水平，尤其是提高宏观层面分析问题、解决问题的能力，不断提高审计质量，把审计工作不断引向深入，用发展的眼光分析经济改革中存在的问题，提出科学可行的审计建议，推动经济体制改革的步伐，为我公司经济持续、快速、健康发展保驾护航，充分发挥审计在构建社会主义和谐社会中的作用。

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企业绩效评价的新指标EVA

（一）eva的优点。大量实证研究已经表明，与传统业绩评价指标相比较，eva有三大优越性：

第一，eva更能真实有效地反映企业一定时期的业绩。从上面eva的计算过程可以看出，eva并不是完全以会计利润为基础，而是基于会计利润对相关报表项目调整后的经济利润。从成本效益原则出发，作为企业一定时期的业绩指标，经济利润比会计利润更具有说服力。

第二，eva能够有效降低代理成本，积极推动公司激励机制的改革。在eva体系下，公司管理层除了要用公司一定的资本额尽可能创造出更多的利润外，同时还需要控制所使用全部资本的成本。只有这样，管理层才能为公司创造更多的价值，从而降低代理成本。与之相对应的是，公司管理层的薪酬计划也是基于管理层所创造的eva。即以eva增长率乘以一个百分比（相当于一个奖励系数）作为奖励；相反，如果eva增长为负数，则给予一定的惩罚。可见，这无疑能够积极推动公司约束激励机制的建立和完善。

第三，eva能够动态地反映企业创造的价值。在一个有效率的资本市场里，mva能够较好地反映公司为股东创造的价值。用公式可将其表示为：

mva=企业市场价值-资本账面价值。

假设公司债务资本的市场价值等于其账面价值，则：

mva=股权市场价值-股权账面价值。

通过前面对eva的分析，可将mva和eva有机联系起来，则：

即：上市公司市场增加值等于其未来预期经济增加值的现值。可见，经营者要为股东创造价值，必须要在未来较长时期内保证eva足够大；否则，会导致公司价值毁损。

第四，eva能够推动企业文化建设。当企业整体实施eva体系后，eva管理体系和激励制度能够改变企业文化。因为eva为不同部门的经理和员工提供了一个共通的语言，便于各部门沟通与合作。

（二）eva的局限。尽管eva有着传统业绩评价指标无可比拟的优越性，但其自身也存在一些局限。

1、计算较为复杂。为了消除会计信息失真，在计算eva时必须对有关会计信息调整。调整项目越多，其计算结果就越客观。目前，思腾思特公司提出的调整项目达到160多种，这无疑就增加了计算eva的复杂性和难度，从而妨碍了eva的广泛实用性。

2、eva无法解释上市公司内在的成长机会。上市公司股票价格反映的是市场对企业成长性价值的预期。但是，eva主要是对企业过去某一会计期间的会计信息进行调整，这些调整可能排除了企业经营者用来向市场传递有关企业未来发展机会的信息。调整的结果是：一方面使eva比其他指标（如roi）更接近企业真正创造的财富；另一方面也降低了eva指标与股票市场的相关性。

此外，eva系统在企业的战略业绩评价、对非财务指标的重视程度等方面也存在明显的局限性。其本质还是通过对财务数据的调整计算出来的财务指标，它无法提供诸如产品、员工、创新等方面的过程信息，无法揭示业绩评价指标与公司战略之间的关系。再者，eva的适用范围有限。对于那些研发费用和人员培训费用投入较高的高科技行业企业来说，不宜采用eva业绩评价体系。由于产品研发和人员培训的效果并不一定在费用付出当期能够体现出来，而必须要到未来较长一段时间后才会给企业带来收益，所以这些企业用eva体系衡量企业当期业绩的结果势必会令人很失望。

三、我国企业运用eva存在的问题与对策。

（一）我国企业运用eva存在的问题。虽然我国资本市场的日趋完善、公司治理结构的不断改善以及企业会计信息质量的不断提高使我国企业运用eva具备一定的可行性，且很多企业已经实施eva业绩评价体系，但同时也存在一些问题。

1、对eva理念的认识比较模糊。虽然我国已有许多企业（绝大部分是国有企业）实施了eva业绩评价体系，但其中有相当部分企业简单地认为eva就是经过企业财务部门进行会计利润转变后的数值，然后将其作为当期业绩评价指标。这种认识并没有把eva上升为企业价值管理体系，容易导致企业高管层决策时的短期行为。咎其原因，主要是由于我国上市公司的治理结构是以国有产权为主导，形成了国有股“一股独大”的局面。在这种局面下，往往企业经理层不是通过外部经理市场产生，而是通过行政或行政干预产生的。因此，经理人员更为注重的是在其任职期内的公司业绩，而忽略了公司股东的长远利益。

2、实施eva方案缺乏足够的科学性和权威性。国内一些企业在计算eva时，没有按照eva的理念进行相应调整，而是直接用财务数据或行业数据加以代替。例如，以净利润指标代替nopat；以净资产代替tc指标；以行业平均净资产收益率代替wacc。结果eva失去真正的业绩评价意义，特别是在我国公司会计信息失真比较严重的情况下更为突出。

3、企业内部员工培训和员工广泛接受程度不够。从国内实施eva的一些企业看到，企业真正实施eva的时间较短，并且对管理层和员工的培训不够深入，对不同部门的培训内容也缺乏针对性。结果就只有公司的财务部门对eva的计算方法认识比较充分，而其他部门和员工对eva的认识不足和接受程度不高。

