薪酬经理的工作计划 经理工作计划模板
时间流逝得如此之快，前方等待着我们的是新的机遇和挑战，是时候开始写计划了。我们在制定计划时需要考虑到各种因素的影响，并保持灵活性和适应性。以下是小编收集整理的工作计划书范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
薪酬经理的工作计划 经理工作计划模板篇一
1、从内部管理入手，提高保安综合素质。
建立目标管理责任制，层层分解落实工作任务，有效地解决干与不干、干好与干坏都一样的被动局面，起到鼓励先进、鞭策后进的作用。制定全年工作目标，将各项任务分解落实到各班组及员工，使人人有目标、有任务，个个有压力、有动力。
2、努力提高业务素质，增强处理突发事件的能力，培养一支纪律严明，作风顽强的保安队伍。
首先、做好思想工作，加强业务培训，培养员工吃苦耐劳和爱店如家的思想。各级管理人员要融入队员中，和队员一起训练，以便发现问题，有针对性地解决问题。其次、增强服务意识，提高为客服务能力。在工作中要尊重客人，主动向客人打招呼，主动礼让。再忙也不能怠慢客人、忽视客人，必须用心服务，注重细节，追求完美。第三，必须注重策略，理解客人，尊重客人。对待客人的无理要求或无端指责，要采取引导和感化的方法，不能和客人发生正面冲突。教育员工从心里明白我们所做的一切，都是为了客人的满意。
3、利用行业优势，加强保安信息工作。
首先，根据公安、消防部门的要求，充分发挥保安部的职能作用，严格管理，严格要求，切实落实好各项安全防范措施，保证饭店的正常秩序。其次，加强与公安、消防部门的沟通，协助饭店把好用人关，进一步净化饭店的治安环境。及时消除各种不安全隐患，有效的遏制各类事故的发生，确保饭店各项消防工作安全顺利。
4、加强各种设施设备的维护保养，提高技防工作效率。
首先、完善维保制度，明确维保责任。根据不同设备、不同区域，明确维保责任和工作流程，确保设备处处有人管，件件有人护。其次、制定具体的维护保养计划，确保设备在规定的时间内能得到维护保养。第三、执行正确的维护保养技术标准，以技术参数为核心准确的反映设施设备的运行状态和维护保养的情况，整体提高维护保养的水平。第四、加强消防检查人员的业务素质和业务水平，凭借过硬的业务技能，保证设施设备维护工作的有序进行。
5、做好协调工作，加强业主单位员工的消防安全意识。
广泛开展消防安全宣传教育，利用大家喜闻乐见的形式开展消防宣传活动，普及消防知识，对具有典型教育意义的案例，要及时对业主单位进行报道，形成互动，使大家充分认识火灾的危害性，增强做好消防安全工作的自觉性。
薪酬经理的工作计划 经理工作计划模板篇二
转眼间又要进入新的一年20xx年了，又是一个充满挑战、机遇与压力开始的一年，是辞旧迎新、再次展现自己的又一开始。也是我非常重要的一年。出来工作快3个年头，面对竟争激烈而有现实的社会，生活和工作压力驱使我要努力工作和认真学习，让自己成为一个真正有实力的管理者，为自己创造一个美好的未来。在此，我订立了本年度工作计划，以便使自己在新的一年里有更大的进步和成绩。
我叫，于200x年毕业于xxxx大学xx专业，曾经在xx证券任投资顾问一职。x年的投资顾问工作经历，使我对理财的相关工作有着较深入的理解，也累积了不少属于自己的客户群，相信这对于我今后开展工作有一定的帮助。刚刚来到这个单位，领导和同事对我的关心和照顾让我内心充满了感激，同时，能够接受理财经理的工作，也说明了领导对我的信任。我会在最短的时间内熟悉理财经理的工作，尽早进入工作状态，凭借自身的专业知识、工作经验和老的客户群体为单位打开新局面，并以“为每一位客户奉上最满意的服务”为己任，踏踏实实将本职工作做好做实。现就我进入单位之后的工作计划汇报如下。
