现状分析心得体会（精选13篇）

会计电算化已经使广大会计人员切身体会到它在信息处理方面的精确性和效率。而计算机技术、网络技术、远程通讯技术的迅猛发展及应用，将会对以采集、处理和报告与企业财务活动相关的信息为主要职能的传统会计学科形成最为直接、最为深刻和最为广泛的革命；将形成对会计系统结构、会计方法、会计实务等多方面全方位的挑战。

关键词：会计电算化；管理信息系统；会计改革；发展趋势

1 国外会计电算化的发展现状

国外会计电算化的发展经历了四个阶段：1.1 单项会计核算业务电算化；1.2 会计综合数据处理的全部电算化；1.3 建立了网络化的、以管理为重心的会计信息系统或企业管理信息系统；1.4 建立了会计或企业管理决策支持系统和专家系统。

决策支持系统是以计算机存储的信息和决策模型为基础，协助管理者解决具有多样化和不确定性问题的，以进行管理控制、计划和分析并制定高层管理决策和策略。据统计，美国1983年，55%的新程序是用于管理控制、计划和分析，用于核算的仅占45%，这说明国外已进入了决策支持系统的开发和应用阶段。

国外的会计软件主要是面向市场的销售分析和预测系统、供货发票系统；面向生产的成本计算和分析系统、存货控制系统、应收几款管理系统；面向人事管理的雇员住处系统、工资系统、劳动力资源会计系统；面向现金管理的现金收支系统、支票核对系统；面向采购管理的采购与验收系统、应付帐款系统、固定资产核算系统；面向财务管理的财务报表系统、年度财务计划系统和预算控制系统等。

2 我国会计电算化的发展现状

我国的会计电算化工作从20世纪70年代末期开始，至今已30多年，基本上经历了两个发展阶段，即70年代末至80年代末的"缓慢的自发发展阶段"和80年代末至今的“有组织的稳步发展阶段”。

目前我国已初步形成了会计软件产业，通过国家级评审的'会计软件已达30多个，通过省级评审的会计软件也有200多个，据2002年底财政部调查，开展会计电算化工作的单位约占被调查单位的20%左右，但地区、部门行业之间发展很不平衡，有的地区和部门已达50%以上，可有的才刚刚开始会计电算化工作。在已开展会计电算化的单位中，大部分单位开发和应用的是部分会计核算子系统，其中尤以工资、帐务、报表子系统为主，单机应用为主，只有很少的单位全部会计核算工作实现电算化并彻底甩掉手工记账。

3 我国会计电算化工作的发展方向

已开展会计电算化的单位、先进地区和部门，应尽快完善会计核算系统，彻底甩掉手工记账工作，做好会计电算化的配套改革工作，建立现代企业制度，转移工作重心，为进一步开发和使用会计或企业管理信息系统作好准备。同时，尽快提高会计电算化的普及率，使尚未开展会计电算化工作的单位早日赶上来。

从单机应用向计算机网络系统发展，提高计算机应用的档次，便于数据传输汇总，为进一步开发和使用网络化的会计和企业管理信息系统做好准备；并为将来联成更大的计算机网络打下基础，便于国家宏观经济管理，以发挥会计电算化的总体效益、社会效益。

抓紧开发以管理为重心的会计信息系统或企业管理信息系统软件，进而使我国的会计电算化工作从核算系统向管理信息、系统发展，进行我国会计电算化工作的战略决战。核算电算化后，摆在企业管理者面前的迫切问题是如何加强经济活动的事前计划、预测和决策、事中管理控制、事后分析评价，切实将企业财会管理水平从手工状态提高上来。

4 我国会计电算化的总体发展趋势

我国会计电算化的总体发展趋势应经历三个大的发展阶段：即会计核算电算化——财会管理或企业管理计算机化一一决策支持计算机化。我国原来的会计工作基本处于手工和半手工状态，会计人员绝大部分时间和精力被束缚在会计核算等事务性工作上，财务管理工作则没有时间或很少去做。因此会计只能提供事后核算资料且简单粗糙，管理水平低下，不能适应现代市场经济的要求。面对市场经济和繁重的核算工作双重压力，企业领导和会计人员迫切要求开展会计电算化工作。

因为我们有基本现成的会计核算模式，而财务或企业管理工作则比较复杂且没有成型的模式，会计核算的输入/输出数据比较规范且容易组织，我们已形成一套固定的会计核算过程和方法，所以设计并实现电算化会计核算系统比较容易，因此只能先搞核算电算化。

但核算电算化基本是模仿手工操作，所提供的会计信息范围、数据和质量并未发生根本性的改变，因此对满足企业现代化管理要求并迅速提高企业经济效益并不能起到决定性的作用。同时，核算电算化所节省的人工成本、提高会计信息的质量所产生的效益并不足以抵消建立并使用该系统的投入。因此，核算电算化只是整个会计电算化工作的准备阶段，其好处是为建立以管理为重心的、网络化的、完整的会计或企业管理信息系统打下了坚实的基础。主要是：系统中存储了管理所需的会计核算基础数据；解放了会计人员的时间和精力，使他们有条件逐步实现工作重心的战略性转移；积累了宝贵的会计电算化工作经验；使会计电算化人才迅速地成长起来。

财务和企业管理计算机化是会计电算化最有意义的战略决战阶段，建立并实际运行以管理为重心的、网络化的、完整的会计或企业管理信息系统将显著提高企业财会管理水平，会计电算化长期的、隐含着的经济效益和社会效益将大量地迸发出来，在这个阶段将实现财会和企业管理现代化。此时会计电算化已融人到整个企业管理现代化的洪流之中，可能称其为会计及企业管理信息化、计算机化等。

