项目计划书团队管理（专业14篇）

团队管理毫无疑问是组织行为学的一部分，之所以写在it行业，是因为从大二开始接触到了it行业。也曾和其他人合作进行过一些网站开发项目。我个人感觉目前我们团队面临的就是缺乏一个有效的团队管理法则。在进行一个项目开发的时候，团队成员经常就像无头苍蝇一样到处乱撞。很显然，造成这种现象并不是技术层面上的事情，恰恰就是在项目团队管理上没有经验。

正  文： 

一、明确什么是团队管理

团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的团体，团队成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。强调的是团体的力量。

举个简单的例子：在射击中子弹和枪如果各自为政是永远不能命中目标的，但是如果有一个好的射击手，其结果就大不一样。团队管理就是需要一个优秀的射击手，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

射击需要有子弹，枪，靶场等才能完成一次完美的射击，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

有了子弹等基本要素，是否就一定能完成射击呢？没有一个良好的氛围，没有准星，就还不行。射击中的准星就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于那个优秀的射击手，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

二、制定良好的规章制度  

小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

三、建立明确共同的目标  一个团队的整体目标是为了完成一个大家共同努力需要完成的任务，也就是项目方要求达到的目的。但是对于团队中的个体来说，大家各自又有着各自不同的个人目标-结婚、买房、买车或准备开一个生日party等等。这些小的个人目标都是要在依托于整个团队的目标基础之上才能实现的。

这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆-绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。a为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。

项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

四、营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民-主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

五、良好的沟通能力是解决复杂问题关键 本文转自项目管理者联盟

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

在网站程序开发中，几个程序员往往都会分到整个系统中的某个模块，最后再通过实现约定好的程序接口将各个模块整合起来。但是如果各程序员之间没有约定接口方式就开始各自开发分配到自己手中的模块，最后只能说是做了大部分的无用功。所以在项目团队管理中，主管和其他开发人员之间的沟通能力是非常关键的。这就好比是贯穿整个项目的一个锁链，必须保证锁链的完整才能达到既定的目标。 项目管理者联盟，项目管理问题。

在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。项目管理者联盟文章，深入探讨。

六、团队管理的几个误区 本文转自项目管理者联盟

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

解决团队管理误区的措施：

1、提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。

2、在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

3、避免短视行为 

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。

4、快刀乱斩麻的魄力

5、解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。  项目管理者联盟，项目管理问题。

6、工作重点和工作能力    项目管理者联盟，项目管理问题。

项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。

质量管理，说起来很简单，但做起来很棘手，根据我几年的工作实践，与大家分享一下本人对于质量管理的认识。在我的认识中，质量管理工作大致可分为实体管理与人的管理。

实体管理的质量控制分为事前控制、事中控制、事后控制。

人的管理的质量控制即为提高人的质量意识、正确处理与员工、与领导的关系、奖罚及时、发挥团队作用。

一、实体管理

1、未雨绸缪，有备无患，发挥团队的智慧。

对于质量管理工作，事前控制是至关重要的一环，事前控制做得好，不仅可以控制施工质量，还可以加快施工进度，控制施工成本。

第一是策划与方案。对于质量控制而言，前期策划做的好，确实能起到事半功倍的效果。技术部来做前期的策划、方案，大家习以为常，但由于个人技术力量有限，考虑事情不缜密，再加上个别技术人员缺乏现场实践经验，后期实施起来往往会存在很多与现场不符的问题。所以，前期策划、方案作为纲领性文件，其编制都需要经过一个论证的过程，做到理论与实践相结合，充分发挥年轻人的理论知识与老师傅丰富的现场施工经验，在施工前，一起探讨，对方案提出自己的见解与看法，最大化避免可能遇到的问题，利用团队的智慧，使方案更具有可操作性，更全更细，定会很大程度上避免问题的发生，起到事前控制的效果。

第二是合同。合同在事前控制也是关键的一环，而且也很容易被忽略。合同中质量条款要求是否严密，是否涵盖齐全，也会决定后期质量管理的难度。在方案完备的条件下，还要将规范中没有明确要求的质量要求纳入其中，然后签订合同，最大化规避风险，减少后期扯皮导致的管理难度增加。当然，要做好合同交底，明确责权利，明确施工界限，降本增效，提高施工质量。