我们将根据我园幼教工作计划，保教结合，以素质提高为主，以创设良好的育儿环境及优化幼儿一日活动为重点，我们将本着同一个目标：让每一个孩子健康、愉快地生活，全面发展成为会学习、会思考、会交往、有创造性的新一代儿童。以"尊敬幼儿、尊敬家长、一切以幼儿利益为优先的原则"开展各项工作，争取更好的成绩。
第四季度就是年底了，这个时候要全力维护老客户交办的业务情况。首先，要逐步了解老客户中有潜力开发的客户资源，找出有漏洞的地方，有针对性的做可行性建议，力争为客户公司的知识产权保护做到面，代理费用每月至少达1万元以上。
提升业务能力：一是提升写作能力。加强理论学习，注重平时公文写作中的锻炼，注意办公室其他同志撰写材料的学习，能较好完成交办的新文件拟稿任务。二是提升语言表达能力。加强说话训练，做到汇报工作准确、简洁、清楚。三是提升办事能力。准确领会工作内容，勤于思考，能按照工作职责或领导交办事项要求，较好的完成任务。
工作理念不同，工作的效果就会有差异。在日常工作中，我会主动做好各项工作，准确把握上级领导下达的工作方向和任务指标，明确自己“应该做什么，应该怎么做，怎样能做好”，变被动完成任务为积极主动工作。我的工作是服务客户，帮助每一位客户了解自己的财务状况，帮助每一位客户找到最适合自己的理财产品，而不是单纯对客户推销银行的理财产品，在这个过程中，我享受到的是让每位客户都能够高兴而来、满意而归的成就感，是银行与客户皆大欢喜的成就感。
我单位是国有大型银行，在xx市拥有深厚的群众基础和良好的口碑，这为我今后开展工作提供了独有的便利条件。一方面，我会主动与老客户取得联系，掌握他们目前的情况和对于曾经购买的理财产品的反馈，做到真正尊重客户，真正了解客户，想客户所想，知客户所需，将这一部分老客户转化为稳定的消费力量。另一方面，我会利用原来在证券公司的客户资源，开拓一片新的市场。在证券公司工作时，我凭借自身的业务能力和真诚态度，与这些客户建立了良好的关系，也得到了这部分客户的信任。这些客户拥有十分巨大的消费潜力，相信通过我努力的讲解，他们将会成为我单位的黄金白银交易客户，为单位带来巨大的收益。
朱熹的《观书有感》中曾经写道：问渠那得清如许，为有源头活水来，这句话也是我多年工作经历的感悟。仅仅依靠原有的客户群体，满足于曾经的成绩，是无法真正做好理财经理这份工作的。在今后的工作中，我还要积极地开拓市场，发展新朋友成为我单位的客户。一是要依靠老客户推荐新朋友，来自于亲戚朋友之间推荐是最容易让客户放心的，这部分客户因为有自己朋友的亲身经历会轻易地接受我们的产品，为此我要进一步巩固与老客户之间的良好合作关系与友谊。二是通过产品推荐会等开放的平台来宣传我们的产品和服务，使一些潜在的客户主动走入我们的视野，继而依靠我单位科学多样的理财产品和优质的服务使他们逐渐成为稳定的客户。这一次由我负责策划的理财社区活动产品推荐会就是一次很好的互动平台，相信这次活动的举办会为单位带来新的客源和更大的效益。
能够用积极的态度参与感受、体验歌剧音乐，对歌剧、舞剧音乐感兴趣，乐于学习了解与歌剧有关的音乐文化。
不折不扣完成工程部领导安排的其他和临时性工作，主要是基础数据的提供，各项文档整理，对外联系的函件起草或一些文秘性工作。
a、以多种方式向学生提供广泛的信息。由于物理学与生活、社会有着极为深密和广泛的联系，困此在实际教学中，要结合本地实际，进取学生常见的事例，尽可能采作图片、投影、录像、光盘、cai课件进行教学。
薪酬经理的工作计划 经理工作计划模板篇三
薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成?一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬福利体系很复杂，主要包括五个方面：工资体系、奖励体系、福利体系、股权期权、激励体系。让大家认识薪酬福利体系的基本框架，就是要了解如何运用公司现行的薪酬福利政策。