（二）我国上市公司有效运用eva的对策建议。针对eva在我国企业的应用中存在的问题及其本身存在的局限，在借鉴国外成功实施eva体系企业的基础上，笔者认为我国上市公司要能够长期有效地运用eva业绩评价体系，就必须解决好以下几个关键问题：

1、正确理解eva内涵，加强eva理念的宣传。虽然eva的本质上还是一个财务指标，但是该指标考虑了债务资本和权益资本成本，并且还最大限度地剔除了会计信息失真的影响。作为公司的经营者应该看到，要想真正为股东创造价值，除了要在经营上获得较大的利润值外，还必须考虑所有资本的成本。也就是说，eva不只是一个经济学上的利润概念，更是一个价值体系理念。因此，公司管理层不应该再对短期利益过分依赖，应加强对企业科技创新的投资，注重企业的长期价值增值。

2、完善公司治理结构，提高公司融资效率。改变公司内部人控制状况，通过大力培育资本市场的机构投资者等来完善公司治理结构，强化管理层的股权融资成本意识，并且建立以eva为基础的薪酬激励机制。为此，要提高eva值，经营者一方面要尽力降低综合资本成本，另一方面还要提高资本收益率，二者相呼应就会提高公司的融资效率，这在很大程度上能够约束公司“过度圈钱”的行为。

3、积极推进我国资本市场健康发展。在一个有效率的资本市场里，上市公司的股价能够真实反映公司业绩。但是，我国股票市场起步较晚，投机色彩浓厚，使得公司股票价格并未反映公司的真实业绩，并且上市公司会计信息披露不是很规范，结果误导股价。通过建立完善的资本市场，让eva业绩评价体系和机制的有效运作得以实现。在这样的市场里，企业的资本成本是比较客观和合理的。根据我国实际情况，我国在2010年初开始在央企内广泛推广运用eva业绩评价体系，并规定了央企的资本成本率统一为5.5%。

另外，由于我国企业业绩评价方面还主要采用的是净利润等传统财务指标，而eva本质上也是一个财务指标。为了能够较为全面、准确地评价上市公司的价值，笔者认为可以将公司的品牌效应、客户满意度、人力资本、创新能力等非财务指标纳入eva业绩评价体系，以便衡量公司在增大eva的同时是否以牺牲上述非财务指标为代价，同时也可以从中得知这些非财务指标对上市公司价值创造所体现出来的贡献。

主要参考文献：

[1]王燕妮，王安民.上市公司的经济增加值与市场价值[j].统计与决策，2005.12.

[2]孟静怡.新准则下的eva会计事项新调整[j].财会学习，2007.7.

[3]李植煌.刍议基于经济增加值的企业业绩评价[j].企业论坛，2006.12.

对地勘企业战略性业绩评价的思考

现有的业绩评价指标体系总体上仍然是建立在传统的财务数据基础之上的，虽然近年来设置了非财务指标，但占的比重较小，而且都是评议指标，没有给出计量方法，主观随意性较强。这种只注重财务要素和反映企业财务结果的指标体系，不利于对企业创新能力、核心竞争力、自然环境适应能力等方面的评价，影响企业长期健康发展。

财务指标在评价中存在以下几个方面的局限性：

1.财务指标评价系统过分重视取得和维护短期财务结果，助长了企业管理者急功近利思想和短期行为。现有的业绩评价体系中，利润是一个非常重要的评价指标，企业的经营者必须集中精力提高季度和年度的盈利数字，因此更加关注的是企业短期的盈利能力。为了追求较高的会计账面利润，管理者很可能利用他们手中拥有的经营权来作出使企业的短期利润增加，但长期利益受损的经营决策，即经营决策中的短期行为。追求短期目标如通过削减研究与开发经费、广告经费和机器维修来增加当年利润等，都明显地损害了企业的长远利益。评价体系中利润成分越高，企业的短期行为就可能越发膨胀，因为会计利润只能反映过去的事实而无法充分显示企业的未来潜力。

2.弱化财务指标的监控作用。财务指标大多以会计数据为基础，这样，会计数据在反映企业真实经营活动过程中存在的那些不足均会带入财务指标当中，从而导致财务指标“监控”作用的弱化。因为不同的会计政策选择、不同的应计项目调整，会产生不同的会计盈余数字。也许一些财务指标通过仔细的调整，可消除会计信息中存在的扭曲，但是，这将导致指标本身趋于复杂。而指标越复杂，就越难被人们理解和接受，指标的导向作用和监控作用就越低。

3.容易导致利润操纵行为。特别是仅以少数财务指标作为考核标准时，更容易被操纵。由于业绩考核往往是制定报酬、决定聘任、提升与否等契约的依据，为了实现其经济和政治目标，经理有进行盈余管理和利润操纵的动机，并通过选择会计政策或通过关联交易来粉饰报表美化财务绩效。