建立并实际运行该系统的难度是可想而知的，其关键是：会计和企业管理信息系统系列软件的开发完善；会计和企业管理基础工作的迅速提高，建立成型的管理模式；企业领导等管理人员的现代管理观念的建立和巩固；做好会计电算化和企业管理现代化的配套改革工作；建立现代企业管理制度等等。

这个阶段的系统必然是网络化的。会计核算的众多子系统已经使单台计算机功能发挥到了极限，并且只能使用在较小的单位。而以管理为重心的会计信息系统或企业管理信息系统其数据收集和信息使用不可能在同一地点、单位和部门，该系统数据处理的及时性、复杂性要求必须使用计算机网络、必须在最大范围内实现最大限度的数据共享和数据的综合利用。这不仅包括企业内部各单位和部门，也应该包括其开户银行、税务局以及指定的会计师或审计师事务所。

这个阶段的系统必须是以管理为重心的。这决不仅仅是会计帐簿和报表数据的总括分析，而其管理和分析的原始数据必须直接来源于生产经营的各基本环节，如材料仓库、每道生产工序和每个销售人员，因而是最明细和详尽的。因此，完整的、以管理为重心的会计信息系统必须与整个企业管理信息系统共同规划、统筹设计。这样的系统与以往开发的核算系统不是并列的，而是以其核算功能为内核、以管理功能为重心；该系统不是以会计职能而是以业务类型来划分其子系统的。

会计电算化的高级发展阶段是建立并实际运行会计或企业决策支持系统，这个阶段是以管理为重心的会计信息系统或企业管理信息系统的自然进化或更高级的发展阶段，象国外那样用它来辅助解决那些数据不规范、变化因素多、具有不确定性的高级会计或企业管理决策问题。

随着海南建设国际旅游岛，作为支柱产业的酒店业备受各方关注。然而酒店却存在着严重的用人短缺和高员工离职率问题。因此笔者走访了海南岛各大国际知名酒店，采用问卷调查的形式获取一手材料。首次从员工关系管理的各个维度（员工人际关系管理维度、员工情况管理维度、沟通管理维度、培训管理维度、企业文化建设维度、职业生涯规划维度和工作生活平衡计划维度）来寻找酒店员工的高离职率原因。结合对问卷的数据分析，最终得出了现行酒店员工关系管理及其各个维度的现状。

一、引言

随着全球经济的一体化，企业之间的竞争越来越激烈。企业的主体是人，人才在激烈的社会竞争中起着至关重要的作用，如何吸引、培养和留住优秀员工，从而在竞争中获得优势是企业面临的问题。过高的员工离职率或不合理的人员流动给企业带来了很多负面影响，不仅导致了离职重置成本的提高，而且降低了企业内部凝聚力和组织效率。在所有行业的离职率中，酒店业的离职率最高。作为劳动密集型企业，酒店的员工离职率也不应超过15%，但据一项中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源调查，近5年酒店业员工离职率分别为25.64%、23.94%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流动率高达23.95%。因此对酒店员工离职倾向的调查研究迫在眉睫。

二、现行员工关系管理制度调查结果

如图1，员工对“现行员工关系管理制度”的回答中，分别有49%和32%的员工对酒店现行的员工关系管理制度感觉“一般”和“比较满意”；有15%和3%的员工对现行酒店员工关系管理制度感觉“不满意”和“常不满意”；然而认为现行员工关系管理制度满意的员工只有1%。酒店业属于典型的劳动密集型产业，员工人数众多，同时酒店员工直接为顾客提供服务，这充分说明了加强员工关系管理的重要性和必要性。酒店人则总是奉行“开心的员工才能让客人开心，要让客人满意，先让员工满意”。然而从本次的问卷调查中，笔者发现酒店业现行的员工关系管理体制存在着很大弊端，这必然会为酒店带来很大的不利影响。

三、各维度调查结果

1、员工人际关系管理维度

员工人际关系管理是指，引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。问卷中员工对“你与同事之间的关系”的回答中，分别有54%和29%的员工认为同事关系“比较融洽”和“非常融洽”；有15%的员工认为“一般”；仅有2%的员工表示“较不融洽”。这充分显示，酒店行业现有员工关系相当融洽，员工之间互相帮助，良性互动竞争，从而增加员工满意度，抑制员工离职倾向的产生。

2、员工情况管理维度

员工情况管理是指，适时组织对员工心态、满意度进行调查，对谣言、怠工进行预防、检测及处理，及时解决员工关心的问题。如图2，问卷中员工对“您所在的酒店是否关注您的心理健康”一题的回答中，有24%的员工认为酒店“从不过问”员工的心理健康状况；41%的员工对该项的回答为“一般”。随着现代化的高速发展，员工所承受的压力已经不仅仅局限于外在，更多的是对心理健康造成了巨大的扭曲。近几年频频发生的员工跳-楼自杀现象就是一个有力的佐证。因此加强员工情况管理，多多关注员工的心理健康，不仅可以消除消极怠工现象，也会在很大程度上制止员工离职倾向的产生。

3、沟通管理维度

员工对“酒店上下级之间沟通”的回答中，分别有43%和41%的员工认为酒店员工沟通管理工作成效“一般”和“比较顺畅”；有8%的员工认为“非常顺畅”；有6%和2%的员工认为员工沟通成效“较不顺畅”和“很不顺畅”。员工关系管理的一项重要内容就是员工沟通管理，沟通管理做的好不好，将直接影响酒店日常运行状况和综合竞争能力。总的来说本次问卷显示，酒店业在员工沟通管理工作方面做的相对较好，但还未达到理想水平，仍需进一步的提高。