第一个“p”叫以岗定薪，为岗位付酬。大多数公司都是采用这个方法，不管你是博士还是本科毕业，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱。一个硕士生来公司开车，也只是拿司机的薪水。
第二个“p”以业绩定薪，为业绩付酬。我不管岗位，也不管这个人怎么样，做出多少业绩，公司就付给你多少钱。这个方法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。
第三个“p”是以能力来定薪，为能力付酬。所谓能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。这个方法在国内某些企业也在用。
3p理论是最基本的薪酬理论，其背景在于，制定薪酬制度政策和它的价值分配理念，一定是基于公司高层管理者的价值理念：高层管理者认为应该怎样付给员工工资，公司就怎么付。有些公司老总认为市场总监是最重要的岗位，他付给市场总监的工资就有可能高于其他部门总监。国外很多公司，把cho——首席人事官，人力资源总监这样的岗位放在最重要的地位，工资比任何总监的工资都高。企业价值理念的不同，说到底是企业家的价值理念不同，会导致企业在定薪酬的时候差异很大。
一个企业的价值创造的源泉决定它的价值分配理念。结论就是在一家企业当中，谁创造了价值，谁就会成为企业中一个非常重要的角色。现实就是承认创造的因素。但实际上不同企业对创造的定义有差异，这就导致了各个企业的价值观不同。
价值评价理念的课题是：价值贡献度到底有多大?现代的公司里面有ceo首席执行官、cfo首席财务官、cto首席技术官、coo首席运营官，这四位如何排序?ceo老大没问题，谁老二?cfo、cto和coo是平级的，由于我们大部分的情况是以岗来定薪，按照价值评价理念，平级的工资应该一样，但实际情况往往并非如此。每个人都是有差异的。每个岗位、每个企业也都是有差异的。技术创新型的研发企业更重视cto，有些企业更重视cfo,认为内部运行管理是最重要的。每个人，特别是企业家，对于每个岗位的价值贡献度的理解是不一样的。如何把每个岗位的价值贡献度加以量化?是应该以市场为依据，以公司对于技术研发的投入为依据，还是以公司的人才流失率为依据?这是我们要探讨的主要问题之一。
价值评价的基本原则有三个方面：效率优先，兼顾公平，可持续发展。这三个方面又有赖于员工能力的提高和潜能的激发。价值评价的标准是一个动态评价标准，站在人力资源开发的角度来看有两个方面：个人现有的能力可以创造的价值，加上个人潜在的能力可以创造的价值，对这两者做一个评价，看看这个员工能为公司创造多少价值。现有的能力是指在现在岗位上完成职责的能力，包括工作效率和工作质量;潜在能力是指在高效率完成本职工作的前提下，还有能力承担更高职位的工作职责或完成超出现行本职工作范围的其他能力。所以价值评价，实际上是对人力资源的使用价值(人才的能力与业绩)的评价。
1、劳动创造价值。但是它创造的是一部分而不是全部价值。
2、知识创造价值。企业的知识技术是创造价值的根本所在，所以它创造了企业的部分价值。
3、企业家创造价值。所谓组织就是组合平凡的人做不平凡的事。一个好的企业家能够把几十、几百甚至成千上万的人聚集在他身边，他同样创造价值。
4、资本也创造价值。
这四部分构成了企业的全部价值。