第三是交底和样板的实施。经过了方案的论证，事前的讨论，确定下来的方案需要对工长、质检进行交底，并做样板予以确认，对个别细部节点未考虑清楚的.予以明确。这样做的好处是明确施工任务，统一思想。尤其在装修过程中，这项工作显的尤为重要。在装修中，很多东西没有明确的标准，审美观的不同导致了在管理过程中的要求不统一，反映在施工过程中的混乱。而且面对现在用工制度的改变，很多时候需要我们直接面对操作工人，施工质量要求是什么，有什么注意事项，如何又好又快地完成工作，通过交底，样板的实施，统一认识，避免在后期的施工成果五花八门，将不合格品消灭在襁褓中，保证施工质量。

2、及时跟踪，积极解决问题。

事前控制一般来说是领导者的决策，那么事中控制就是执行，即使是军事化管理，也不能做到100%地执行。所以需要事中控制，对执行过程中的偏差予以纠正。

很多新人经常会问一个问题，为什么管理起来那么费劲，还受力不讨好。其实就是事中控制出了问题，一些新人不知道如何去管理，每天辛苦工作，却不见成果。事中控制往往发生在施工的前期，一个老师傅，他们往往会在某一项工作刚刚开始的时候，及时跟进，反复对工人进行交底，纠正他们的做法，刚刚出现苗头，就把问题扼杀在摇篮中，劳务工人也会感谢他及时提醒。如果不及时跟进，待问题大面积爆发后，不仅返工起来花费大量成本，还会引起领导与工人的不满，形成扯皮，导致后期管理工作无法开展，猪八戒照镜子，里外不是人。当然仅仅靠前几天的跟踪是不够的，接下来就是一个巩固的过程，质量管理是一个往复的过程，很多管理者在工序刚开始控制得不错，但到后来却变了样，就是缺少一个巩固的过程，缺少一个持续改进的措施。工人的操作相当于记忆曲线，待工人的操作工序、工艺形成习惯后，自然会朝着既定目标前进，管理起来也就不会那么累了。

3、分析原因，总结经验，持续改进。

干工程，不比其他高科技产品，可以完全按照管理者的意图完成，对于一些质量通病，仍会出现一些偏差，这就需要进行事后控制，做到持续改进，对于严重的质量问题，必须及时处理，不留后患。

事后控制第一步，分析原因，提出处理措施。出现问题后，首先应该是分析原因，了解现场实际情况，及时作出应对措施，避免事态的扩大。

事后控制第二步，对责任人进行处罚。对于造成质量问题、事故的责任人进行必要的处罚，不仅是对当事人的惩罚，也是对其他人的警告，让大家知道事情的严重性，清楚质量的红线是不能触碰的。

事后处理第三步，总结经验，减少发生频率，对于重大问题，避免再次发生。

二、人的管理

1、提高全员的质量意识。

质量管理并非一两个人、一两个部门的事情，必须发动全员行动起来，努力做到全面质量管理。人，作为质量管理要素的首要要素，决策、实施、检查都是由这一要素完成，其作用不言而喻。所以必须提高全员的质量意识，只有每个人都认识到质量的重要性，认识到质量是企业的生命，才能真正将质量工作渗透到每个环节中。当然，这个工作是一个长期、不间断的过程，从现在来看，不容乐观，需要通过企业的力量来推进。

2、加强沟通。

沟通是相互的，一方面是员工与领导者的沟通，另一方面是领导者与员工的沟通。

作为员工，自身力量有限，对于发现的问题无法处理，那就需要借力，必须加强沟通。了解事情的前因后果，做好汇报工作，以便领导者作出正确的决策。自身对工程有积极想法的，要积极表明看法，说出自己的理由，真正对工程有意义的，领导者定会采纳，即使不被采纳，至少在领导者看来这名员工是用心在做事。

