2023年绩效指标工作总结范文（19篇）

通过这个月的总结，我发现自己在某个专业领域的知识有待提升。请大家阅读以下这些月工作总结的范文，看看有没有你喜欢的写作风格。

绩效指标心得体会

第一段：引言（100字）。

绩效指标作为一种常见的管理工具，已经越来越被企业所重视。随着市场竞争的日益激烈，高效的绩效管理不仅可以提高员工工作积极性和工作质量，更能促进企业的创新发展和长期竞争优势。在长期参与绩效管理过程中，我深受其益，也积累了一些体会。在此分享一些关于绩效指标的心得体会。

第二段：正确的测量方法（200字）。

绩效管理的核心是确定、测量和分析绩效指标。这需要确定正确的测量方法。正确的测量方法应当是合理的、可靠的，并且与企业目标和战略相一致。在实际操作中，建议通过调查研究、多方面评估来确立绩效指标，尤其要让员工参与进来，以提高其工作积极性和认同感。另外，要持续跟进进展情况，及时调整绩效指标和测量标准，确保其有效性和可持续性。

第三段：明确的目标和期望（200字）。

除了测量方法，绩效管理的另一个关键因素是明确的目标和期望。制定明确的目标和期望有助于员工更清晰地了解自己的工作职责，可以帮助员工更好地了解自己的工作，提高绩效。同时，也可以使员工对目标和期望有更高的投入感，也为实现企业目标和战略奠定基础。

第四段：及时反馈和正面激励（300字）。

在完成目标后，及时的反馈和正面的激励可以帮助员工更好地理解自己的工作和表现，并提高员工的满意度和工作积极性。为此，企业应该建立有效的绩效反馈机制，在绩效评估过程中及时向员工反馈结果，并给予正面的激励和赞赏，以推动员工不断进步和提高绩效，并提高企业的总体绩效。

第五段：结论（300字）。

绩效管理是企业长期发展的重要支撑，绩效指标管理更是关键。在绩效指标的设定、测量和反馈过程中，要注意绩效指标的合理性、可靠性、有效性、可持续性和参与性。通过明确的目标和期望、及时的反馈和激励等方式，也可以促进员工不断提高，推动企业的长期竞争优势。我相信，在不断的尝试和探索中，企业可以建立一个有效且尽可能贴近实际的绩效管理模式。

绩效工作总结

在领导和们的关怀、帮助、支持下，紧紧围绕本所工作，充分发挥岗位职能，不断改进工作方法，提高工作效率，以“服从领导、团结、认真学习、扎实工作”为准则，始终坚持高标准、严要求，较好地完成了各项工作任务。我始终把学习放在重要位置，努力在提高自身综合素质上下功夫。在政治学习方面，进一步增强了x性，提高了自己政治洞察力，牢固树立了全心全意为人民服务的宗旨和正确的世界观、人生观、价值观。

(一)强化形象，提高自身素质。为做好督查工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，二是锤炼业务讲提高。经过学习和锻炼，自己在文字功夫上取得一定的进步，撰写简报5篇，利用办公室学习资料，细心学习他人长处，改掉自己不足，并虚心向领导、同事请教，在不断学习和探索中使自己在文字材料上有所提高。

(二)严于律已，不断加强作风建设。一年来我对自身严格要求，始终把耐得平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的准则，始终把作风建设的重点放在严谨、细致、扎实、求实脚踏实地埋头苦干上。在工作中，以制度、纪律规范自己的一切言行，严格遵守机关各项规章制度，尊重领导，团结，谦虚谨慎，主动接受来自各方面的意见，不断改进工作;坚持做到不利于工商形象的事不做，不利于工商形象的话不说，积极维护工商部门的良好形象。

(三)强化职能，做好服务工作。工作中，我注重把握根本，努力提高服务水平。办公室人手少，工作量大，这就需要所有人员团结协作。在这一年里，与同事心往一处想，劲往一处使，不会计较干得多，干得少，只希望把工作x完成。

一年来的工作虽然取得了一定的.成绩，但也存在一些不足，主要是思想解放程度还不够，学习、服务上还不够，和有经验的同事比较还有一定差距，内容上缺少纵深挖掘的延伸。

在今后工作中，我一定发扬吃苦耐劳精神和孜孜不倦的积极精神认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好，以对工作、对事业高度负责的态度，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作，不辜负领导和们对我的期望。