4.财务指标评价系统讲述的是过去的事情，用其来指导和评价信息时代的企业显得捉襟见肘。因为信息时代的企业要投资于顾客、供应商、员工、工艺、技术和革新以完成创造未来价值的任务，这使得企业绩效评价中不可计量的、不确定的因素越来越多，经营行为和企业价值之间的关系也越来越复杂，单纯的财务指标评价难以涵盖企业经营的方方面面。财务指标在上述几个方面存在的缺陷，恰恰是非财务指标所欲弥补的。非财务指标可以不受会计信息局限性的影响，以用来评价各种经营行为，而同时又避免财务指标进行货币化计量时存在的困难。它还可以对现有经营行为进行直接的“描述”，从而使它能够包含现时财务指标没有包含的、却能在未来财务指标上反映的企业价值信息。

担保企业绩效评价审计范文

201x年共完成审计项目97项，其中年度财务收支及年度预算执行情况审计12项，专项经营考核审计1项，任期经济责任审计2项，投资企业财务收支与资产负债审计3项，基建工程项目预算审计38项，基建工程项目结算审计41项，为完善集团经营管理、提高经济效益做出了贡献。

1、预算执行审计与财务收支审计并轨同行。

预算执行结合财务收支管理、自保效益并轨进行审计，在进行预算执行的过程审核时，针对财务收支、资产管理、内控制度执行、内控流程操作等情况进行符合性检查，发现各种问题，及时与各单位沟通，针对审计报告的存在问题，提出相关建议，指导整改。201x年度完成上年度财务收支与预算执行审计12项，发现问题41项，提出建议36项。10-11月份审计部对年度审计发现问题的整改情况与逾期应收账款催收进行审计回访，特别是针对整改不到位单位，提出指导性意见并敦促其切实执行。通过审计，严肃了集团公司财务管理制度与财经纪律，为下一年预算执行储备了动力。

2、开展专项经营考核审计。

201x年7月，公司为扭转xx汽车租赁公司年年亏损局面，重新任命总经理，并与之签订经营考核责任书。为配团经营管理，审计部精心研读文件精神，深入企业了解经营情况，与相关单位反复磋商，报请主管领导审核，最终确认xx汽车租赁公司的经营绩效考核结果，维护公司经营考核严肃性，同时也肯定了二级企业勤奋、积极的经营成果。

3、完善投资企业审计，提供投资评估依据。

为评价对外投资企业的管理效果的需要，根据集团公司领导安排对投资企业进行审计，对201x年度省深汕、粤深、太壹等三家公司财务收支与资产负债审计，深入、综合评价投资公司的管理效益。特别是太壹公司经营合同到期，需对今后一段时间进行经营预测，为投资决策提供依据。

4、加强离任审计，提供人事管理参考。

201x年，宝xx原总经理、新x湖副总经理岗位变动，根据集团公司安排进行离任审计，对其任期内经营目标的完成、经营、资产管理等进行全面评价，为集团人事考核提供参考。

5、完善基建工程审计。

201x年，基建工程项目多，现场监管频繁、预结算审计任务繁重。工程审计人员深入工程项目现场，开展现场工程监督、材料审计等，纠正相关部门流程方面存在错误，做到实施事前项目审查、事中监督管理和事后造价控制的系统化工程审计模式。201x年完成基建工程项目预算审计38项，预算金额843.44万元，核减金额286.84万元;基建工程项目结算审计40项，结算报审金额1,392.40万元，核减金额384.39万元。

根据集团公司要求，对工程结算超过百万的基建项目，引进外部脑力与市场信息，公平、公正进行工程结算审核。201x年引进外部力量进行工程造价审核1项，结算报审金额228.13万元，核减金额119.93万元。为集团降低了工程造价，节省大量的资金。

基于ANP的企业绩效管理能力评价研究

安全泛指没有危险、不出事故的状态。韦氏大词典把“安全”定义为,没有伤害、损伤或危险,不存在危害或损害的威胁,或免除了危害、伤害或损失的威胁。即所谓的“无危则安全,无损则全”。生产过程中的安全,即安全生产,是指免除引起个人伤害、疾病或死亡的状态;或是免除设备损坏或财产损失的状态;或者免除环境危害的状态。库尔曼(a.kuhlmann)提出,安全科学最终目的是将应用现代技术引起的任何损害后果控制在绝对的最低限度内或者减少到可容许的限度内。总的说来,生产过程中的安全,是指由人、机物、环境构成的安全系统无伤害的状态,就可以称之为安全。

而安全管理作为安全科学的一个分支,其研究的起步较早。海因里希(h.w.heinrich)在1929年就比较系统地阐述了当时安全管理思想和经验,但早期的安全管理等同于事故管理,安全管理主要是围绕着事故做文章,其效果有限。随着理论研究的深入,专家学者开始从事故后管理开始向事故前的隐患管理转变。从表1所列出的一些专家的观点看,罗云把安全管理对象从事故系统拓展到安全系统,提出了事故预防的重要意义,但没有对安全管理实质进行解释;papadakis和陈宝智则把企业管理中管理的功能向安全管理进行了移植,强调安全管理是企业管理功能的一种,具有企业其它管理功能同等的属性,但他们的定义没有反映出安全管理的要素与特征;丹麦标准协会的简化定义,把关注的焦点集中危险管理,适于中小企业安全管理活动,不适于大型企业集团的安全管理。

对安全管理概念的界定可以分为两类,一类简单的说明了安全管理的功能,它适用于一般的普通中小企业,海因里希、丹麦标准协会、崔政斌的定义倾向于这一类;另一类强调了对安全的系统管理,适用于大型高危险性企业,papadakis、罗云、陈宝智的定义倾向于这一类。本文倾向于采用后一种安全管理定义,即针对大型企业集团和高危险性企业的安全管理定义。