很简单，只有四个字：选、用、育、留。“选”指招聘和选拔，前者是从外往里选，后者是从下往上选，这是人力资源管理最基础的东西。“用”：如何用好人才?业绩管理是一个手段，目的是为了激励，最终要做到知人善用。业绩管理不等于绩效考核，绩效考核只是业绩管理当中的一项工作，还有目标设定、员工指导，这三项工作加在一起叫做业绩管理。“育”：就是指培训和员工指导，前者是一对众人，后者是一对一。“留”：是指如何留住人才。这一点我们认为一般分为两个方面：一个是精神方面，包括企业文化留人，事业留人、感情留人;另一个是物质方面，也包括三个内容：薪酬、福利、奖励。福利给人安全感，工资给人价值感，缺一不可。
在搞清楚人力资源工作的内容后，我们来架构一下人力资源部：招聘有招聘部，业绩管理有绩效考核部，培训有培训部，薪酬，福利，奖励有薪酬部。除了这四个部外应该还有一个人事行政部，负责盖章和员工的档案。但是选拔、知人善用、员工指导、事业留人没有包括在内，很多大公司为此成立一个部门负责这四项工作，称为hr开发部，或者叫人力资源部开发部，主要就是评估员工的潜能，培养及评估储备干部。
人力资源有两大基石：第一大基石叫做组织架构，这是人力资源的基础。没有组织架构，就根本没有岗位。组织架构的前提是这家企业的治理结构，同时，组织架构要为企业效益的最大化服务。
第二个基石是职位说明，或者叫做岗位评估。所有一切都是来源于此。招聘需要职位说明：绩效考核中的关键业绩指标来自于职位说明：职位说明还可以指导培训。薪酬与职位说明的关系也非常密切：一个部门里面的两个人，同时进入单位，甚至干的工作是一样的，但工资不同，这就要用量化的指标来说明为什么工资有差异，量化指标也是来自于职位说明。可见组织架构和职位说明这两大基石对人力资源工作非常关键。
第一、贡献。这就是为什么到公司的年限长的员工，工资就要比新来的人高一些，对企业的贡献大小对于价值分配至关重要。
第二、风险的承诺。一个企业的总经理或者是副总经理的压力和普通员工不可同日而语。身为老板，你价值千万的企业可能在一夕之间破产，房子、车子都成了过眼云烟;或一夜暴富，从几十万资产增长到上亿……这就是风险的压力，不是大多数普通员工所能承受的。所以在企业的职位评估当中，风险压力占有极大的位置。为什么老总拿的钱比部门经理高，部门经理比员工高，业务员工比辅助岗位的人高呢?这是与风险、压力有关的。
第三、工作态度。价值分配的依据与工作态度密切相关，关于工作态度，所有的企业都在讲，“我们需要德才兼备的人才”。那么企业需要什么样的德?品德高尚固然很重要，还有敬业精神、全局意识，但最关键的就是三个字：忠诚度。
第四、责任。这个岗位的责任越大，他的工资应该越高。联想的柳传志曾经提出一个文化叫“三心文化”，就是联想的普通员工必须要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部、领军人物要有事业心。这个事业心是指你的行为处事，你的思维方式和潜意识都要站在联想的角度去思考问题。所以价值分配与责任范围有密切的关系。
第五、才能。就是这个岗位需要多大的能力，这一点也是至关重要的。能力包括两个方面：宽泛的能力和纵深的能力。这两种能力要结合起来评价。
价值分配的表现形式为：机会、职权。即事业留人;工资、薪酬、股权、红利、奖金;其他人事待遇等等。要说明的是，企业可分配的价值有两种：一种是组织权力，一种是经济利益，这两种可分配的价值要达到相对统一，这一点也是在我们的薪酬体系设计当中必须要考虑的。一般而言，组织权力越大的人，经济利益应该越高。
价值分配的目的一般是三个方面，1、分配给社会，承担社会责任。我们上交的税收是价值分配给社会的绝大部分表现;2、分配给企业的成员，为自己和家人幸福;3、分配给企业的未来，作为发展的资本，进一步来做大事业。每家企业在各方面的分配比例是不一样的，大企业一般的价值分配差不多是5∶3∶2，就是税后净利润的50%留作这个企业的未来发展，30%留作董事会和股东的分红，20%留作员工的奖励激励。有的企业在发展初期，利润的80%留作未来发展，在成熟后这一块的比例逐渐降低。