绩效考核指标制定

绩效指标心得体会

绩效指标是现代管理中的一个重要工具，通过考核绩效指标，可以有效地评估员工的工作表现，激励员工成长，提升企业的管理水平。在我参与过的企业中，也有对绩效指标的设计和管理。在这篇文章中，我将分享自己对于绩效指标的一些心得体会，并尝试分析如何更好地设计和管理绩效指标体系。

首先，理解绩效指标的概念和作用至关重要。绩效指标是用来度量员工在工作中的表现和产出，帮助公司评估员工工作的实际成果，同时也可以提供员工个人成长的契机。因此，绩效指标的选择和设计应该考虑以下因素：能够反映员工工作任务的完成情况，具有可量化性，能够有效地评估员工的综合表现和成就。

在设计绩效指标时，需要充分考虑员工的责任和工作环境，以及公司的整体目标和愿景。首先，需要对不同岗位的工作流程和实际操作进行调研，明确不同岗位的任务和完成情况的定量化评估标准；其次，需要对不同岗位的员工进行分类，以便依据他们的工作特点、经验和技能制定相应的绩效指标；最后，应该设计出捕捉员工表现的有效指标，并设定每个指标的权重及其对应的得分，以便更好地衡量员工的工作表现。

设计绩效指标只是开始，实现有效的绩效评估也需要一定的管理方法。一个有效的绩效管理方法应该包括以下几个步骤：第一，定期给员工反馈，及时指出不足，同时表扬出色表现的员工；第二，在评估中保持公平、客观的态度，避免主观因素的干扰；第三，考虑制度的可调整性，避免对指标过于死板，将来难以适应环境变化；第四，将绩效奖励与团队的工作成效结合起来，鼓励团队协作和共同进步。

第五段：结论。

总之，设计和管理绩效指标是企业管理中必不可少的环节。正确的绩效指标除了帮助评估员工表现，更能激励员工成长，提升企业的管理水平。设计和管理绩效指标需要注意岗位特点、考核地区性、制度性和有效性等方面。企业管理者可以充分运用本文提到及其它的相关管理方法，以确保自己的绩效指标系统充分发挥效用，为员工和企业创造更大的价值。

绩效工作总结

1、九月份工作完成情况良好，各项工作都有条不紊的进行;。

2、电脑自动报退房系统的试用已逐渐步入正常轨道，但仍须及时发现问题、解决问题;。

3、房务中心月饼销售情况良好，中秋节前仍有空间，须再接再厉。

二、工作中的进步。

三、当前需改进的地方。

1、控制部门办公用品的使用与发放，增加部分物品的循环利用量，最大限度节约成本;。

3、平衡、和谐房务中心内部员工关系，做好管理工作。

四、改进计划。

3、在房务中心文员排班、管理等方面加强动作，培养团队凝聚力，增强团队的纪律性。团队意识，相互协作，自律，这是要重点强调的。

绩效工作总结

2017年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结，具体如下：

一、薪酬发放及日常薪酬管理工作。

自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从oa中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况。在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。

认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐，并分门别类做好统计，随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要，可以随时提供查询。

二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作。

截止2017年底，共有外聘职工195人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理情况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。

三、完成各项工资清查工作和报表工作。

接上级要求，2017年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成09年退休职工津贴补贴清查工作、2010在职津贴补贴清理上报工作、2010年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报工作及2011年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强，数据要求精确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料，确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求精，较好地完成了领导安排的此项工作任务。

四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作。

算并实施，有效保障了职工福利的准时发放。

五、工资档案的整理核查校对工作。

平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核对整理。这项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时，翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做好工资档案的整理工作。

六、职工保险的缴纳工作。

根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险，根据其收入水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。

七、评估费等核算发放工作。

作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐头并进，多功能、可持续的发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、教师课酬等都有很大的金额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常工作中的一项。我认真根据管理办法，细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数据，并及时发放到员工手中。

八、临时用工薪酬管理工作。

进行统计并备档。

九、协助完成其他相关人事工作。

人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各项工作任务。例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式检验了学习成果，很好的完成了2017年度各项培训计划的实施。例如在2017年军训会操中，和其他同事一起在半军事化会操拍摄中做好前期准备和后期工作，并在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。

薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要严谨的工作态度和踏实的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，需要我办的事项，及时给予办理，不能办理的事项，做好解释和沟通。2017年，我认真遵守各项规章制度，在领导和同事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作中仍需继续精进业务，弥补不足，不少地方有待提高增强。在2018年也对自己提出了新的要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识，提高业务技能，争取在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议；虚心接受领导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力资源的后勤保障工作。