作为领导者，无法事必躬亲，必须依靠团队完成管理，需要员工积极汇报工作，所以必须加强沟通，了解员工在工作中的难题，了解员工生活中的需要，做员工的坚强后盾。在质量管理中，更要鼓励员工汇报工作，首先，坚决不能对员工汇报的问题进行批评，即使员工汇报的问题是小事，是他疏忽造成的，都不能打消他的积极性；然后对员工汇报的工作进行进一步的了解，再做出决定。如果因为某一次员工的汇报而不耐烦，也许领导者认为是小事，但对于员工来讲，肯定是他无法处理的问题，这样员工下次会考虑这个事情以后还要不要汇报，员工不汇报工作，作为领导者将无法真实地了解现场发生的问题以及问题的严重程度，因为领导者一个人的精力是有限的，这样会形成一个恶性循环，员工不汇报工作，领导者凡事都需要自己跟踪检查，被琐事缠身，无法顾及其他更重要的事情，员工也不会有任何成就感，工作热情、积极性一点点被消磨，最终无论员工，还是领导者自身都会感觉到疲惫不堪，而且整个团队的质量管理工作也不能按既定目标完成。

3、奖惩及时。

奖罚对于质量管理来说至关重要，无论对劳务、班组还是对团队中的管理人员，都是必不可少的一种管理手段，尤其在这种纸醉金迷的社会更是如此，对于质量意识淡薄的农民工来说，奖罚机制绝对是不二法门。关于奖罚的方法很多，奖罚力度根据实际情况来定，在此不再赘述。本人认为奖罚机制最重要的一点就是奖罚的时效性，及时奖励让大家看到看到希望，看到前行的动力；及时惩罚也让大家警醒，避免错误的反复出现。

4、发挥团队力量

一个优秀项目背后定是一支优秀的项目团队，在这个团队中，分工不分家。项目团队中每个人都贡献出自己的一份力量，承担自己的责任，项目的胜利也会反馈到每个人的身上。相反，团队不团结，不能荣辱与共，所谓唇亡齿寒的道理大家都应该懂。

这里探联和您分享的并非纯粹的硬生生的数据、文字的解决方案，怎么定位项目的技术？怎么攻克项目技术难点？怎么和客户达成文档共识？no，今天我们还应该且更应该关注的或许是it项目中的软管理。所谓项目的软管理重点在于对人员的管理，团队的管理。当然这门学问也是值得好好研究的，it项目团队的管理涉及管理学、心理学乃至哲学等方方面面，考验的是管理者的综合素养还有团队、企业的文化架构等。

举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆-绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。a为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。

笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民-主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

举个简单的例子，在软件设计中，b和c之间有接口。项目主管在给b和c分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是b和c由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把b和c的理解提升到同一层次。

在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义;项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清，人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外)，而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。

项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。

要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样?”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。

如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的`积极性。

带领一个团队前进，绝对不仅仅是工作的问题，工作的事情可以出现任何的挫折，这都是正常的；但人事的问题，出现任何问题对你来说都是一种折磨。

说到创业，我们的项目还没有定输赢，所以，无论是成功的经验还是失败的教训，我现在都不能提供给大家，因为一切尚待检验。

但就项目发起人这个角色来说，我已经有了一个宝贵的经验教训可以和其他的创业者分享。可惜，是一个经验教训。

我这几天，一直在反思一个问题，就是创业团队成员的架构问题。

坦白说，我们的这个团队成立得还比较迅速，架构也比较完善。这理应是个优势，但效果不尽人意。

以我现在来看，有两个问题

第二，在组建团队以前，一定要弄清楚，成员加入进来是为了什么？是因为相信你，因为你的个人魅力？ok，恭喜你，起码证明了你是个不错的人。但这却是组建团队绝对应该避免的问题。一个成员要加入创业团队，一定要有至少50％的因素是来自于认可这个项目。如果不是对事情，而是对人，那这个成员在工作的过程中所产生的任何消极反应都有了理由－－是因为你。事情是公平的，人永远没有公平的时候。

在我最初的技术团队里，有两个最早的成员是我的手下，大家磕磕绊绊地上路了。后来，团队成员开始扩充，真正以项目组的形式开始运作。但问题出现了。他们表露出的意思是在“帮”我，如果是在“帮”我，这代价自然是太大了，因为要牺牲很多个人的时间。但这种帮法也给我带来了巨大的压力，我的概念是大家一起创业，人家的概念是“帮”我，自然在很多细节上出现了分歧。其实可以换一个角度想想，我也能理解他们，如果我们去“帮”一个人，而不是去做一件我自己想做的事情，那我可以付出的时间和精力一定是有限的－－起码底线不能影响我的正常生活。