4、培训管理维度

员工对“酒店是否为您提供了良好的培训机会”的回答中，分别有47%和27%的员工表示“一般”和“比较认可”；有14%的员工则表示“非常认可”（见图3）。这充分说明现代酒店业已经充分认识到了培训的重要性。加强酒店员工培训管理不仅能够使受训者知识、技能和态度的明显改善，并因此带来工作效率和效能的提高，产生明显的经济效益和企业文化效应；同时培训又能将酒店的思想完成的传达给员工，将老板掌握的服务理念和意识准确的传达给员工。

5、企业文化建设维度

在“您对您所在酒店企业文化建设的认可程度”一项的回答中，分别有43%和28%的员工认为当前所在酒店的企业文化建设工作成效“一般”和“比较好”；有10%的员工认为“非常好”；只有11%和8%的员工认为所在酒店的企业文化建设“比较差”和“非常差”。随着知识经济的到来，企业文化管理已经成为企业发展壮大的必经之路。企业只有推行培养人、善待人、理解人、重视人、引导人等以“人”为本的文化理论理念，逐步形成“以人为核心”的全新管理理念。不仅在物质需求上满足员工，更应在精神需求上极大的满足员工，将企业以“人”为本的文化建设提升到战略的高度，采用高度重视人的观念和情感因素的非理性管理即文化管理，才能在知识经济时代使企业拥有较强的竞争能力，立于不败之地。因此，通过本问卷结果显示酒店行业必须不断加强自身的企业文化建设。

6、职业生涯规划维度

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

员工对“对您职业生涯的规划状况如何”一题的回答中，有55%和23%的员工认为所在酒店员工职业生涯规划“一般”和“比较好”；仅有3%的员工认为该项实施成效“非常好”；有13%和6%的员工认为酒店的职业生涯规划成效“比较差”和“非常差”。这说明目前酒店也对员工职业生涯规划相对比较重视。职业生涯规划对于员工和酒店而言，做得好的话可以促进彼此共同发展，同时也是解决当前酒店业高员工离职率现象的一个重要解决办法。

7、工作生活平衡计划维度

工作生活平衡维度又称服务与支持，是指为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协调员工平衡工作与生活。通过图4，问卷中员工对“酒店是否关心你的工作与家庭生活的和-谐关系”的回答中，38%、19%和20%的员工分别表示“一般”、“不认同”和“非常不认同”；只有2%的员工表示“非常认同”，这充分说明我国酒店现在还没认识到帮助员工平衡自己的工作与生活是非常重要的。也就是说酒店现行的工作生活平衡管理很不成熟，给员工的生活造成了很大压力。工作生活失衡必然导致工作绩效降低，进而致使员工离职倾向的产生。

四、结论

结果发现，现行的员工关系管理制度未得到管理层的高度重视。同时结合对多家酒店员工的调查访谈发现，酒店员工较为关注沟通管理和工作发展前景两个维度，因此想要留住酒店员工就应该做到以下几点。

1、建立企业高效沟通机制

优秀的企业领导者能够与员工进行深入的沟通交流，充分尊重员工的意见和建议，对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导，使员工树立起较强的自信心，既能充分尊敬领导的权利，又愿意在其手下认真、踏实工作，不轻易离开，保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结，再与员工深入探讨，将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见，愿提建议，形成良性循环的管理沟通体制。

2、帮助员工制定职业生涯规划

由于加油站工作环境受外来干扰多的特殊性，始终静不下心来去全力以赴思考。在本文写作过程中几经中断，数日才能完成的文章中难免有一些上下衔接不好和不成熟之处，以及一些片面的观点。在加上本人水平有限,不当之处在所难免,还请领导批评指正。

在本文呈报之前，我的思想有了很多犹豫。因为我知道，这本不是我份内的事。我们公司人才济济，还轮不到我在这里高谈阔论，更没有资格指手画脚。但是，本着对公司认真负责的态度，本着对公司发展有着强烈的使命感和责任感的心态，以及公司领导对我的信任和支持，我还是觉得应该把一线真实的情况反映到领导面前。

本文是按朱总要求真实反映目前加油站人员现状而写。文章纯熟个人观点，写作的议题是在对接会上大家普遍关心的员工流失问题，写作的基础资料来源于本人对我公司部分加油站基层一线员工的调查和了解。写作的目的是想能为领导尽可能的提供一线员工思想变化及动态，以便为领导正确决策提供依据。文章不涉及对公司任何部门和个人的厉害关系，也没有想伤害任何人的想法和动机，如语言文词中有不当之处，还请见谅。

本次报呈供领导参考的文章有三个部分

第一部分是《关于一线员工大量流失的原因分析及对策》

第二部分是《关于人力资源开发的设想》

第三部分是《员工培训教材》

三个部分上下既可衔接又可自成一体。其中第三部分是我在合资企业任职时培训员工所讲教材中的《改变员工思想部分》，从教材表面看好像与公司没多大关系，但从稳定员工思想方面看就不同了。其目的是使员工充分认识自己，稳定心态工作（因为公司现在注重了员工岗位培训而忽视了员工思想），能不能为公司借鉴还不好说。在教材前面附有新写的一篇领导对新招募的员工进行激励的讲话，就象是军队战前动员一样，目的在于鼓舞士气。

文章因是个人的一些不太成熟的想法，仅供领导参考。因文笔欠佳，文章难登大雅之堂。建议领导不要传阅面太广。权作内参资料，能用则用，无用则弃。

对于文中所分析的问题是否正是造成我公司一线员工流失的主要原因，建议领导可用一下方法验证，单独找几个不同加油站上诚实品德好的一线员工。请他们确认一下造成员工流失的原因是否和文章中所分析的一样。验证的目的是为了更准确的掌握实情，为决策提供可靠的依据。