企业能力是当前企业理论的一个极其重要的研究。

专题。以沃纳菲尔特(wenerfelt,1984)为代表的资源学派认为企业异质性资源构成了企业能力;哈默尔(1990)认为能力是组织中的积累性学识;巴顿(1992)提出企业能力的四种尺度,即知识与技能、技术系统、管理系统和价值与规范;王锡秋和席酋民(2002)认为,企业能力是企业所具有的、直接影响企业效率和效果的主观条件,是知识、结构和文化三个方面耦合的结果。这些专家的观点都是从企业基本属性的角度来理解企业能力,但都不十分全面。相比而言,德(day,)对能力(capability)定义更全面:“能力是复杂的技能和累积知识的集合,通过组织程序得到锻炼,能够使企业协调行动,并充分利用它们的资产”。这个定义关注知识与技能,强调对知识与技能的累积形成了复杂的能力,对企业能力的内涵给出了较全面的解释。而且这种解释即强调能力的技术属性,又强调了能力的管理属性,较为全面。

国内外学者直接针对安全管理能力的研究还未出现,已有的相关的研究主要有安全系统效能、安全管理绩效、安全能力等。国外学者的研究关注于安全系统效能的改善。pope和cresswell(1980)提出通过安全管理来发现系统安全效能的差距,petersen()、steen(1996)和经合组织()提出通过管理对系统安全效能进行改善。国内学者在安全管理的研究方面起步本来就比较晚,在安全管理能力方面的研究就更少,已有的研究主要关注安全系统的管理现状综合评价,如陈宝智(1999)关注整个人机环境的现状;徐德蜀等(2004)关注对管理体系中人的因素;马继业等()从企业能力中的资源学派观点出发对安全能力做出了理论探索。这些学者的主要观点如表3所示。

总的来说,安全管理能力相关研究有两种取向:关注能力的静态特性――能力的构成要素;关注能力的动态特性――能力的动态提升。从“能力”的基本属性看,企业能力是累积的复杂技能和知识的集合,是一种把各种可得到资源“在行动上组合起来并引导它们为特定的生产目标服务”的整合能力,它理应同时包含静态和动态两种属性,应从这两个方面同时加以考察。

企业绩效管理分析论文

随着我国医疗体制改革的不断深入，医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效，更好为社会服好务，各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力，确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析，指出一些医院存在的问题并分析改进策略。

作为财务管理的基础，成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言，主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上，医院要分析开展各种医疗服务的具体成本，合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段，在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据，便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性，充分发挥各种资源的使用效果，使医院能够快速稳定地发展。

一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容。

（一）成本核算。

1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法，主要是因为这些医院没有医疗研究项目，没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集，再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面，实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。

2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法，这些医院有科研项目，所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的，即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说，行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少，所以一般都不进行分析。

3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院，这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候，就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样，一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算，所以也不对其进行分析。

1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系，明确参与主体的不同作用，这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建，职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成，科室就是具体的每个科室，最后是医院全体员工。

2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说，可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新，还有日常运行中的工作质量等等，都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础，制定出完善的绩效管理体系，确保医院的绩效管理公平、公正、公开。

3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言，必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的'财务进行的规划，不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱，不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况，可以直接报批到下一年度的成本核算中，确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。

（一）内部服务混乱的问题。

医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情，这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候，服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言，收太多会影响感情，收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格，大家都按照统一的标准来执行，就能保证内部服务有条不紊的进行。

（二）成本核算和绩效管理工作不透明的问题。

医院在成本核算完成过后，会将具体的指标发放到各个科室，让其自主分配。而在各个科室的成本预算中，科室负责人会全权掌握资金的分配，如果他不说，就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响，但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的，是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上，要严格按照公开透明的方式进行，确保所有员工对结果都没有疑虑。

（三）建立良好的反馈机制。

一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的，很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说，绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬，也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制，让反馈意见能及时的传达，以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠，这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。

三、总结。

传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展，要想有长远的发展，医院就要根据自身的具体情况，建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求，又符合市场经济规律的分配激励机制，建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时，要建立相应配套的成本核算管理办法，将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配，从而让医院具有更强的竞争力，实现医院的全面发展。

参考文献。

[1]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[j].南京医科大学学报(社会科学版)，2015，02:126-129.

[2]郝夏青.医院成本核算与绩效管理模式研究[j].财经界(学术版)，2015，13:49+51.

[4]朱慧娟.医院成本核算与绩效管理探析[j].中国外资，2013，03:112.