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人事绩效考核指标

工作绩效考核指标

绩效指标心得体会

绩效指标在企业管理中是非常重要的，它可以帮助企业制定合理的目标和计划，同时也可以监控员工的表现和工作成果，为企业管理提供有力的依据。而在实际操作中，对于绩效指标的制定和使用却常常存在着各种问题和挑战。本文将就绩效指标这一话题展开讨论，探讨个人在实际应用中的心得和体会。

第二段：分析绩效指标的目的和意义。

绩效指标的制定要根据企业的具体情况来确定，通常它是建立在企业的战略方向、目标和价值观的基础上的。它的主要目的是监控员工的业绩，让企业的高层管理者能够对员工的表现和工作成果进行评估，以便及时做出调整和决策。对于员工而言，绩效指标可以帮助他们合理规划工作任务，提高工作效率，从而更好地完成工作任务。绩效指标虽然看似是一种考核员工的工具，但是实际上它的作用更为广泛和重要。

第三段：探讨企业制定绩效指标的挑战。

在实际操作中，企业制定绩效指标常常存在着种种问题和挑战。首先，绩效指标要考虑到员工个人能力的差异，不能只从量化的角度去考虑员工的工作成果。其次，绩效指标要和企业的战略目标和价值观相一致，不能仅仅为了追求数字而将其他因素置之不顾。同时，绩效指标应该能够具有激励性，即让员工感到有一定的挑战和成就感，而不是过于简单或者过于复杂。

第四段：分享个人在应用绩效指标中的经验。

在实际应用中，个人认为制定和使用绩效指标需要考虑到以下几点：首先，要从员工的角度出发，考虑到员工的实际能力和工作任务，做出合理的安排和评估。其次，要根据企业的战略方向和价值观，制定能够反映企业核心价值的指标，而不是为了追求数字而放弃其他因素。同时，在制定绩效指标的时候，要尽量让员工感到有一定的激励和成就感，从而能够更好地提高工作效率和完成工作任务。

绩效指标对于企业管理来说是非常重要的，合理的制定和使用可以帮助企业提高工作效率和完成工作任务。在实际应用中，要考虑到员工个人能力和任务以及企业的战略目标和价值观等多种因素，从而制定出适合自己的绩效指标。希望本文的一些体会和经验能够对读者有所启迪，更好地应用绩效指标。

绩效考核指标

1、战略目的。

战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。

2、管理目的。

企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。

3、开发目的。

绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。

绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作，为职位变迁提供依据;为分配体系落实提供依据;为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。

绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学;真实、准确;民主与集中相结合;责、权、利相结合;定性与定量相结合;考核方法要科学、可行;考核周期要适当;考核等级或计分要合理;考核结果要反馈;考核人员要合格、到位;考核要规范化、制度化。

2.制定客观、明确的考核标准。

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

3.选择科学合理的考核方法。

绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

4.公开化和及时反馈的原则。

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、(续致信网上一页内容)培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。

5.建立考核申诉制度。

考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。

绩效考核的指标从哪里来呢?指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。

其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标(keyperformanceindex，简称kpi)进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。

对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。

对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见;部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。

具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容;二是占用大量工作时间的工作内容。

第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。

第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：

对企业提取的每一个指标都应该从以下10个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。

1.指标的正式名称是什么?

2.指标的准确定义是什么?

3.设立指标的直接目的何在?

5.由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集?

6.所需要的数据从何而来?

7.计算数据的主要数学公式是什么?

8.统计的周期是什么?

9.哪个部门或岗位负责数据的审核?

10.指标用什么样的形式来表达?

考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。

考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。“20/80”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素;而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。

考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素-客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。

当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。

生产绩效考核指标

绩效考核指标

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

指标定义。

指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

指标条件。

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator，kpi)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

指标目标。

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

制定方法。

量表等级评分法。

工作标准法。

关键事件法。

360度评估法。

评语法。

强迫选择法等。

一、简单排序法。

二、强制分配法。

三、要素评定法。

四、工作记录法。

五、目标管理法。

六、360度考核法。

制定原则。

s：(specific)。

m：(measurable)。

a：(attainable)。

r：(relevant)。

t：(timebound)。

t：(timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

指标特征。

(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。

(4)考核指标是基本工作而非工作者。

(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则。

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

作用。

1、导向作用。

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

2、约束作用。

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用。

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用。

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

要求。

1、以战略为导向的指标设计：

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。

2、以工作分析为基础的指标设计：

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

提炼之法。

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?

绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：

绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)。

绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)。

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。

绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。

关键绩效指标(kpi)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务;。

3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能;。

所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(smart)原则：

第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;。

第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标;。

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。

1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;。

2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段;。

3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素;。

4、关键绩效指标的分解与落实。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：

第一，职位职责中的关键责任;。

第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定);。

第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

指标问题。

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：

病态一：指标过少，导致顾此失彼。

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。

而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

再如，缺少市场占有率指标销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。

病态二：指标过多，导致欲速不达。

简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。

病态三：指标过浅，导致似是而非。

简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。

病态四：指标过深，导致本末倒置。

简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。

病态五：指标不连贯，导致管理落空。

简单讲，就是“各级指标脱节”。

一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

各级指标之间应是相互关联的，互为因果。

比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。

比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。

病态六：指标不客观，导致目标落空。

简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。

现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。

比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。

为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

指标误区。

在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。

犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。

另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微(5%～10%)，员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。

其实，对于kpi来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的(specific，measurable，achievable，riskmoderate，time-bound)。

绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)，分级评判指标(如分为abcde的满意度等级)，比率性指标(如市场份额)，具体数量指标(如销售额)等很多类型，不能一概而论。

设计关键。

一、基于流程的沟通。

召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的kpi，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

二、基于团队的沟通。

由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。

三、树立团队标杆。

由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。

四、协商一致。

参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi.标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

五、高层审核。

由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi.在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。

绩效考核指标方案

（一）根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法，车间员工绩效考核制度。

（二）提高生产效率，实现增产增效。

（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。

（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。

（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。

（二）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。

（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的'交流沟通。

每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发，管理制度《车间员工绩效考核制度》。

（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。

（二）考核办法。

1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现负分）：

（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；

（2）迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次；

（4）旷工：扣5分/次。

2、劳动态度（总分15分，该项最后得分可出现负分）：

（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；

（2）主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分；（须有准确的依据）。

（3）为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。

绩效指标自评报告

成立绩效管理工作领导小组，组长由党组书记、局长担任，副组长由党组成员、副局长和纪检组长担任，成员为各股室负责人。领导小组下设绩效管理工作办公室，绩效办设在办公室，由办公室主任担任主任。20xx年绩效按“职能工作指标、中心工作指标、综合工作”三类考评指标编制。建立落实绩效指标的责任制，部门主要负责人为第一责任人。推行绩效管理责任承诺制，将上级下达的绩效考评指标层层分解到部门、岗位和人员，解决岗责不明、管理弱化、为税不等问题。

(一)职能工作指标。

1.完成县人民政府下达税收收入任务8320万元。

全年组织县人民政府考核口径税收收入9232万元，同比增收20xx万元，增长28.49%。完成县人民政府年初下达税收收入计划8320万元的110.96%。自评得分60分。

2.完成非公经济税收增长率2%。

截止12月31日，组织非公经济税收收入2589万元，同比增收90万元，增长3.60%。自评得分65分。

3.完成30户增值税纳税人发票管理系统升级版推行工作。

应推行242户增值税纳税人增值税发票管理系统升级版推行工作，截止12月31日，已成功推行242户，完成推行率100%。自评得分65分。

4.建立国地税机关协作制度2项，联合办理税务登记1项一是建立国地税机关联席会议制度。双方共同制发联席会议纪要，从合作规范、信息交换、建立委托代征机制等8个方面明确合作的内容和要求。二是国税部门在代开普通发票时，为地税部门代征个人所得税、城市维护建设税、教育费附加24万元;开展国地税联合委托邮政代征税款试点工作。三是联合办理税务登记。对新办证纳税人，国地税办税服务厅联合受理纳税人税务登记办理申请事项。截止12月31日，联合办理税务登记证713份。自评得分60分。

5.开展打击发票违法犯罪活动，依法查处违法受票企业3户。

截止12月31日,依法查处违法受票企业田林县水电物资公司、田林县恒通物流运输有限责任公司、田林县百龙电动车、田林县利周加油站等4企业户。自评得分65分。

6.抓好督办组织收入、纳税服务等10项任务落实工作。

截止12月31日,抓好督办组织收入、纳税服务、绩效管理、金税三期、“三严三实”专题教育、税收征管、信息宣传、税务稽查、党风廉政建设、依法行政等10项任务落实工作，制发督查通报12期。自评得分65分。