原本是想写一篇加油站现场管理的综合汇报,包括对在加油站现场施工监督的具体实施方法、加油站现场管理的几点看法、以及对加油站日常工作中暴露的问题分析等。因为我到加油站工作已经快五个月了,按我个人的工作习惯应该对一段时间的工作进行总结。但考虑到加油站现场管理工作方方面面，范围太广，不好突出重点，并且写的多了还会占用领导更多的宝贵时间来阅读，写的东西有用还吧，如果无用反而给领导造成时间的浪费和麻烦，心中会觉惭愧。所以，只对有关人员流失问题进行了分析，对错与否，算是我来加油站一段时间工作的汇报吧。

关于一线员工大量流失的原因分析及对策

引言

报载，当人才招聘的广告和宣传满天飞的时候，当大学以破除“门第”观念拓宽就业门路为时尚的时候，浙江省一家颇具名气的乡镇企业却发生了一场“辞职风波”：26名千方百计才引进的大中专毕业生在同一天提交了辞呈，并宣布不再上班。企业的负责人满腹委屈地感叹：这些“人才”是烫手的芋头，难伺侯啊！集团总经理更说自己是“风箱里的老鼠——两头受气”：“大学生说我不尊重他们，公司职工骂我宠坏了他们。”

a公司是福州一家规模最大的外商投资企业，投建初期，想进入公司的人才络绎不绝，人事科也储备了大量的人才资料，并招聘了100名优秀的大学毕业生，建厂下半年产品市场萎缩，公司决定推迟扩建以削减成本。开始有几名主要骨干以“工作量多，压力太大，发展空间太小”辞职，接着有人抱怨“公司没给员工发挥才能的舞台和发展的空间，更不替员工的利益着想，是典型的利用员工的青春，晚走不如早走”。辞职的人越来越多，不到半年，100名大学生只剩下17名。

这样的案例太多了，人才已成为各家公司的“心头之痛”。然而在资本与人才的博弈中，没有双赢，只有三方共损：企业、企业家、员工。

人员的流失对企业的稳定发展造成威胁，企业如同在大海中搏浪的帆船，不断地失去水手后，将如何在风流中前行？即使重新招募，又浪费了多少时间与精力，失去了多少壮大的良机？企业家求贤若渴，爱才如命，却始终留不住人员离去的步伐，更糟糕的是反目成仇。

更使领导者头痛的是，员工对公司怀有一种深深的恐惧和戒备，对未来普遍有一种难以把握的深层恐惧和迷茫，他们并不想辞掉工作，因为他们还要依工作生存，依工作发展。只是想辞掉公司，辞掉老板，另寻他途吧了！

人，作为一种最重要的资源，同样涉及到合理使用、有效配置、系统培育、潜能激发等一系列问题。人终究是一切活动的主体。工作，将成为个人生存和发展的一种自己必须做出的选择，然而工作的积极性来自于对自身利益的认识和层次需求的满足，人们将最大限度地自存与自为，无需别人来强迫。

管理与被管理只是劳动分工上的不同，双方相互尊重，企业和个人自身才能得到全面充分发展。实际上，人不可能在威逼利诱下持久地发挥主观能动性和创造性，只有当工作的过程和目标激励了员工，工作成为了个人需要的一部分时，员工认同了工作的意义和价值时，员工才会为自己心目中的生活意义奋斗。

但是、普遍的一个现象就是，当员工出了问题，企业管理人员总是从员工身上去找原因，然后采取惩罚措施，很少反思公司本身以及管理者本身的问题，因为人员管理的观念强调的是如何使员工为企业的目标服务，只有企业的利益才是不可侵犯的，却极少关心员工的身心需要。这样的结果是可以想象的，员工从思想上就与企业相对立，离开是早晚的事。管理者们的心整日战战兢兢的在祈祷着没有罢工事件发生就万幸了。

那么，怎样才能对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，不断发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人、人事相宜，以实现公司目标与个人目标的实现，这就是我们要认真思考的问题了。

因此，人力资源管理在企业运营中就显的非常重要。

目前我们公司的人力资源管理，说白了，充其量也不过是叫做人事管理，注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，与真正的人力资源管理还有很大差距。

人力资源管理与人事管理的最重要区别就在于强调员工服务于企业目标的同时，也同样关注个人目标，保障员工身心的健康发展，在服务企业的同时也有机会实现自己的事业理想!

一、影响公司一线员工大量流失的几个成因

1、社会因素、环境因素与员工思想

一线员工出现较强的流动意愿，既有外部动因，也有内在动力。首先，个体工商业发展使人面临多种流动诱因和流动机会。人有了众多的工作选择权。其次，人员流动成为人员价值增值与价值实现的一种途径。员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使得人员流动具有内在动力。

在这个飞速发展的时代，人接受信息与知识都非常方便快捷。外界引诱因素也比较多。个人思想也会随着时间推移与接受新信息的增多而变化。在满足了一般需求的前提下，人们开始注重个体成长、工作成就和金钱财富。员工更加重视能够促进个人不断发展的、有挑战的工作。形成对知识、对个人事业的成长有着持续不断的追求动力；当然，获得一份与自己的贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富，仍是一项重要的考虑因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已退居相对次要地位。

员工初进公司都是满怀希望和热情的，但一段时间过后就开始反视自己的选择了。他们普遍会想，难道加油就是我今后的工作吗？我的个人发展前景在那里？在痛苦的回想得不到正确答案后，继而是迷茫、彷徨和失望。

由于员工都有追求自身发展的动机，同时兼带优厚的福利，一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公时，他们便会另谋出路；使得人员流动更加频繁。

这就需要我们管理者检讨一下自己，大批的人员流失，是我们那些地方出了问题所导致的！在今天，象中国石油这样为数不多的有着雄厚实力的国有企业在临沂的吸引力上了那去了？我们从来都感觉是对的起员工的，为什么还是有大批员工炒了中国石油，这就不得不值得我们深思了。

