企业内控管理工作报告 企业内控采购管理制度

第一章 总 则

第一条 为了规范公司的物资采购业务，制定询价、议价流程，降低物资采购成本，确保公司各项物资供应，加强公司物资采购的监督管理，特制定本制度。

第三条 公司的采购部门或采购人员应当根据市场信息做到比质、比价采购，货比三家，同等材料质优、价廉、服务好者中标。

第二章 采购流程

第四条 请购的提出

4、《请购单》一联自存，二联送交采购部，三联交财务部；

6、紧急请购时，请购部门应于《请购单》备注栏注明“紧急”字样。

第五条 请购核准权限

2、车间需购买的机修配件、零件，价值在1000元以下的由车间主任填写材料请购单报生管部，价值在1000-20000元的由车间主任上报生产副总签字确认后报生管部，由生管部汇总后报采购部；价值在20000元以上的由工程部统计、生产副总确认后上报总经理签字后方可送采购部。

3、常用办公用品及物业所需物品请购，由办公室填报《请购单》，办公室主任批准，空调、热水器、高级家具及单件物品价格在500元以上的由总经理核准。

第六条 请购的撤消

1、已开具《请购单》，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转送采购部，必要时应先口头知会采购部。

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2、采购部门接获通知后，立即停止采购。

3、如遇特殊情况未能及时停止采购时，采购部应商原请购部门并妥善处理善后事宜。

第七条 采购方式

根据本公司实际情况，公司物料采购采用以下三种方式：

1、集中采购

2、合约采购

3、一般采购

除1、2以外之零星物料，采用随需求而采购之方式。

第八条 询价、议价

2、确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受前条所限；

6、专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价；

7、询价后，如有必要，采购部应至少选择两家以上供应商进行交互议价；议价应注意品质、交期、服务兼顾。

第九条 议价原则

遇以下状况时，采购部应及时与供应商议价：

1、市场价格下跌或有下跌趋势时；

2、采购频率明显增加时；

3、本次采购数量大于前次时；

4、本次报价偏高时；

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5、有同样品质、服务之供应商提供更低价格时；

6、其他有利于公司条件时

第十条 定价核准

1、采购人员询价、议价完成后，填写《采购询价、议价单》（对内使用），随附各供应商回传的《采购询价单》（对外使用），必要时附上书面说明，呈采购部经理审核；采购部经理审核时，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由经理亲自与供应商议价。

2、单笔采购金额在1万元以下的采购订单，价格由采购部经理核准，确定供应商；超过1万元的采购订单，其价格提交总经理核准后确定供应商。

3、采用集中采购方式采购的供应商确定，必须呈送总经理核准。

第十一条 订购作业

1、采购人员接获经核准之供应商后，应以本公司出具《购销合同》，或供货商出具《购销合同》形式向供应商订购物料，并以传真形式签字确认。

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现代内部控制和风险管理理论的发展是一个逐步演变的过程，大致可以区分为内部控制制度、内部控制整体框架、风险管理框架三个阶段。

（二）内部控制整体框架阶段。1992年9月，coso委员会提出了报告《内部控制——整体框架》。该框架指出“内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响，为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。”1996年底美国审计委员会认可了coso的研究成果，并修改相应的审计公告内容。

（三）风险管理框架阶段。2004年coso委员会发布《企业风险管理——整合框架》。企业风险管理整合框架认为“企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。”该框架拓展了内部控制，更有力、更广泛地关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。风险管理框架包括了八大要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。

风险管理与内部控制关系研究回顾

（一）第一种观点认为内部控制包含风险管理。cica（1998）将风险定义为，“一个事件或环境带来不利后果的可能性”，阐明了风险管理与控制的关系：“当您在抓住机会和管理风险时，您也正在实施控制”。巴塞尔委员会发布的《银行业组织内部控制系统框架》中指出，“董事会负责批准并定期检查银行整体战略及重要制度，了解银行的主要风险，为这些风险设定可接受的水平，确保管理层采取必要的步骤去识别、计量、监督以及控制这些风险……。”这里显然是把风险管理的内容纳入到了内部控制框架中。加拿大注册会计师协会控制标准委员会（1999）认为，“控制应该包括风险的识别与减轻”，其中的风险不仅包括与实现特定目标相关的风险，而且还包括一般性的风险，如不能识别和利用机会，就不能使企业在面临未预料到事件以及不确定信息时保持灵活性或弹性。