且不说，我需要的是否他们“帮”我，他们这种“帮忙”的态度已经影响到了团队的其他成员。毕竟对别人来说，他们是正式成员，也是最初的。本来该起带头作用的，结果适得其反。

在项目的冲刺阶段，我需要的是一个跟着我的步伐迈进的团队，而不是一个游离的团队。

所以，我在忍无可忍之下，跟这两个朋友谈了我的想法。一个成员因为私人的原因的确不能全身心投入，他还是诚恳地提出可以不计回报地继续帮我，但这样也的确不符合一个团队项目对成员的要求，我欠了一份人情，但我不会欠他的付出，只要我有能力，我一定会还他。而另一位成员，可以说是我的一个弟弟，他的反应激烈，在我的意料之中，但他对我的误解和不体谅，也让我有种心灰意冷的感觉。一个人，只有在自己站到那个具体的位置，看到相同的事情，才能具有同样的心情。我没法怪他，但也不想再妥协。别人觉得是我偏执也好，疯狂也好，我的团队就需要认可我的理念，一定要跟着我走，否则，整个团队就是一盘散沙。

团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的竞争环境中，团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活，反应更迅速。

对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在衔接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。要成功的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。

：项目团队  体系规划、事前规避、非正式沟通、绝对权利

自国家4万亿投资拉开序幕以来，我国基础设施领域便迎来了大建设高峰。对于许多项目经理而言，临时项目团队管理是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个临时项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，来自不同的地域，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。

目前，各行各业越来越重视项目管理这种国际流行的现代管理模式，同时也把传统管理模式中的“以人为本”的理念，通过项目团队管理的形式进行了深化。项目管理成熟度模型是当前项目管理领域的一个研究热点，关于建设工程项目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大进展。但是，在很多的建设工程项目管理中，管理者关注的焦点是进度、质量和成本，而对于与三大控制目标没有直接关系的项目团队管理，并没有给予足够的重视。而项目团队管理的完善，对于加快工程进度、确保工程质量和降低工程建设成本有着重要的作用。而且，随着现代管理和技术的不断发展完善，传统的行政组织结构和单纯的项目管理已经越来越不能满足现代项目建设的需要。

项目经理在临时项目团队的管理中起到非常关键的作用，他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事，需要沟通能力、协调能力、任务分解能力、监督执行能力等，为团队成员解决后顾之忧。

山东省某工程建筑公司于 2004 年 4 月开建了一个项目，在公司内部、社会以及专业劳务机构找了一些人员来完成这个项目，计划在 10 月完成，但项目启动以后，一直到 12 月还没有完工。虽然这个项目在事后通过及时地补救挽回了一些损失，但其中就有这样的问题：在项目工作计划安排中，写到 6月到 8月实行调研，10月进行方案设计，但没有具体的实施计划。

一般情况来讲，阶段性的计划按周计算，而子计划就应该精确到天。在这个项目中，就缺少这样的细分，这是项目经理应该监督的。在这个项目中，突然的更换项目经理也导致了这个项目的失败。诊断期间和实施阶段不是同一个项目经理。对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在衔接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。一个临时组建的团队，在实施项目的时候，以上四点无论哪一点出现问题都会对整个项目造成干扰。要成功的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。

完整的'人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理，首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中，有的人工作能力很突出，但是工作积极性不强，这时候除了需要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，定制详细的工作计划。其次，检查工作计划。在一个新组建的团队中，每个人的能力都很突出，但是在监督方面却没有做到位。好的办法就是“日清日毕”，更具成果地推进计划。再次，就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。培训一般的理解就是项目的操作思路，主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的，类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲，在项目实施过程中，不是去完善这些人员的知识结构，而是进行“工作规范”。但是像第一次进入铁路建设领域的中水电，他们则摒弃了理论化的培训思路，通过兼顾知识技能和“训”的特点，以员工素质是项目成败的关键为出发点，根据“需要什么培训什么、缺什么补什么”的原则，狠抓了员工的培训。结合岗位和工作实际，集中组织了外出观摩考察37次，集中组织外部培训4322人次，集中组织内部培训5683人次，工区组织内部业务培训3243人次，启动了“每周一课”大型系统培训。通过大力推行全员培训，实现了管理人员、特种作业人员全部持证上岗，有效提升了从业人员的素质。并要求在每次培训过程中，强调各岗位的工作规范，对每位员工进行职业化教育。