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企业绩效管理体系论文

随着近两年的经济发展，笔者所遇到的中小科技型企业的绩效管理体系咨询需求越来越多，对于刚刚度过生存期的中小企业而言，如果在规范的约束下保持公司的高速增长是在管理上面临的新的问题。中小型企业一般具有如下特点：规模一般在百人左右；多为知识密集型企业；公司最为重要的资产是人；管理制度和企业文化初见端倪；人员管理尚未处于人事管理中，未走向规范化管理等等。

针对这样的企业，要进行内部的管理变革，存在一定的障碍：

一、企业尚处于人治理念中，还未转化到法治管理的观念中。

企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功，在一定程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路和理念，甚至，在一些企业里面，企业文化就是“企业家”文化，领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。对于这样的企业，唯创始人马首是瞻，即使有不正确的地方，仍然会不折不扣的执行，久而久之就会形成人治的局面。

二、企业属于知识密集型企业，知识型员工为绝大多数，规范管理存在困境。

企业在生存期时，作为高学历的企业员工，往往带有较多的创业激情，对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间，因此主人翁意识很强，有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段，在企业创业初期，此种做法利大于弊，但是随着企业迈入正轨后，需要进行规范化管理，员工往往不愿意接受，甚至认为企业抛弃了之前创业的元老，导致埋怨、离职情绪不断，企业很难推进规范管理。

三、企业沿袭业务重于管理的传统，管理者往往是技术骨干，无法发挥管理应有的作用。

科技型企业的创始之路往往源于核心技术，作为核心竞争力，在企业创业中发挥重要作用，因此围绕核心技术的往往是技术骨干，技术尖子，在企业创业的时候懂技术、重技术，认为技术在企业发展中有不可替代的作用，而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时，技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手。这样那样的原因导致进行内部管理变革时，往往可能会产生不理解甚至误解，阻扰了内部管理变革。

四、企业疲于应付外部市场，很难静心进行管理变革。

作为中小科技型企业，外部市撤境的变化，甚至只要一单业务出现波动，公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化，究其原因在于，中小企业规模小，资金有限，抗风险的能力也低一些，这个时候，企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率，如何进行技术二代开发等等，一旦有风吹草动，马上会从公司的战略上进行调整和变化，而管理变革是一个长期工程，需要积累才能看到明显的收益，如果仅仅制定一套方案而不去执行，很难有成效。中小型企业往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注，最终流于形式。

针对以上障碍，很多企业选择忽视不见，低头做事的企业多，但抬头看路的企业很少，温饱尚未解决，何来小康生活？但是笔者认为，此类企业在发展阶段仍然非常需要进行规范化管理，但应该遵循先易后难，循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动，其中构建绩效管理体系是其中比较复杂，同时又不得不做的一件事情。现通过说明绩效管理体系构建的关键六步骤，展示中小企业构建绩效管理体系中的独特之处。

注重企业当下发展，灵活制定总体目标。

绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。因此，一般会制定企业的目标，进行至上而下的分解，分摊到部门和员工身上，最终形成绩效指标。这种方式也就是日常常用的平衡计分卡和战略地图的方式。鉴于篇幅，笔者不在此一一赘述了。

但是作为中小型企业而言，很难制定出未来三年或者五年的战略重点，也有可能在一年内会有整体的业务转型，整体的目标都不一样了，因此，平衡计分卡下的三至五年的战略目标不太适合企业的.发展。运用目标管理的方式可以解决这一问题。将当年度企业发展的重点以目标的方式罗列出来，注重“事”与“实”的结合，也就是把要做的事情和当下的实际情况结合，确定公司的目标。比如公司在的年度目标和工作计划是什么，为了完成这些年度目标和工作计划需要哪些重大的业务活动，进行这些重大活动若达成不了目标的原因在哪里，进行一一描述。例如公司的目标是加强公司的研发创新能力，则可以一一分解如下：

一、凸显指标的层层关联，把握考核重点。

公司的总体目标和重大业务活动指定后，就要形成相应的指标，将可能完成的活动化解为层层的指标，同时要指标之间有关联性，指标考核有重点。比如公司的绩效管理体系构建，作为公司当年度的一项重大目标，在此目标下，人力资源部和其他业务部门都负有帮助绩效管理体系实施落地的责任，因此若绩效管理体系实施无法完成，则可能有几种情况，从而形成不同的指标，最终落在不同部门。示例如下：

其中要考虑的是负有主要责任的是什么部门，应该去思考活动未完成绩效考核的话，造成的负面影响，哪种更大一些，哪一种是在当年度更需要关注的问题。如果是绩效考核体系刚刚建立，那么“绩效考核体系建立质量评价”这一指标显然意义更为重大，如果绩效管理体系运行几年，效果不理想，都在于各部门漫不经心的态度，那么要求“考核数据提交的及时性”应该成为考虑重点。

二、部门考核主体明确，避免互相推诿。

在完成指标体系之后，确定了当年度的指标，就应该明确谁去考核各部门。企业往往认为，这些都是人力资源部门的事情，考核都是人力资源部门在考核我们，出了篓子肯定是他们的责任。因此考核的时候，往往走形式，爱打分什么样不管，等到分奖金的时候就举着条子找人力资源部门“算账”了。特别是中小型企业，人员不多，人力资源部门相对人员较少，绩效考核一旦成为人力资源部门的事情，往往就演变为员工之间的猜忌和无端的矛盾。自然，绩效管理体系也无法推行下去。

因此，在构建指标体系之后，人力资源部门应该明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分。即使存在定量指标，比如销售额、费用等指标，也应该是由财务部门提交相关数据至分管部门领导，部门领导按照约定的绩效考核标准进行核分后得到分数，提交人力资源部门。而不能由人力资源部门越俎代庖进行分数的确定，保障考核的严肃性和公平性。