7.组织开展税收业务教育培训班4次。

全年举办税收业务教育培训班18期，参训人员800人次，参训天数22天，参训1104人天，年人均培训培训12天以上。自评得分60分。

8.规范纳税服务。

截止12月31日,推行《全国税务机关纳税服务规范》2.0版税务登记、税务认定、发票办理等6项规范制度。自评得分65分。

(二)中心工作指标。

9.配合六隆镇完成甘蔗新种植任务3000亩。自评得分10分。

10.配合六隆镇完成烤烟产量300担。自评得分5分。

11.按时按量完成森林防火工作。自评得分5分。

12.按时按量完成“清洁、生态乡村”工作。自评得分10分。

13.按时按量完成精准扶贫工作。自评得分5分。

14.按时按量完成创建广西卫生城市工作。自评分10分。

15.按时完成5户搬迁安置工作。自评得分3分。

16.按时完成1户拆迁、14户补办手续、7户买卖土地未建房需处罚工作。自评得分3分。

17.完成首期建设仿木砖混加木结构相结合的组装木屋接待房1间。自评得分2分。

(三)综合工作。

18.按时完成宣传思想和精神文明建设任务。自评得分10分。

19.按时完成党风廉政责任制各项工作。自评得分10分。

20.机关绩效管理工作。

(1)机关绩效管理工作考核。

一是开展“亮业绩”活动情况。按照亮目标、亮责任主体、亮工作效能、亮督查整改、亮综合绩效、亮结果运用等六个环节开展亮业绩活动。自评得分0.5分。

二是绩效整改落实情况。对20xx年度绩效存在问题和社会评价活动公众提出意见建议，制定有整改方案。自评得分1分。三是材料报送情况。按时报送绩效考评材料。自评得分1分。四是指标考核情况。指标考核真实、数据理由充分。自评得分0.5分。

(2)机关事业单位工作人员“全员化”

组织开展“全员化”活动，有实施方案;被考评人员制定有个人岗位年度绩效考评指标，并按要求填报《“全员化”绩效考评工作业绩记实簿》或《公务员平时考核记实簿》;利用好本地本单位网站、政务公开栏、领导层面和各股室传阅等平台和方式，对干部工作业绩进行展示，将个人工作绩效按季度、半年、年终进行“轮晒”;开展满意度测评“评绩”，评定被考评人员年度绩效等次得。自评得分2分。

21.抓好机关作风建设常态化建设。自评得分2分。

22.认真开展“一服务两公开”工作。自评得分10分。

23.按时完成依法行政工作。自评得分5分。

24.按时完成党委信息工作。自评得分10分。

25.按照要求做好保密工作。自评得分5分。

26.按时按量做好节能工作。自评得分5分。

27.根据《田林县20xx年机关绩效考评工作方案》规定，获得表彰奖励加分、领导批示加分，自评得分10分。

28.公众评议。分别邀请不同的评议主体进行评议，并设置不同的评议内容、赋予不同的评分权重。自评得分200分。29.领导评价。邀请不同层面的领导以无记名方式对被考评进行评价。自评得分100分。

今年以来，我局各项工作虽然取得一定成绩，但是，也存在的一些问题和不足，主要表现在：一是税收专业化、信息化管税的机制、措施、手段亟需完善，税收征管的质量和效率有待进一步提高。二是干部队伍的整体素质、工作作风、执行力与事业发展需要还有相当差距，亟需提高和改进;三是税收预测分析工作有待进一步加强。对这些问题和不足，我局已高度重视，深入研究分析，按照上级机关的部署和要求，结合本局工作实际，积极采取应对措施，在今后工作中加以解决。

根据《田林县落实百色市20xx年度绩效考评指标任务分解表》,我局非公有制经济税收国税收入增长率达2%的，分值为5分。截止12月31日，我局组织非公经济税收收入2589万元，同比增收90万元，增长3.60%。考核得分为5分。

今年以来，我局认真开展干部“全员化”绩效考评活动，推行绩效责任承诺制，绩效工作取得一定成效，自评总得分925分。

财务绩效考核指标

薪酬绩效考核指标

项目能力类型权重(100%)得分加权得分。

核心能力专业技能30。

团队合作能力20。

评估能力20。

效率15。

激励15。

合计100。

项目态度类型。

所需态度是否注重协作，发挥团队精神30。

处理问题是否全面周到20。

是否关心员工成长及员工工作效率15。

计划的立案、实施是否有充分的准备15。

是否勇于承担责任20。

合计100。

社工绩效考核指标

绩效考核指标体系

高管绩效考核指标