（二）第二种观点认为风险管理包含内部控制。coso委员会提出的《企业风险管理——整合框架》（2004）中明确指出，企业风险管理包含内部控制；内部控制是企业风险管理不可分割的一部分；内部控制是风险管理的一种方式，企业风险管理比内部控制范围广得多。英国turnbull委员会（2017）认为，风险管理对于企业目标的实现具有重要意义，公司的内部控制系统在风险管理中扮演关键角色，内部控制应当被管理者看作是范围更广的风险管理的必要组成部分。

现代理论界对内部控制与风险管理的定义各不相同，但被普遍接受的定义是国际权威机构美国的coso委员会对内部控制与风险管理的定义。本文以coso报告为基础对内部控制与风险管理的联系与区别进行研究。

（一）两者的定义与内涵。1992年的coso《内部控制整合框架》将内部控制定义为，“受董事会、管理层及其他人员影响的，为达到经营活动的效率和效果、财务报告的真实可靠性、遵循相关法律法规等目标提供合理保证而设计的过程。”它包括三个目标：与运营有关的目标，即确保企业的经营效率和效果；与财务报告有关的目标，即确保财务报告真实可靠；与法律法规的遵循有关的目标，即确保企业经营过程中遵守有关的法律法规。它由五个方面的要素组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。其中控制环境是基础、风险评估是依据、控制活动是手段、信息与沟通是载体、监控是保证。

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1、公司法人治理结构

公司根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司治理准则》等法律法规的规定，及时修订了《公司章程》及《公司股东大会议事规则》、《公司董事会议事规则》、《公司监事会议事规则》、《公司总经理工作细则》、《公司独立董事制度》等一系列规章制度，对股东大会、 董事会、监事会及经理层的职责权限进行了明确界定，进一步完善公司的法人治理结构。

股东大会是公司最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督，对公司重大事项进行决策；董事会向股东大会负责，在股东大会赋予的职权范围内对公司进行管理和决策；公司总经理由董事会聘任，在董事会的领导下，负责公司日常经营管理活动，落实董事会的相关决议。监事会是公司的监督机构。

2、公司组织机构的设置及其相关职能

结合公司所属行业特点及管理现状，公司设有财务部、人力资源部、证券部、技术发展中心、生产安环部、设备计量部、技术监督部、物资供应部、销售部、进出口部、仓储部等相关职能部室和生产分厂等，各部门按照独立运行、相互制衡的原则，通过相应的岗位职责，使各部门职能明确、权责明晰，避免相互推诿现象的发生。

3、公司部门、分公司及控股子公司内部控制制度

1 公司部门内部控制制度：公司按照符合现代企业管理的要求，制定了《公司管理层人员目标责任制》、《公司管理部门目标责任制》、《公司技术部门目标责任制》、《生产部门目标责任制》等规章制度，对公司各部门的职责和权限、考核和奖惩等作了明确的规定，保证了公司决策机构的规范运作、各项业务活动的健康运行以及公司经营管理目标的实现。

理、责任到人的管理模式，对子公司和分公司各级管理人员分别制定目标责任，并制订了一整套既能灵活适应市场需求又能保证公司统一管理的采购制度和营销制度，有力地保障了公司经营目标实现。

1 销货及收款环节内部控制：根据化工行业市场状况及公司产品特点，为充分调动经销人员的积极性、扩大公司产品的市场占有率，公司制定了《公司产品销售细则》，将产品销售市场划分为若干个销售分片，由销售经理负责销售分片的营销活动，同时将销售任务和货款回笼指标具体落实到产品销售经理日常绩效考核之中。公司还制定了与销售模式相适应的订单处理、信用管理、销售合同管理、成品入库、放行及交付管理、运送货物、开出销货发票、确认收入及应收帐款、收到现款及其记录等管理制度，规范了公司营销活动中各环节流程，避免或减少坏帐发生。