三、员工考核重操作，复杂指标不要多。

完成部门考核之后，落实到员工头上，如何保障员工的考核合情合理又不大费周章呢？这个也是中小企业考核的难点。绩效考核犹如给员工上的紧箍咒，过松起不到效果，过紧难免怨声载道。一方面要把部门承担的指标落实下去，另外，也需要考虑操作的简便，不要复杂化，一个员工有十几项考核指标太过繁杂，否则为了考核而考核，管理成本太高，各部门也不会接受。

笔者推荐的方式是工作计划考核加年度能力考核的方式进行。以下是给某企业的人力资源部门的绩效薪酬岗位做的绩效考核表，分为四大项，各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。该表单即可以作为工作计划考核的一种方式来推行。企业也可以根据自己的需要来设计该考核表。考此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度上进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核，就像国企的“德能勤绩”一样，不同企业不同做法，在此就不再赘述了。

四、制定考核周期适宜，降低考核工作难度。

完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。作为中小企业来说，部门月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。

而作为员工考核，如果为了更好的规范管理，可以采用先严后松的政策，即在绩效管理体系考核之初，采用月度考核的方式，待员工考核走上正轨、工作计划性更强后实施季度考核；当然此种方式也存在弊病，即如何给员工较好的导入绩效考核意识，如何帮助各部门考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是为了更方便推行新的绩效管理体系，建议采用季度考核为宜，给大家一个适应过程。

五、绩效结果要兑现，操作灵活更方便。

绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般企业用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。在实操层面，很多人担心切入绩效管理体系时，会不会减少既有的工资，给员工一种“需要自己掏钱来做考核”的感觉。这就要求，一方面对薪酬体系进行重新设计、合理分配，另外一方面要给员工做好绩效考核的宣导工作。此外，绩效奖金或者年终奖的兑现时间一般在下个考核周期开始的第一个月末，保障激励的及时性。

除了物资激励外，为了企业更好的发展，可以配合绩效考核的结果，与培训的内容相挂钩，逐步引导企业的人力资源管理走向规范。比如通过绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，进行年度培训需求上报。绩效管理体系除了绩效考核是关键环节外，绩效整体实施过程中的沟通也是非常重要的环节，如果还依照传统的上传下达，上考下效的方式进行绩效管理，绩效管理体系对企业人力资源提升的作用是非常有限的，这也是企业往往抱怨绩效管理没有用的原因之一。而如何推进绩效管理体系，发挥绩效沟通的积极作用，正是保障企业规范化管理、扩大发展的重要路径之一。

企业绩效管理毕业论文

绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。

1.绩效管理花费时间。有些企业不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

2.绩效管理得罪人。管理者之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。出现这种情况的原因是管理者仅仅局限于评判员工，责备员工，发现问题而不能正确分析问题，不能勇于共同承担责任，而应该和员工相互合作，鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。达到解决问题，共同进步的目的。

3.绩效管理就是考评。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，绩效考评只是绩效管理的一个环节。不能简单的将绩效管理理解为绩效考评，也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。

4.绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂勾，员工被动考核，不能发挥主观以动性作用。

1.绩效目标制定。首先确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标(kpi)，重点工作任务和监控类指标。

其次将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。

2.加强有效沟通，统一绩效管理目标。绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，并不能根据实际况部应变，目标也难以达成。

加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

3.评估方法的创新。绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价，尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法，运用合理的绩效评估标准和方法，根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。

量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。

4.绩效管理的奖励机制。企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制，通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估，在员工职务晋升上给予照顾，根据评价结果而给予薪酬激励，对整个企业贡献突出的员工奖励，以激励他们继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。

5.重视绩效面谈。对考核结果必须展开面谈，这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，如何做好绩效面谈需要管理者具备一定的管理水平和面谈技巧。

企业绩效管理体系论文

随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。

搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。

绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的'绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。

如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。

因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。

二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？

在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。

在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产产量，但是因为窝工，造成今天的产量为零；相比之下，设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围，而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容，因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果，可能没有办法想到其中存在的内在联系，不过通过梳理工作流程，弄清楚其中的关系，就能明确事情发生的因果联系。

所以要保证绩效管理体系能够发挥相互促进，相互协调的作用，需要在绩效指标设计环节做好两件事：一是对组织内部各部门和各级岗位之间的工作流程进行梳理，明确各部门、各岗位之间的工作联系；二是针对部门工作流程中出现的问题进行原因分析，找到影响本单位工作的因素，并且通过制定相应的量化指标，进行绩效考核，从而起到减少错误发生率、提升组织绩效的作用。

1、选择企业工作流程梳理的重点。

工作流程存在于企业日常管理活动之中，有的已经明文规定，有的则还未上升到整体管理的高度，甚至有的流程还没有被企业管理者所意识到。因此企业在进行工作流程梳理时，首先要识别和描述企业现有的流程，继而达到流程绩效管理和流程优化的目的。

确实，日常工作中的管理流程多且杂，如果不能找到其中的关键的话，那流程梳理工作就要将员工拖入无尽的烦恼当中。但是话说回来，我们进行流程梳理的目的就是要保证部门间的绩效管理能够产生互相促进、互相监督的作用，并且对整体绩效产生影响。因此这就明确了我们进行流程梳理的方向。换句话说，我们要重点针对涉及企业内部门间的流程环节，选择那些多部门、部门核心工作流程作为我们梳理的重点。