作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突，需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时，项目管理人员应及早预测可能出现的风险，做好风险储备。对于项目经理来说，需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避，让每个人都去做他擅长的事情，有利于冲突的避免。涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调，就应该由项目经理去协调。中国水电集团首次中标的京沪高速铁路项目，由于第一次做铁路，他们的人员机构非常复杂，来自五湖四海，集团内外。而且在项目运行的中途还从各内部工程局以“培训”的名义借调了部分人员到项目经理部工作。这里就牵扯到了许多员工与原单位的包括工资、奖金、人事任免、社保、激励约束、考核等一系列关系。这个时候，项目经理就要以项目团队的工作为重心，去协调该人员原来隶属部门的工作，帮助他们减轻工作压力，特殊的必须处理的工作就应该亮绿灯，让他们去完成应该完成的工作。在做完一个项目以后，项目经理就应对这个人员进行及时的评价。以正面的评价为主，在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给出建议。

从某种程度上来说，冲突也是必要的。针对事件的冲突，可以让团队人员建立一种工作的状态。当然，冲突的建立必须是以工作为前提。每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题，发表自己的意见和观点。同时，通过一些活动本身，逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯，在发生冲突的时候，就仅限于事，而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面，采取非正式的沟通，让团队人员在今后的相处上更加和-谐。对于一个团队来说，每个人的压力都很大，通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时，建立一种非正规的沟通渠道，从而促进团队成员的相互信任和理解，减少摩擦。目前社会上也有许多关于团队合作、磨练的机构，比如拓展训练、野外生存、极速运动等。

中水电集团在京沪高速铁路项目经理部团队进行的非正式沟通方面具有比较典型的范例。他们在入场之初就请来了电子科技大学的专业团队训练机构，把项目经理部人员分成几个小分队，每个小分队为一个小集体，有自己的精神口号。通过为期一个星期的拔河、捉迷藏等活动，让这些来自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解，并在学和玩中加强了沟通和了解，为项目工作的顺利开展奠定了基础。在项目中期的时候，也就是项目大干快上100天最艰难的时候，为了凝聚团队力量，他们再次找来专业机构，整合项目经理部机构和工区人员，一起到外面的训练营地进行拓展训练。队员们在艰苦的训练中，经受了考验，磨练了意志，学会了彼此的照顾和关心，为项目在艰难时刻的顺利推进铺平了道路。

项目经理一般具有这样几种权利：职位权， 即公司对其职位的定位； 强制权，即向团队成员下命令的权利；奖励惩罚权利即全面控制能力；专家权力，专业领域能力强，让人信服；感召力，即个人魅力，沟通、协调方面的能力；参照权利评审和汇报权，参照和利用领导的影响力。

中水电京沪高速铁路项目经理部由于其人员结构特点、临时性原则，项目经理的绝对权力利用的较好。他们通过在集团内部招聘或抽调职能人员，外部招聘部分铁路技术、管理人员组成管理机构，由项目经理指挥，独立性大；来自五湖四海的项目管理班子成员通过集团协调，直接调动其工作关系至集团路桥公司，与原所在单位断绝关系；项目的其他管理人员本着“项目管理组织与项目同寿命”的原则，项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。

这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个"实体"。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。

这种整合方式由于项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快；项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。

一些做得成功的企业，如上海大众。其关键因素在于：在构建团队的过程中，项目经理的权力非常大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以，在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力，项目实施也就非常顺畅。一个项目的结束，对于这些人员的管理也应作进一步的完善。社会人员应结清利益关系， 同时建立长久的关系，为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员，必须给出相应的评价，反馈到原部门领导。而一些需要锻炼的人，必须让他对整个项目进行汇总，有意识的锻炼他们，对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的开始又能成功结束。

公司年刊约写一篇关于项目管理的文章，项目管理涉及方方面面的工作，不可能一概而论。据我几个月从事项目管理的体会，在项目管理中，团队管理是其中的难点。 一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。

一、 什么是团队管理？

举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

二、制定良好的规章制度

工程未动，制度先行。没有规矩不能成方圆，这是最浅显的道理，一个合格的项目经理

必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。好的规章制度体现在执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

三、 建立明确共同的目标

先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目经理代表公司承担项目开发经营的全部责任，要保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