2 采购及付款环节内部控制：为了加强采购与付款的内部控制，规范采购与付款行为，防范采购与付款过程中的差错和舞弊，公司制定了《公司物资统一采购制度》，根据生产经营的特点，规范了原辅材料的比质比价采购、招标采购管理程序、原辅材料的编号、入库、点数、质检、入帐、发放、盘存等一系列管理流程。

对于大宗原材料采购一律统一采用招标或议标方法进行，为此公司制定了《公司招标议标采购管理办法》，由各有关部门负责人参加招评标，整个招评标过程本着公开、公平、公证的原则进行，从而拓宽公司原辅材料采购渠道，降低原辅材料采购成本，提高公司的市场竞争力。

对与关联方货物采购，公司按照《公司关联交易决策制度》进行采购活动。采购及付款内控制度的制定，规范了采购人员的业务行为，使公司的原辅材料流转有序、付款有度。实物资产管理做到了仓库定期盘点，财务月月核查，物资库存帐、卡、物相符，有效地保证了生产成本的真实可信和公司资产的安全。

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[论文摘要]内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。企业内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。企业内部控制作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。因此，应建立和完善内控制度并强化其实施。下面就是本人对企业内部控制有关问题的探讨。

一 企业内部控制的概述

企业内部控制按其控制的目的不同，可以分为会计控制和管理控制。会计控制是与保护财产物质的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制；管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。会计控制与管理控制并不是相互排斥、互不相容的，有些控制措施既可以用于会计控制，也可用于管理控制。

企业内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。其主要作用：一是有助于管理层实现经营方针和目标；二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。除此之外，保证单位内财务活动的合法性也是企业内部控制的目标。

企业内部控制理论的发展经过了一个漫长的时期，大致可以区分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。内部牵制思想以帐目间的相互核对为主要内容并实施岗位分离，这在早期被认为是确保所有帐目正确无误的一种理想控制方法。内部控制制度思想认为内部控制应分为内部会计控制和内部管理控制（或称内部业务控制）两个部分，前者在于保护企业资产、检查会计数据的准确性和可靠性；后者在于提高经营效率、促使有关人员遵守既定的管理方针。西方学术界在对内部会计控制和管理控制进行研究时，逐步发现这两者是不可分割、相互联系的，因此在20世纪80年代提出了内部控制结构的概念，认为“企业的内部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序”，并且明确了内部控制结构的内容为控制环境、会计制度和控制程序三个方面。

二 企业内部控制的理解

其一，内部控制具有一定的目的性，为达成某种或某些目标而实施。

其二，内部控制是为了达到某个或某些目的而进行的过程，且是一种动态的过程，是使企业的经营依循既定的目标前进的过程。它本身是一种手段而非一种目的。

其三，内部控制不是某个事件或某种状况，而是散布在企业作业中的一连串行动，是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业经营过程的持续进行。换言之，内部控制与企业经营活动相互交织，为企业基本的经营活动而存在。

其四，内部控制深受企业内部和外部环境的影响，环境影响企业控制目标的制定与实施。

其五，企业中的每一个员工既是控制的主体又是控制的客体，既对其所负责的作业实施控制，又受他人的控制和监督。

其六，所有的内部控制都是针对“人”而设立和实施的，企业内部会因此形成一种控制精神和控制观念，直接影响到企业的控制效率和效果。

在建立社会主义市场经济体制和深化会计改革过程中，企业在遵守会计准则的基础上，应以本单位会计工作实际出发，建立健全和强化自身合理的会计政策和会计控制制度。对这些会计政策和会计控制制度，应作出书面文字规定，这样，不仅有利于企业有关人员了解处理日常会计事项的政策和方法，也有利于企业会计政策的前后连贯。

1.明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法。企业要健全和强化内部组织机构，它是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础，其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下，处理每项经济业务的全过程，或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责，起到相互控制的作用。如汇出一笔采购货款，规定要由采购经办人填写请款单，供应计划员（或供应部门负责人）审查请款数额、内容及收款单位是否符合合同和计划，会计员审核请款单的内容并核对采购预算后编制付款凭证，最后由出纳员凭手续完整的付款凭证办理汇款结算（出纳员开出汇款结算凭证，还要通过会计员审核），前后须经四人分工负责处理。而采购汇款的报帐业务，则规定要经过采购经办人填写报帐单，货物提运人员提货，仓库保管员验收数量，检查员验收质量，以及会计员审核发票、帐单及验收凭证，编制转帐凭证报销。