当我们明确了绩效管理流程的重点之后，就要针对绩效管理的目标去进行后续工作，一般来讲流程绩效都是要落实到岗位绩效指标中，并非独立的一套指标体系。那要如何落实？其实掌握一个关键，后续活动开展就会清晰明了。关键点就是通过对员工与部门的绩效考核指标进行补充，从而达到公司绩效整体的优化完善。这句话的意思就是，通过找到各部门、各级岗位在整体重点流程过程中，找到因某具体岗位工作问题影响到了其他岗位和部门的绩效结果，那么设定相关绩效考核指标，引导具体岗位人员正确履行工作职责，减小对其他部门、岗位的影响，从而提升组织绩效。

从上一个例子看，设计岗位的设计变更明显造成了其余部门的无效工作，影响了他人的绩效和组织绩效，因此对设计变更次数的考核就是对设计岗位绩效指标设计的补充，同时也对企业整体的业务流程进行了评价和把控，起到了流程绩效管理的目的。

绩效管理要起到促进管理流程和业务流程优化的作用，不能仅仅局限在对岗位员工的绩效考评的维度之中。企业管理会涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。一个流程如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等问题，各个环节的不同安排都会对结果产生很大的影响，从而影响组织整体的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面（即，因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁）不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程。

企业绩效管理分析论文

摘要：关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。

一、引言。

现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。

人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。

毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。

四、指标群体系构建。

1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。

2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的.划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。

3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。

五、指标群管理方法。

将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。

供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。

七、结语。

通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平来适应新时代、新环境的需求。

参考文献：

[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,.

企业绩效管理分析论文

内容摘要：绩效管理作为一种管理思想和方法论，在当今人力资源管理甚至整个企业发展中占据着关键性的地位，其根本目的是不断提高员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目的。本文对绩效管理的目标设定.绩效评价及工资体制三个环节进行了分析。

关键词：绩效管理;目标制定;绩效评价;工资体制中图分类号：f253文献标识码：a。

随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人力资源被公认是一个组织的的“第一资源”，而人力资源管理最核心的的环节就是绩效管理。有效地绩效管理是企业不断发展壮大、员工素质不断提高的的保证。但是，现在很多企业在绩效管理的具体实践中总是存在着一些问题，阻碍企业的发展。

(一)绩效管理等于绩效考核。这种误解使得许多企业只看到了绩效考评，而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它实质上反映的是过去而不是未来的绩效;而绩效管理更强调未来绩效的改进和提升，着眼于未来的发展战略。

(二)绩效管理等于薪酬管理。这种认识误区产生的原因在于激励手段单一所致，绩效常常只是和工资、奖金挂钩，误以为绩效管理就是员工薪酬分配。实际上，其他形式的柔性激励，如员工个人发展、职位提升、工作培训等等都是激励员工的有效手段。

(三)认为绩效管理只是人力资源部门的职能。绩效管理不仅是人力资源管理部门的职能，更是全员的管理，要求全体员工、各部门充分参与到绩效管理之中并发挥积极作用，否则绩效管理就很难实现预期的目的。

绩效管理是一个整合的过程，包括：界定、评估及在强化员工的工作行为及结果。绩效管理过程包括设定目标，绩效评价及其工资体制各方面的实践及方法。目标设定是专门设定符合要求的绩效种类;绩效评价是评价工作绩效成果;工资体制是为确保这目标绩效成果能够持续提供强化剂。在一个组织的绩效管理中，企业战略，工作环境、技术及员工参与这些三个相互关联的因素决定绩效管理对其员工工作绩效的影响程度。高水平的员工工作绩效往往是当目标设定、绩效评价与工资体制这三个方面均和以上三种关联因素相一致时而产生的。

(一)目标设定。目标设定是使管理者及其下属共同来设定和明晰员工的绩效目标，在一些情况下，如目标管理，也能向员工咨询相关情况，获得他们的支持。目标设定能从几个方面影响绩效，它通过强化员工行为受目标指引来影响员工的'所想及所为。目标为行为注入活力，它激励着人们努力达到那些可接受的较难的目标。.许多组织都实施目标设定的管理方式，如通用电气公司、3m公司、美国电报电话全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目标设定的特点。(1)建立挑战性的目标。目标设定的第一个要素就是要建立恰当的目标。这个目标必须具有挑战性，但又同时得具有现实性，组织成员对其具有高度认可并接受。只有在可行的前提下，难度大的目标往往导致付出更多的努力并获得更高的绩效。但如果目标设定的过高，则可能失去激发员工潜力的作用，员工由于不可能实现目标而放弃努力。(2)目标测量明晰化。目标设定过程必须具体化，明晰化。减少员工期望的模糊性，使员工集中精力来寻求合适的工作行为。2.目标实施步骤。

(1)诊断。第一步骤是对工作团体进行一次彻底的诊断：员工需求分析和三个互相关联的因素分析。这一步提供以下信息：设定目标的性质及难度、合适的的员工参与方式及程度，以及必要的支持体系。(2)为目标设定进行预备。这一步使员工及管理者投入到目标设定的工作当中去。通常采用以下方式：员工与管理者增加接触及交流，提供关于目标设定方法的正式培训。(3)设定目标。在这一步，要建立挑战性的目标，并要使目标测量的方法明晰化。员工的参与受两个方面的影响：互相关联的因素是否支持员工参与以及参与的员工能否比管理人员制定更高的目标。(4)回顾。在最后一步，需要评估目标设定的全过程和完成必要的修改，目标设定成就从以下几方面进行评价：目标是否具有挑战性、是否支持企业战略、是否与员工的行为相关。