二、薪酬问题

目前我公司一线员工的薪酬以月为核算单位的话，从大的环境来说与本地域其他普通用工酬金相比差距并不大，甚至还要比一些个体户的企业略高。但按工作时间和工作强度以及工作风险来讲，工资就不高了。油站工作又不象工厂那样单纯，下了班就走。在油站员工每天正常工作12个小时，加上上班前的打扫卫生、交-班后的帐务处理等，每天工作时间需近15个小时，员工都会算账，如果每日工作按14个小时月工资按平均1200元算，日工资是40元；40元除以14小时，每小时的工资是2.85元;按8小时工作制换算日工资是22.8元，如出全勤再乘以30天，其月工资为684元；这些工资是指在没有任何损失的情况下的足额酬金。如果是遇到收假-钱、找错钱、加错油、加冒油、罚款、请假等问题的话，这684元就很难保住了（这几项损失是每个员工在日常工作中经常遇到的）。公司可以觉得给了员工每月1200元，但员工觉得那684元以外的工资是员工用牺牲自己时间换来的，不是公司的恩赐和福利，所以发到手每月1200元他们并不觉满足和感激。更何况有的月份才发八-九百元，按日工作8小时月工资900元算，折合起来月工资就到了514元。所以,工资是高是低，吸引力有多大,算算帐,问题就一目了然了。

三、工作环境问题

加油站的工作环境是众所周知的，夏冒酷暑、冬迎严寒，风吹日晒。这对年轻爱美的青年男女来说又是一个现实问题。谁都知道在加油站工作是漂亮不起来的，无一不是脸黑手糙，在加上经常上夜班，每月只有一天的休班时间，大部分员工的家基本不是本地的，想回家看看，一天的休班时间刚走在路上都不够，更不用想别的了。请假还要扣工资，在加上来回路费的消耗，一个月的工资还能剩多少呢。对正处在找对象年龄的人来讲是很不情愿的，如果他们不是为了个人的发展前途与希望和多赚钱这两个动机的话，他们宁愿坐在屋里少挣几个钱能飘漂亮亮的面对社会，也不愿把美丽在这里丧失。更何况是从事的高危行业整天面对的是油气的污染。但是个人发展前途与希望和多赚钱的两个目的，在员工看来在加油站是无法实现的，这就不难知道员工为什么离开了。

四、社交与个人问题

公司加油站员工大都不是本地化，由于加油站个体单位比较小，又比较分散，单站员工数量不多，又没有多少业余时间在外社交，交往范围和个人婚姻问题就突现出来，婚姻作为人一生之大事，又有几个人对是否要在中石油长期工作而不为之动摇呢。

五、个人发展机会与希望问题

这是一个最重要的问题。今天的吃苦是为了明天的希望，才能使员工为了明天而在今天努力工作。因为个人发展好了，薪酬、工作环境、婚姻等问题会得到相应的提高和解决。所以员工很重视自己以后的发展机会和希望。首先是看到发展的希望，要使员工觉得在中国石油干有发展前途和空间；其次是看到生活提高的希望，要使员工觉得在中国石油干要比在其他企业生活的体面，要使大家有一种能进中国石油是一件自豪事情的感觉，而不是有一种进了中国石油就觉得被骗的感觉。

但现在，一线员工看不到这些希望，大家流传一句话，“干到加油站经理就算到头了，何况加油站经理这个位置从个人收入到责任和压力上并没有多大吸引力。”这说明了什么？说明了员工从未看到能从基层升迁和发展的机会以及所渴望的待遇。人没有希望的支持就会感到失望，人员流失就成了正常，不流失就不正常，如果没有希望还在那里赖着不走，其目的就是不纯了，不定什么时候就会出大乱子，就会给企业造成损失。

公司为一线员工提供的个人发展机会少,不利于员工潜能的培养以及个人才能的充分发挥。而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，忽视系统、长期的培训。人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合公司未来发展需要的、有潜质的人才规划，人才得不到发掘，尤其是基层管理者的培育缓慢。致使优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量的优秀员工流失。

六、一线员工日常生活与自尊问题

加油站的一线员工一天是怎么过的？早晨6点30起床洗刷，7点打扫卫生，7点40检查卫生，然后站队做辰操至8点交-班；接上班后到了工作岗位开始工作，交-班的开始整理帐务，整理完帐务到了9点半至10点，接-班的在岗位上无法离开，早晨饭得怎么吃呢，大部分是没时间吃等到上午一块吃，并且每人分管个人的机器，有时中午正吃着饭来了加油的，放下手中的饭就去加油，一顿饭要五六次吃完是很正常的事，这种无规律的生活也是人员离开的一个原因。

另外，因为加油站是一个服务场所，整天面对的是形形色色客户，客户的素质性格什么样的都有，员工挨打挨骂时有发生，工作中经常受顾客侮辱，个人自尊得不到应有的保障，加上工作琐碎繁杂压力大，使员工对公司产生恐惧，心情长期压抑。加油站经理如果能了解员工的心情及时跟上做好思想工作，使员工心情压抑得到及时释放，员工一般还会平静的继续工作。如果站经理不做好思想工作，甚至本身就不会做思想工作，员工在高压的工作压力和得不到尊重的情况下，后果可想而知。大批的员工离去，产生了很大的负面效应，致使仍然留在站上工作的员工心情浮躁，心生抱怨，人心不稳，给现场管理工作造成了很大的被动。