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一、业务控制范围

该流程主要描述了公司关于企业文化建设管理业务的相关流程，主要包括企业文化建设的方式和具体体现以及企业文化的评估与调整等。

二、业务目标

符合国家法律、法规以及公司有关企业文化建设的规章制度；

提升中国建筑品质文化，增强企业核心竞争力；

统一价值观念，规范员工行为；

文化建设融入企业生产经营过程中，符合企业的战略发展目标。

三、业务控制风险

品牌集中度高与公司所属机构过于分散的矛盾，可能影响企业品牌形象和核心竞争力； 缺乏积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、为社会创造财富并积极履行社会责任的企业精神，可能导致员工丧失对企业的认同感，人心涣散，影响企业整体发展和高效管理； 忽视企业并购重组中的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败，背离企业的战略发展目标。

四、业务流程描述

1、 企业文化建设的方式和具体体现

公司企业文化建设的基本原则为：以人为本，创造和谐；注重特色,讲求实效；整体规划，系统运作；领导带头，全员参与。

企业宗旨：学习 创新 务实 进取

学习——公司要建立学习型组织，向客户学习，向市场学习，不断学习自己应该学习的知识，客户永远是对的，进一步跟上市场的要求，达到更高的境界，从而引领市场。 创新 ——是公司发展的原动力，唯有创新才能求胜，所有的工作、产品、服务、机制都有改进的空间，我们要从创新中变革来不断完善和追求超越，只有创新求卓才能成为企业的精英。

我们要为员工谋福利，为股东赢利，为社会做贡献，实现价值正当化、合作公平化。

进取——对事业有责任心和进取心，对工作精益求精和一丝不苟，对公司尽心尽力和严格自律，只有敬业进取的员工，公司才能委以重任。

科技领先 —— 实施灵捷制造的生产和管理战略，以不断推出具技术领先优势，多品种，变批量的独具特色的产品与服务参与市场竞争。

质量取胜 —— 通过持续的改进、追求产品质量问题为零。

珍惜每个服务机会 —— 在公司内部建立、维护、珍惜部门之间、同事之间的相互服务、相互负责，上道工序为下道工序服务的每个机会，珍惜为解决客户期望和要求而提供的具竞争力的技术、产品和服务的.每个机会。

2、企业文化的评估与调整

公司制定《企业文化评估计划》，每三年对公司企业文化进行一次评估。《企业文化评估计划》中列明的主要内容包括：列示参与文化评估的各级子（分）公司的范围和级次、选取的比例，评估调研的方式（群体座谈、一对一访谈、调研问卷等）以及进行综合评估的主要内容（公司员工对企业文化的认识、公司企业文化的现状、发展方向和基本经验等）。总经办实施评估后，根据评估结果编制《企业文化评估报告》后上报公司主管副总经理审批签字，总经办根据《企业文化评估报告》对公司企业文化建设作相应调整。

根据《企业文化评估报告》，在企业文化理念不能有效指导公司企业文化实践或员工行为规范不能适应公司实际的情况下，公司总经办提出调整需求，报公司主管副总经理批准，组织专业力量开展调查研究和评估，选取一定比例的各级次单位开展评估调研，以群体座谈、一对一访谈、调研问卷等多种形式对企业文化建设情况进行综合调研，形成《企业文化调研报告》，并制订《企业文化建设纲要》，征求基层意见，修改完善，上报公司董事长审批签字后以正式文件下发《企业文化建设纲要》，对企业文化的方向、理念、员工行为规范等做出全面调整。

1、公司法人治理结构

公司根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司治理准则》等法律法规的规定，及时修订了《公司章程》及《公司股东大会议事规则》、《公司董事会议事规则》、《公司监事会议事规则》、《公司总经理工作细则》、《公司独立董事制度》等一系列规章制度，对股东大会、 董事会、监事会及经理层的职责权限进行了明确界定，进一步完善公司的法人治理结构。