价值分配至关重要的一个原则是必须做到公平公正。企业里面有三种人：第一种是创业心态、讲求奉献的人，他们不计报酬，把个人的目标和企业的目标结合在一起，把个人的发展和企业的发展紧紧拧在一起，这种人投入大于回报;第二种是打工的人，就是我出多少力，就拿多少钱，投入和回报是相等的;第三种是偷懒者，让偷懒者转变为打工者或者离开，让打工者转变为奉献者，让奉献者拿得更多，这就是我们薪酬设计的原则。这个原则对整个人力资源开发至关重要。如果薪酬设计不科学，不公平，奉献者就会感到吃亏，于是转化为打工者或者离开公司;打工者向少干活多拿钱的偷懒者看齐;偷懒者越来越多，而且无能的偷懒者越来越精明。所以要想使这三种人向好的方向转化，关键是制定好的激励机制。价值分配合理性的最终标准，就是企业的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对企业的归属感。
第二、跟社会的典型岗位横向比较，确定典型岗位的级别;
最后，逐层定岗位责任制，进行面谈。这就是我们做薪酬设计的六大流程。
每个岗位都必须要有职位说明书。前面讲过，有了职位说明书，才有薪酬体系设计的基础。
由于每个企业的岗位非常多，不可能每个都去做，所以一般从几百个岗位当中，挑选出一定数量，一定比例的岗位，称为“典型岗位”。一个部门内工作类型相似，职位说明书也应该差不多，所以一般是小部门每个部门选一个，选出的岗位既不是这个部门的经理，也不是这个部门的普通员工，基本上是居中的，就是部门主管这一级。
岗位评估的因素有八项：对知识的'要求;对复杂性和判断力的要求;对责任范围的要求;对人际关系的要求;对监督管理范围的要求;对操作技能的要求;体力消耗;工作条件。
这是指该岗位对上岗人员所要求的对理论、术语、概念、技术、程序、惯例、事实等方面的理解能力。知识不是天生的，而是在正规的学历教育、学术交流、职业培训中获得的，或是从工作经验的积累中得到的。知识与技能有关，但并不等同于技能，技能应该是运用知识的熟练程度。在评定中，只应该考虑该岗位对上岗人员的最低知识要求,不应该以超出最低知识要求的个别在岗人员的知识层次作为评定的基础。例如：一个人力资源部的职员现在学历是大专，但是并不代表这个岗位就一定需要大专毕业。这项的打分是从1分到10分，其中需要初中文化的岗位打1分，大学本科的打5分，国内某个行业的权威人士打10分。
很多企业界领袖常说：企业的工作现场最需要的不是技巧，而是人际关系，岗位的人际关系复杂程度影响着这个岗位的职能。人际关系是衡量在职人员与机构内外部人际之间是否有效交流的因素。从最低的直接信息交流到最高的复杂商讨，这些因素反映岗位交流的重要性、频繁程度和效果。人际关系包括人与人、人与团体之间的接触和联系，可以通过电话、信件或直接交流，对象可以是其他同事和本部门以外的客户，卖方，政府官员等。人际关系也包括说服他人的技巧。评定工作时要选择工作中经常要求的最高技能。这一项打分是从1分到9分。
在绩效考核中，人力资源部只做四件事情：第一件事情是游戏规则的制定，人力资源部不是做考核的，你只要设定一张空白表就可以了;第二件事情是做监控和检查;第三件事情叫做内部顾问，就是哪个部门做绩效考核做不下去了，不懂了，来请教你，你是内部顾问;第四件事情是做仲裁，如果绩效考核员工和部门经理谈不拢时，充当仲裁。
市场调研的依据一般来源于两个：就是在同一个城市，找同行业的企业去调研你的典型岗位，横向比较。调研一般有两种方法：第一种方法是直接到其他公司人力资源部去问。大企业一般都比较开放。第二种方法，如果前一种方法不太方便，就委托第三方调查公司去做调研。
你把调研结果，比如说别人家的市场总监拿多少钱，别人家的技术总监拿多少钱，写一份报告交给老总，然后跟老总坐下来研究，我们公司人力资源薪酬的政策到底是怎么样的。