七、管理上的形式主义问题

我们的公司成立时间比较短，公司太年轻；用的各级管理人员也是年轻化。年轻化的团队虽然充满活力，但社会经验和工作经验以及管理经验相对不足，很多问题发生了后才补救，用金钱现买经验，这样的代价是很大的。日常管理跟不上，只注重后期检查，不关心前期方法传授。工作盲目性较多，缺乏计划性和条理性，落实缺乏实用性，多余的重复，无效的劳动都转嫁到了一线，致使一线员工无谓的加大了劳动量，搞的无所适从。一线人员劳动中难免出现一些失误，从而会受到公司的扣分或指责，觉得很委屈，心中有怨言，产生抵触情绪，把日常该干的工作当成了被-逼无奈。会想公司是想干什么，为什么要这样做？导致员工的误解，形成了对工作不负责任的疲软思想，使现场管理工作推进困难加大，员工积极性受挫，失望随之增加，最后是失去信心，就选择了离开。

八、分配问题

九、管理者的认识问题

十、公司现行激励政策存在的问题

缺乏激励意识或对激励工作认识不足，重视不够。表现在

2、缺乏正确的用人观从而忽视了激励。对员工的观念还停留在“资本雇佣人员”阶段，认为只要给你钱，你就要好好干。在管理上缺乏人性化，只会对员工下命令、定指标；不会激励员工，发挥员工的积极性。员工干得出色，认为那是他应该做的，我给了工资；员工若做得不尽如意，不考虑具体的情况一味处罚。这种只有惩罚没有鼓励的措施必然会导致员工心理失衡，严重挫伤员工的积极性，于是有能力的离开该企业，另觅他途。

3、缺乏对员工需求的了解

激励与需求是密切相关的，激励是以人的内部需求为依据，并以需求的满足来驱动人完成某种行为的过程。

所以我们只有深刻理解，把握员工的需求，才能使激励员工的工作走上正轨，才有可能激发出员工努力工作的热情。

根据美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛把这五种基本需要分高低两级，其中生理需要、安全需要、社交需要属低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件使人得到满足，而且当这些需要到一定程度时，人们需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。而尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要是从内部使人满足。尊重的需要是指一般人都基于事实给自己以高评价的倾向，并希望得到他人的认可、赏识和尊重。由此产生两方面的追求，一是渴望有实力、有成就，独立而自由；二是渴望得到名誉和声望，实现自我价值。有关自我实现的两个重要动机是胜任与成就。员工行为的主动力之一就是胜任的欲望，胜任感表现于一种精通工作和职业成长的欲望。而高成就动机者往往认为个人成就感比成功的报酬更为重要，这种员工并不拒绝这些报酬，但认为报酬远远不及成就本身重要，获胜或解决难题的振奋和满足感远胜于个人所获得的金钱与赞美。

依据这一点，可看出如果我们有意识地利用员工的即时需求或诱发其潜在需求予以满足，就能够有效调动员工行为和积极性，特别是具有自励作用的高层次需求将产生更持久、更深刻、超前景的内在动力，充分利用这些可激发出员工更加稳定和持久的工作积极性。

那么我们的一线员工需要到了那个层次了呢？第一个生理需要不用说，第二个安全需要也已基本保障了，第三个社交需要有点差强人意.在加油站工作没有时间和机会社交.也就是说我们的员工现在连低级需要都还没有得到满足.那第四、第五个高级需要在目前就更谈不上了。

等等这些问题的存在，使员工无法长久的为公司工作，构成了今天的员工大量流失，这些员工流失到社会后，会产生什么连锁反映呢？这是一个危险的信号，长此以往势必使中国石油在本地的形象和信誉丧失。这不能不引起我们的高度重视，这需要我们静下心来，认真审视这一问题。

问题很明显,原因比较多。除了以上诸多因素外,公司现行的人力资源制度也应该审视一下,看看有没有需要我们改进的地方，问题如何解决。

二、需要改进的地方

1、人力资源管理滞后

目前、公司人力资源管理注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对公司长远发展规划战略的洞察力,无法与公司发展同步结合起来。只是被动的做了为公司提供人力的工作。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

2、激励机制存在的问题

（1）、激励的系统性问题。缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头痛医头、脚痛医脚。实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。表现为激励缺乏症（即缺乏制度设计）、激励随意症（即缺乏制度化）和激励约束分-裂症（即奖励与约束只讲一面）。

（2）、激励的适应性问题。在实施激励时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

（3）、激励的实效性问题。在员工激励问题上，虽有激励制度，但常常是“写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上”，激励制度执行乏力，激励措施难以实施。或者激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节、没有监督、没有策略、缺乏强有力的系统的机构建设。

（4）、激励的创新性问题。在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘使用，不顾环境因素和加油站与加油站的实际区别而生搬硬套，结果不但起不到激励作用，反而漏洞百出。

3、 激励员工的一点设想

以吸引、开发、稳定三个阶段的员工激励模式，或称激励三阶段模式

实践证明，富有挑战性的工作，公平合理的报酬体系，可信赖的领导是稳定员工的三个重要激励手段。

（1）富有挑战性的工作。企业为员工提供富有挑战性的工作机会，通过内部提升为员工创造发展途径。在这方面，许多公司有明文规定，职务空缺由内部提升来填补。通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣，在同一岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，许多公司就采取内部换岗的方法，定期或根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个新工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更有挑战性，同时，也能通过不同工作岗位的比较找到更适合自己的工作。

（2）公平、合理的报酬体系。尽管对员工而言，薪金已不是其需求的重点，但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是留住员工的一个重要前提。员工的成就欲是一种精神追求，而报酬却是生理层面上的需求，经济报酬是衡量员工价值大小和成就高低的指标，它标志着一个人在企业或社会上的地位。有激励作用的报酬体系不仅仅要体现员工的价值和成就，而且应是多层面的，它包括工资、奖金、实物分配以及福利待遇等等。