四、营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

五、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。这时候就要建立有效的沟通方式。比如一些“生活”上的沟通，可以帮助大家建立信任和友情，在工作中能起促进作用。可以采用的方法包括每天与不同的人吃工作午餐；还可以在周末组织大家一起吃晚餐，逐步建立开诚布公的良好文化氛围。还比如把项目团队集中在同一地点办公、讨论，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。因此，集中安排被广泛用于项目管理中。有时集中安排可能无法实现，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流。

以上只是工作、学习中的点滴体会，项目管理还有方方面面的工作要做，这需要在今后的工作中不断总结，不断学习，更需要项目团队中所有成员为实现项目目标而协同、高效的工作。我愿与项目部的所有成员关注这样一句话：任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。

技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力，团队为项目目标共同工作，从而取得了成就。 it 项目通常需要多方面的技巧和才能。作为项目经理，必须领导和鼓励团队一起为共同的项目目标工作。作为团队成员，必须学会互相依赖和信靠。团队的每一个成员都将需要项目经理的帮助来完成他们的任务，挑战他们的能力，并为他们的成长与成功提供机会。一个人的力量是微薄的，团队的力量是强大的，团队中每个人的个人技能的汇聚将是一股很强大的力量。

1. 领导团队：项目经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作，项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者？如果仅仅是下达一些逻辑混乱的指令，并通过政治强迫员工执行的领导者，那就比较愚蠢。领导者应该具备的特征是 : 一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项目经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法，激励他们为项目的最终目标共同工作。

言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。

2. 建立对项目的权威 : 任何项目，无论大小，项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。

权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。

任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多 it 项目经理都来自于 it 项目背景，他们需要具备一些品质：

组织能力：作为项目经理，领导一个团队需要一定得组织能力。

对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。

对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。

与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。

善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。

有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。

专业行为的能力：项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。

对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。

为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。

3. 领导团队的技巧：作为项目经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人需要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。

a) 做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用 3 中类型的决策过程模型来解决问题。

i. 指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。

ii. 参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。

iii. 协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。

a) 与团队成员一起工作，在完成解决方案的过程中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，因为这表示团队成员再思考并寻求项目的`最佳解决方案，但是在有的时候，团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突，这些内部的冲突会形成小团队，出现不合作的现象，最终会影响项目的成功。作为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。

i. 逃避者 : 这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在内心中存在抗-议，他们一般属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫（包括项目经理），当使用参与型方式进行决策时，需要每个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，可以参考以下的意见：

a) 每个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上

b) 如果可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法 email 给你

c) 征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。

ii. 好斗者 这些团队成员热爱争论，他们的意见通常和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其他人聪明 — 至少他们这么认为。这些人也许非常聪明，在技术上收到过良好的教育，但是他们常常根据自己的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，如果有这种人，试图使用以下的方法应付他们：

1. 再其他队员提出意见之前，让他们先提出意见，这样就可以避免争论

2. 让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。

3. 如果需要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合作。

iii. 思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，然后基于讨论的结果得出自己的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一起参与讨论。

iv. 理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训，但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习，热心于提供项目解决方案。

作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。

一、商务用语(business terms) 

(一)见面问候语(g reetings andmeetings) 

(二)开场语(sta rtlng) 

，当然，各国的语言习俗是迥然不同的。一般的，欧美人比较直接，喜欢直奔主题进行商务活动，而和我们一衣带水的日本则含蓄得多。比如：很多中国人在讲话时不管对方是否知道，喜欢用“你不知道„„”开场，像“你不知道，郑州的变化可大了„„”，而日本人往往会说：“我想，你已经知道，郑州的变化可大了„„”。

(三)交涉语(persuading) 

商务活动的核心是交涉。商务交涉要注意： 

(四)结束语(ending) 

二、服饰(ready-mads clothes) 

三、礼物(gift) 

商务习俗形成的渊源主要是世界各国间不同的文化传统使然。美国《商业时报》载，美国某商人即将在一份几百万美元的合同上签字，这时他的中东客户请他吃当地的美食羊头。他怎么办?他必须咧嘴一笑，强忍吞下。对这种殷勤的招待如果拒绝，将使他失去这笔大业务。

如果在it项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，项目团队管理又是其中的难点。一个项目团队管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。项目团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。

一、项目团队管理的几个误区

项目团队管理的误区是指在项目团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的项目团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