如果老总说：我希望公司里每个岗位的员工都比别人要拿得高，那你就照着调研结果的最高标准再比它高百分之多少，这是对人力资源更大的吸引。还有一些企业的老总说：我不希望用薪酬来吸引人，我希望用企业文化来吸引人，所以我的薪酬只要是立于不败之地就够了。那么这样的老总就会把我们调研的结果选中间值，然后定型在这上面。还有些老总说：我不希望用薪酬来吸引别人，我虽然薪酬低，但是我要给大家股份，大家都是公司的股东。那么你的薪酬就定低一点。有一家世界著名的大型企业，这家公司有一个政策，它从来不以薪酬来吸引人，所以这家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是当地工资居中水平。
典型岗位的标准清楚之后，根据钱的多少，设置公司的级别。有些企业不希望工资拉得太开，所以工资差距比较小，有些公司工资奖金要拉开，所以差距幅度比较大，这也是由企业的价值观所决定的。就是我们确定岗位工资的级别后，再来确定每个工资级别相差多少钱。这个差别一般不以几块钱来计算，而以百分比来计算。一般的幅度是5%—10%。
以上是整个薪酬体系比较科学合理的设计方法，集中了国外几十年的研究成果，当然中小型企业不需要涉及到这么复杂的东西，可以采取最简单的做法，也就是香港的做法。香港的小公司较多，小公司是可以不做薪酬设计的，它的做法是同行业别人给你多少钱，我就给你多少钱。当一个企业很小的时候，你不要去考虑什么人力资源，也不要考虑怎么管理，你还来不及考虑，搞完整的内部绩效考核，培训体系都需要钱，公司刚开始发展时往往没有这些资金。所以当一个公司小的时候，你该做的只有一件事情，就是抢市场，公司大了再考虑人力资源。人力资源部不是小公司的瓶颈，而是做大以后的瓶颈。
1.职业经理人市场化薪酬的体系
3.oa系统如何做办公体系设计
4.薪酬体系设计的意义与原则
5.公司薪酬管理体系设计方案
6.销售部门的薪酬体系的设计
7.m公司的薪酬体系
8.华为的薪酬体系
薪酬经理的工作计划 经理工作计划模板篇四
匆匆忙忙又一年，*心静气坐下来反思一年的教学情况，有苦、有甜，而更多的是思考！不过在与学生们一起相处、教学相长过程中，也着时有不少的收获。为使下一阶段的工作更顺利地开展，现对本学期的工作情况作出总结，希望能发扬优点，克服不足，总结经验教训，促进教学工作更上一层楼。
我积极参加各种学习培训，认真参加政治学习，我还深知要教育好学生，教师必须先身先之率，时时做到教书育人、言传身教、为人师表，以自己的人格、行为去感染学生，作为一名教师自身的师表形象要时刻注意，我在注意自身师表形象的同时非常重视对学生的全面培养。因为我深信良好的品行是每个人身上最美的东西，针对社会这一大气候和学生这一小气候我把学生的德育、美育工作放到了最重要的地位。在工作中，我积极、主动、勤恳、责任性较强，乐于接受学校布置的各项工作。在不断的学习中，努力使自己的思想觉悟、理论水*、业务能力都得到较快的提高。
1、认真学习，认真备课。本学期我认真学习教育理论，做了大量的学习笔记，积极听师父聂鑫老师的课，努力提高自己的业务水*。教学中，我不但做到了备学生，而且备教材、备教法。根据教学内容及学生的实际，设计课的类型，拟定采用的教学方法，并对教学过程的程序及时间安排都做了详细的记录，认真写好教案。每一课都做到“有备而来”，每堂课都在课前做好充分的准备，课后及时对该课做出反思体会。
2、增强技能，提高质量。在课堂上特别注意调动学生的积极性，加强师生交流，充分体现学生学得容易，学得轻松，觉得愉快，注意精神，培养学生多动口动手动脑的能力。充分利用信息技术，开展师生活动学习，开辟学习空间，激发学生学习热情，提高教学质量。