（3）可信赖的领导。塑造各级领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力。领导者是一个单位各部门的“领头雁”、“主心骨”。有信誉、有魅力，会让员工对领导者充满信任，对企业的发展前景充满希望，从而愿意在企业呆下去，义无反顾地追随他们，要做到这一点，除了领导者表现出富有才干，办事高效外，有两点值得强调：其一是领导者个人的品质和诚实，也就是说，领导者要有言必行，行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引员工，特别是在基层的一线管理者。

记得美国著名的管理学大师彼得、德鲁克曾说过：“人的品质和诚实本身，并不能成就什么事，一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。”其二是领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人的思维和行为，对所领导的人员尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥大家的聪明才智。

（4）要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人员为企业倾心效力。积极倾听一线员工的意见，建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。

4、把人力资源开发提到与企业生存发展的高度

把人力资源开发提高到关系企业命运的位置,重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。造就优质的人力团队，可从选才、留才和育才渐次入手。

（1）、选才--在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要

台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。管理者应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。

（2）、留才--选合适的人才，并让他们安心地为公司努力

选合适的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱-惑，而安心地为公司的目标去投入、去努力。下面四大因子应为解决这问题的良方：

a财务的保障及可能的成长空间

透过工作努力作贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高。

b、被肯定及对工作成就感的心理满足，如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。

c、事业发展机会

公司成员随公司的成长，而能获得公平合理的职务升迁，或是创造新事业的机会，也就是每一成员只要正真及卓越，就有公平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。

d、建造享受工作乐趣的环境

公司应提供一个相互尊重及和-谐的`工作环境，并以建立团队情谊为重的社会化环境。

（3）、育才--人力的训练及发展

竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择职业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人最重要的因素之一。对公司而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。规范化建设就要求公司一定要建立起一系列的公司培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。优秀的公司是以成就优秀的人为前提的。

正如海信集团总裁周厚健所言“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”，也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷，实现了企业的复兴。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。

5、有关于企业文化

虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却对在加油站实际管理中体现企业文化的过程和细节关注不够，没有使员工充分领悟透企业文化内涵，没有使员工形成共同认同的价值观念，只是机械的被动的强制性的接受企业文化的概念，反而形成了对员工的精神负担。这样充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已。

公司的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自于员工技能，技能来自于管理，而管理靠的是企业文化，现代企业文化的核心又是以人为本。新世纪的管理是“以人为本”的管理，公司即人、公司为人、公司靠人，公司更要体会到“水能载舟，亦能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

同时“以人为本”,树立公司为人、公司留人、公司靠人、公司用人的思想,使软性的企业文化能成为吸引更多人员无形的向心力。

我们必须清楚的看到,在公司运营中，一线员工是最重要的利益相关者，他们不仅是公司行为的出发点和执行者，影响到顾客和其他利益相关者，而且还是决定企业前途的关键因素。

6、用人与压力管理的尺度

著名管理学家彼得、德鲁克深刻指出，人人从内心深处是反对被“管理”的。监督是一座特殊的地狱。他们在各种复杂的规章制度束缚和“监工头”的监督严管下，可能丧失所有的激-情和创造力。

7、建立学习型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间

还要为员工创造一个良好愉快的生存环境,包括软环境(文化环境、人际关系、舆-论环境等)和硬环境(工作环境、娱乐环境、硬件设施等)。尤其是软环境的建设,营造软环境一是要做到相互沟通,二是相互尊重。

为员工提供有力的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间,给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明确的要求,并充分的予以信任和理解,肯定每一位员工的个人尊严和价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、提高和晋升机会,最大限度的发挥他们的长处。

早在50年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器，你可以注意一下企业里成本突然增加而工作进程迟迟不能顺利推行的部门，看看是不是有关的士气问题正困扰着员工。要给员工一个好的发展空间，以使其安心为企业创造价值。

现在的人自我意识很强，他们献身于自己所从事的事业和职业而不是所服务的公司。所以员工具有强烈的流动愿望，这对公司提出了严峻的挑战。实际上，适当的人才流动对公司是有利的，因为可以适当增强其他员工的压力和开拓意识。但是，失衡的员工离职毕竟是一种损失，所以公司加强员工流失风险管理，增强员工的忠诚度。

沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是管-理-员工的准则。在团队中，人人都是平等的，这有利于大家的有效互动和相互学习。在平等的引导和交流中，将外部控制化为自我控制，使员工自发的形成对企业的忠诚感和责任感，进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展达到统一。一线员工往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦他们对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。这样，除了尊重员工的个性，更重要的是增强企业自身的魅力。

只有具有良好的道德品格，认同公司价值观念，对公司有忠诚度的人，才能为公司所用，没有忠诚度的人对公司来说是没有价值的。所以既要培养员工的忠诚，又要给员工全面的学习机会。员工的培训与教育是使员工不断成长的动力和源泉。培训与教育是公司吸引和留住员工的重要条件。为此，公司应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使他们能够不断更新知识结构，随时学习到最新的知识与技术，保持与公司同步发展，从而成为公司最稳定最长久可靠的劳动资源。

综上所述，在我们经营管理过程中虽然存在着不少问题，但也并不是没有解决的好办法，只要我们从实际出发，认真分析原因，积极的正确的面对自己的缺点和问题，勇于承担责任，选好人、用对人，相信明天的中国石油山东临沂公司会有更大的发展和更美好的前景。

关于人力资源开发的几点建议

1、选择人员方向

首先，我们要清楚，在加油站工作需要什么样的人；不同阶层的岗位需要什么样的学历，应具备什么素质。其次是到那里去找这些人，找到后怎样按公司的需求层次进行培养。

弄清了以上问题后对员工的选择我们就有了明确的方向。

我们不妨把招聘来的员工分为四种：一种是学历层次相对较高的大专以上毕业生，一种是高中、中专等中等学历但在社会上已经有过简短工作经过的人，一种是学历不高但经过社会磨练吃过苦人；还有一种是各层次学历的都有，但是干任何事都异想天开不扎实工作混日子的人。这四种人构成了我们公司今天的用工资源。