二、解决项目团队管理误区的措施：

1、提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外)，而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。

2、在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

3、避免短视行为

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。

4、快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样?”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。

5、解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。

6、工作重点和工作能力

项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。

当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。项目的具体执行单元——项目团队是由一组为了实现某一项目的相互协作的个体所组成的正式群体。它的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队运行的成功与否，决定着项目最终的成功还是失败。

目前，特别是it行业的项目管理，绝大多数项目都经受着"项目黑洞"的痛楚：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动等。由于项目具有明确的时限性，在项目执行的过程中，项目能否按时完成成为了衡量项目质量的关键的、和最明显的标准。但是由于项目经理对项目团队的稳定性、冲突、会议以及压力对生产力的影响存在着认识不清，管理不善这样的问题，导致了项目团队生产力下降，项目进度迟缓，最终导致了项目实际进度赶不上计划进度。

1．人员流动对项目团队生产力的影响

人员流动性的增强作为一种社会现象，逐渐被人们所接受和认可。项目经理也认为项目团队中适当的人员流动是可以理解的，甚至认为可以增强团队的适应能力，只要能够及时雇佣同样技术的人员来代替他，就不会影响到项目团队的生产力和项目的进度。但是，实际上，团队人员的流动将从多方面削弱团队的生产率。

1．1 人员流动对团队可用人数的影响

直觉也许会告诉我们，每当有一个人退出时，就立刻雇用一个来代替他，虽然在开始，人员要进行培训，但是等到培训结束，新员工投入到团队工作之后，团队的可用人数将慢慢恢复到原来水平——100人。但实际却不是这样乐观。

1．2交流损失

团队中人员的流动直接导致团队可用人数的降低，进而影响了团队的生产力。为了尽量保持团队总人数不变，项目经理在损失一个人时，立即雇用一人来替代他。但这样做只能保持团队人数在一个低水平的平衡，在形式上保证了团队具有84个人的生产率，由于培训后的新人投入项目团队的工作过程，产生交流损失，影响到团队的生产力，使得团队的整体生产力达不到已经配合默契的84人团队所具有的生产率。

经过培训的人员加入开发团队，初期的影响是负面的。第一天这个新来的人员干不了什么有用的事情，为了学习和交流，他还会占用其他人的时间，降低了团队的生产力，也即交流损失。随着共同工作的时间越来越长，由于团队的一种潜力——凝聚效应，团队能够逐渐消除交流损失。成员们在一起经历很多事情，团队就会变得越来越健壮，升值能够克服交流的损失，从而作为一个整体，能够比单个个体的简单加和做得更好。

因此项目经理一定要树立起团队人员的流动是团队生产力低下的重要原因，项目管理需要通过多方面来保持团队的稳定。

增强团队的凝聚力，用以保持团队的稳定。首先要增强成员与成员之间的.吸引力。成员利益一致，关系和-谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；其次要增强团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；最后增强团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。

为了尽量减少交流损失，除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用。同时还要把凝聚在一起的团队——准备充分、并且也愿意接受新的工作——作为项目的收获之一。

2．冲突没能及时解决

只要在项目开发过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在。但是，有时项目经理缺乏直接同项目组成员之间的信息交流通道，抑或未能对成员间的冲突未能很好的把握，没能及时解决冲突，导致冲突影响到项目的进度。

冲突应当引起重视，并尽快得到解决。最好是在项目启动之前，就设定一个快速便捷的经理和团队成员之间的信息通道，比如项目意见经理信箱等。

项目管理中的冲突并不是缺乏职业道德的行为，而是各人解决问题的方法上的分歧。对于冲突，通过正式的谈判不容易取得理想的效果，因为谈判通常都是零和游戏，我所得到的任何东西都是你所失去的；而通过非正式的调解可以很容易的解决，也就是通过一个不涉及冲突的第三方来帮助冲突双方达成共识。

3．会议常常没有明确的议程 

为了避免这种现象浪费项目开发的时间进度，对项目期间会议的召开，建议遵循以下两点原则：

4．通过压力抢进度 

综上所述，为了保证项目团队的高效运作，使得项目按期完成，需要做好项目团队的管理工作：尽力保持团队成员的稳定性，将冲突解决于襁褓之中，为每个会议安排明确的议程，给予团队的压力要适度。