3、作业批改，及时认真。认真批改作业，布置作业有针对性，有层次性。对学生的作业批改及时，认真分析并记录学生的作业情况，将他们在作业过程出现的问题做出分类总结，进行透彻的讲评，并针对有关情况及时改进教学方法，做到有的放矢。
4、了解学生，分层教学。
及时了解学生情况，注意分层教学。在课后，为不同层次的学生进行相应的辅导，以满足不同层次的学生的需求，同时加大了对后进生的辅导的力度。对后进生的辅导，并不限于学生知识性的辅导，更重要的是学生思想的辅导，提高后进生的成绩，首先解决他们的心结，让他们意识到学习的重要性和必要性，使之对学习萌发兴趣。这样，后进生的转化，就由原来的简单粗暴、强制学习转化到自觉的求知上来。
5、积极推进素质教育。
为此，我在教学工作中注意了能力的培养，把传授知识、技能和发展智力、能力结合起来，在知识层面上注入了思想情感教育的因素，发挥学生的创新意识和创新能力。让学生的各种素质都得到有较的发展和培养。
总之，在这一学年中，我不仅在业务能力上，还是在教育教学上都有了一定的.提高。不过也应该清醒地认识到工作中存在的不足之处。如有时对学生缺乏耐心，工作方法不够细致，过于简单，还有理论知识不够，论文精品意识不强等等。教学工作苦乐相伴，我将一如既往地勤勉，务实地工作，我将本着“勤学、善思、实干”的准则，一如既往，再接再厉，把工作搞得更好。
薪酬经理的工作计划 经理工作计划模板篇五
一、 绩效考核细则的制定
考核细则由各分、子公司，生产经营单位、各级管理部门根据集团公司总体目标和各自生产经营管理目标，结合员工岗位特点制定，并要向员工征求本岗位绩效考核细则的意见后确定。其中各煤矿考核细则由煤炭总矿统一制定。各单位、部门制定的绩效考核细则，由公司审核通过后方可实施，每月末考核一次，考核结果与绩效工资挂钩。
二、 绩效工资
根据员工岗位、职务的不同，从其工资中划出一部分做为绩效工资，其中煤炭公司正职划出1500元，副职划出1000元做为绩效工资，肥业、通航、集团总部各部门、煤炭公司各部室、各矿、站、办正职划出800元，副职划出500元，普通员工划出300元，做为绩效工资，与每月考核结果挂钩浮动兑现。
三、绩效考核与工资挂钩办法
行绩效考核，试用期3次考核成绩都在85分以上的方可转为合格员工继续留用，考核成绩连续2次仍在75分以下，单位、部门提出辞退意见报公司，经有关会议研究同意，办理辞退手续。
每月绩效考核结果都要在本单位、部门张榜公布3天，员工对本人或其它员工考核结果有异议，3天内可以向考核小组书面提出意见，同时向公司人力资源部门申诉，人力资源部门在3天内应该给予答复，员工对答复不满意，可继续向集团分管领导直至总经理逐级申诉，最终裁决，裁决后要对各个环节有关责任人严肃处理。公示后员工没有异议的，考核结果于每月最后1天前报公司人力资源部门备案。
四、几点要求和说明
1.各单位、部门制定考核细则，应以公司经营战略总体目标和单位、部门的生产经营管理目标为依据，结合员工的岗位特点，突出岗位工作的重点、难点和工作中容易出现的漏洞以及影响大局或给公司可能造成损失等方面的工作，以业绩为重，能量化的尽量量化，不能量化的定性考核内容，应是看得见、易于把握和考核操作的。
2.考核组在对员工考核时，要实事求是，依据平时工作记录，对照考核细则评分。考核过程要客观、公正、符合事实，绝不允许只凭印象打分。考核结果要公平、公开、自觉接受监督，并要对员工工作成绩加以肯定，存在的问题和不足给予反馈。
3.绩效考核由各单位、部门正职负总责，严禁不负责任的老好人思想，坚决杜绝人为因素造成的考核结果偏差和利用考核机会打击报复，厚此薄彼，弄虚作假等行为和现象发生，一旦员工有申诉，经核查属实，对考核组成员给予降职并经济处罚当月绩效工资，如果属于当事人无理取闹，同 样给予扣除当月绩效工资或并其它处罚。
4.员工的绩效考核结果，将做为个人职位晋升、奖金分配、评选先进等事项的主要依据。