第一种人学历较高，他们对自己的能力估计也很高，从小长到大，没吃过什么苦，异想天开，心比天高。走出学校来的美好憧憬还占据着自己的头脑，觉着自己什么都能干，其实根本就没有认识自己。大部分只想出来就能找个好工作，从没想到原来工作是靠个人能力去争取的。这种人被我们招聘了后，如果短时间内看不到个人发展的希望，热情是短暂的，觉得加油是委屈了自己，达不到他们最初的希望马上就开溜。所以，这种人走的几率最大，估计能达到两年工作时间的不足5%；所以，这种人不是我们的主要员工力量。

第二种是高中或中专学历的人，这些人自感学历平平，找个好的工作很难，大部分在工厂最底层打过工，在加上工厂的稳定性很差，工作也很累，他们对工作条件的要求一般不是很高，在他们看来我们的条件相对来说还是不错的，很能适应我们的工作，所以这是我们的主要员工力量。

第三种人是学历很低的，比如初中生。因为学历低，这一部分人基本被我们挡在门外了。

其实，他们也应该成为我们的主要力量。因为他们吃的苦比较多，觉得工作更难找，更会珍惜工作机会。关键是招聘时把好关，看适应能力如何。

第四种混日子的人，他们通过招聘进入了我们的员工队伍，但却不能好好工作，一段时间后被我们淘汰了。

从以上情况看，第二种和第三种应是我们队伍的主要力量，这些人稳定性要比第一种和第四种好的多，第一和第四种应该是我们另外考虑的。如果我们招工只注重学历，而不重视能力的话，我们的人员流失还会增加。

2. 成功招聘

成功招聘不仅意味着挑选到优秀的人才，而且需要激励人才。招聘人员必须认识到自己的一言一行都是企业形象的代表与理念的传递，在为应聘者与企业之间的心理契约的建立埋下伏笔。

在招聘过程中，招聘人员首先应清楚地知道自己传递给了应聘者怎样的信息，不要无意透露一些模棱两可的暗示信息而造成误解。其次，了解应聘者的期望也是很重要的，对他们的动机、兴趣和工作热情的把握可以为以后的人力资源管理工作铺垫。

3、 指导新员工

新员工对公司的期望是通过招聘过程与自己的设想建立起来的，实际工作中一旦出现与新员工期望的不一致的情况，新员工可能就会感到他们与公司的心理契约被破坏，会做出消极的反应，为避免这种情况的发生，公司中必须有一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的中间员工，他必须参与了招聘过程，对新员工对组织的期望有所了解并能敏锐把握新员工的心理变化帮助他们处理现实问题，主动引导他们熟悉适应新环境。

4、消除误解信息

很多情况下，心理契约破坏的感受只是源于单方面对契约的错误设定，实际上契约违反并没有发生，由于个体主观理解分析信息的差异、非正式的小道消息加速传播、主管易人或组织结构重组等变化，往往会形成一些不确定性的结论或流言，构成不对称的心理契约条款，要消除这种可能性，公开的交流和沟通很重要，通过正式的渠道传播信息，如组织刊物、通知或召开会议，开诚布公地向员工解释清楚组织正在发生的事情，自然可以预防不必要的误解发生。

5、 抱怨管理

任何组织都不可能做到完美无缺，所有内部关系也不可能完全协同一致，加上心理契约是一种心理上的认同，情感上的接受，每个人心里都有自己定制的一杆称，心理契约遭破坏是常有的感知，抱怨是最初的兆头.

有些管理者是听不到抱怨的，等级森严的关系，雇员对上司的恐惧或胆怯心理，往往会上下级之间的鸿沟越来越深，那些私底下牢骚满腹的雇员在上司面前是最沉默的，营造亲和的文化氛围、和-谐的人际，是了解实际的最好方法。

有些管理者对抱怨听而不见，错过了亡羊补牢的良机，某一位雇员的抱怨很容易在同事中蔓延开来，同一阶层的人在心理上更易于结成同盟和产生同情。

因此，抱怨一旦产生，就要迅速处理，消除某些误解或更正行为、期望，以凝聚人心，培养团队精神，阻止人才离去悲剧的发生。

6、建构员工成长道路

善于思考的人都会对自己的人生进行规划，然而，每个人若要清楚地全面认识自己并给自己正确定位是有一定困难的，因此，公司应帮助员工学习职业生涯设计和管理，帮助他们分析自己的特性、长处、短处和发展需要，提供有关的组织内部或外部的职业选择及潜在的职业通路信息与指导，通用汽车公司编制的职业生涯发展指南手册，其中“未来你想成为什么”部分，就是通过涉及价值观、能力、目标和个人发展计划的自我评价系统，来引导员工职业生涯发展。

建构成长通路是职业生涯管理的核心部分，这一过程描述了一种职业中个人发展的理想航线，给人才以希望和机遇，启动内在动力机制，使人才通过自我激励与自我管理达到有为境界。

7、构筑与员工发展共识计划

管理者与员工共同讨论当前阶段的问题，如员工的优缺点及最迫切的需要，达到这些需要的要求等，然后共同确认生涯发展路径，完成生涯发展作业表。此阶段的沟通非常重要，管理者应让员工了解生涯发展重点不在于晋升或维持原职，而在于目前业绩及个人工作技能的发展，也应让其看到晋升的机遇，相信能者终将居上。管理者还需要充分了解员工对生涯兴趣及具体工作表现，提供恰当适宜的训练与发展机会，协助员工培养技能，以实现其对自己未来发展的期望。