(二)绩效评价。绩效评价是一个反馈机制，它包括由上级主管、同行或同事对个人或团体的绩效进行直接的评价。大多数组织都有用于绩效反馈、薪酬管理、甚至咨询以及协助员工的发展的评价体系。因此，绩效评价是目标设定和工资体制间联系的纽带。绩效评估体系的实施过程受到越来越多的重视，组织发展推行者可以通过建立绩效评估体系来确定由谁来执行绩效评价、什么决定绩效、如何测量绩效以及绩效反馈频率如何等问题。设计一套有效地评价体系的指标包括及时、精确、可接受性、易理解性、关注严格控制点以及经济上的可行性。1.时性的指标认可了信息的时间价值。个人或工作团体需要在评价和回顾之前得到关于绩效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效、提高满意度。2.含在绩效反馈中的的信息务求精确。不精确的信息妨碍了员工的评价其绩效是高于还是低于目标绩效，阻碍了问题的解决。3.反馈被传达到其行为者个人并且确保被其接受，参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。4.体系中包含的信息如果有问题解决的价值，则应确保其被理解。许多组织通过培训来帮助员工理解。反馈给他们操作性、经济以及人力资源方面的资料。

(三)奖励机制。组织的工资对改善员工和工作团体的绩效是一种强大的激励。组织发展传统上依赖于工资去激励员工绩效，近年来，组织发展实践者已经将他们的关注点扩展到更广泛的外部奖励：如股票期权，奖金以及拥有股份、晋升和福利等。

根据弗洛姆期望理论，要激励员工，就必须让员工明确：1.工作能提供给他们真正需要的东西;2.他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;3.只要努力工作就能提高他们的绩效。绩效管理是一个系统的、动态的、复杂的管理过程。企业实施绩效管理必须认识到在绩效管理方面存在的问题，转变观念，建立一套符合企业本身发展的科学、合理的绩效管理系统。才能改善企业的管理面貌，引导和促进企业全面、可持续的发展，形成核心竞争力，实现企业的终极目标。

参考文献：

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[m].上海：复旦大学出版社，

[2]加里·德斯勒.人力资源管理[m】，北京：中国人民大学出版社.

企业绩效管理毕业论文

随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。

1.将绩效评价等同绩效管理。

绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。

一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。

3.绩效考核指标设计不当。

设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。

4.重形式，轻实质。

不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。

1.设定指标，建立体系。

开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。

这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。

当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。

发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。

2.实施前组织动员和培训。

实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。

3.全过程沟通辅导。

沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。

值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。

4.持续改进完善。

绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。

比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。

总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。

基于ANP的企业绩效管理能力评价研究

随着经济社会的高速发展和我国土地整理事业的发展，土地资源问题不断涌现。土地资源绩效审计作为一种有效的土地资源管理工具，在加强自然资源管理、推动可持续发展方面已开始发挥明显作用。土地资源绩效评价作为衡量土地整理工作成功与否的重要手段被日益重视。

当前，土地资源绩效审计的重点和难点在于如何实现科学的审计评价。与其它领域相比，土地资源审计起步较晚，没有现成的经验和模式，到目前为止，尚没有一套完善的关于土地资源绩效审计的一套评价指标体系，研究这一问题具有理论和实践的双重意义。

在具体对土地资源绩效审计指标的选择运用上，国内外存在一些差异，如国际上逐渐开展的土地资源绩效审计指标在不同的国家，称谓，方法选择有所不同。在澳大利亚称为“污染土地审计”,在美国为“房地产交易评估”（pta）中的一部分内容，在加拿大为“环境现场评估”（esa）中的一部分[1].西方发达资本主义国家目前已逐渐形成两大流派，即以美国为主的pta三阶段说和以澳大利亚为代表的sca四阶段说。英国学者black（布莱克）认为[2],传统的土地绩效审计关注法律规章的遵循，但当土地绩效审计发展到一定阶段以后，它应更多地关注环境管理系统的有效性。

杜冰清[3]主要从如何审计土地出让金（现称土地出让收入）的角度提出了如何对土地资源开展审计，以及为避免缺审漏项，审计应关注的主要内容和采取的方式。王秀华在研究了国际自然资产审计的方式、内容等相关理论与实践的基础上，构建了政府自然资源资产审计的理论框架，包括审计的主体与对象，审计的依据、方法，以及自然资源资产审计与自然资产会计的衔接等重要问题，文章提出审计可以再利用会计信息的的基础上，发挥资金审计和绩效评价与环境影响评价的优势，对自然资源管理情况及效益情况进行审计。

王建刚[4]在年介绍了国外的一些发达国家关于土地污染如何实施审计的程序及其发展的历程，在分析的基础上，对我国当时针对土地污染开展的审计的现状进行了分析，提炼了当时存在的问题，并且有针对性地提出了解决问题的对策和建议。

王瑷玲、赵庚星[5-6]等人从反映土地资源项目审批、决策、实施、验收至后期维护全过程的`角度，建立包含技术、经济效益、社会效益和景观生态环境效益。