股东大会是公司最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督，对公司重大事项进行决策；董事会向股东大会负责，在股东大会赋予的职权范围内对公司进行管理和决策；公司总经理由董事会聘任，在董事会的领导下，负责公司日常经营管理活动，落实董事会的相关决议。监事会是公司的监督机构。

2、公司组织机构的设置及其相关职能

结合公司所属行业特点及管理现状，公司设有财务部、人力资源部、证券部、技术发展中心、生产安环部、设备计量部、技术监督部、物资供应部、销售部、进出口部、仓储部等相关职能部室和生产分厂等，各部门按照独立运行、相互制衡的原则，通过相应的岗位职责，使各部门职能明确、权责明晰，避免相互推诿现象的发生。

3、公司部门、分公司及控股子公司内部控制制度

1 公司部门内部控制制度：公司按照符合现代企业管理的要求，制定了《公司管理层人员目标责任制》、《公司管理部门目标责任制》、《公司技术部门目标责任制》、《生产部门目标责任制》等规章制度，对公司各部门的职责和权限、考核和奖惩等作了明确的规定，保证了公司决策机构的规范运作、各项业务活动的健康运行以及公司经营管理目标的实现。

理、责任到人的管理模式，对子公司和分公司各级管理人员分别制定目标责任，并制订了一整套既能灵活适应市场需求又能保证公司统一管理的采购制度和营销制度，有力地保障了公司经营目标实现。

1 销货及收款环节内部控制：根据化工行业市场状况及公司产品特点，为充分调动经销人员的积极性、扩大公司产品的市场占有率，公司制定了《公司产品销售细则》，将产品销售市场划分为若干个销售分片，由销售经理负责销售分片的营销活动，同时将销售任务和货款回笼指标具体落实到产品销售经理日常绩效考核之中。公司还制定了与销售模式相适应的订单处理、信用管理、销售合同管理、成品入库、放行及交付管理、运送货物、开出销货发票、确认收入及应收帐款、收到现款及其记录等管理制度，规范了公司营销活动中各环节流程，避免或减少坏帐发生。

2 采购及付款环节内部控制：为了加强采购与付款的内部控制，规范采购与付款行为，防范采购与付款过程中的差错和舞弊，公司制定了《公司物资统一采购制度》，根据生产经营的特点，规范了原辅材料的比质比价采购、招标采购管理程序、原辅材料的编号、入库、点数、质检、入帐、发放、盘存等一系列管理流程。

对于大宗原材料采购一律统一采用招标或议标方法进行，为此公司制定了《公司招标议标采购管理办法》，由各有关部门负责人参加招评标，整个招评标过程本着公开、公平、公证的原则进行，从而拓宽公司原辅材料采购渠道，降低原辅材料采购成本，提高公司的市场竞争力。

对与关联方货物采购，公司按照《公司关联交易决策制度》进行采购活动。采购及付款内控制度的制定，规范了采购人员的业务行为，使公司的原辅材料流转有序、付款有度。实物资产管理做到了仓库定期盘点，财务月月核查，物资库存帐、卡、物相符，有效地保证了生产成本的真实可信和公司资产的安全。

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再伟大的英雄，也有弱点。就如阿喀琉斯，哪怕全身刀枪不入，脚踝却是令他一击丧命的地方;又如巨人安泰俄斯，无人能敌，但是一旦让他的脚脱离大地，便不堪一击，因为大地是他力量的来源。古希腊神话的智慧与中国的古典智慧相通，中国古语说：“千里之堤，毁于蚁穴。”它们无非是要告诉我们，风险与世间万物同在，我们无法彻底消灭风险，它将与我们永远相伴。

不过，也不必过于悲观。虽然我们无法根除风险，但却可以控制风险。只要我们小心呵护阿喀琉斯之踵，使安泰俄斯永远脚踏实地，定时巡查长堤蚁穴，悲剧就可以避免。

经营企业也同样如此，风险与企业同在。在世界企业史上，百年基业毁于一旦的故事常常上演，令人扼腕叹息。究其原因，往往并非其经营不够聪明，而是风险控制不到位，破坏的力量总比建设的力量更为迅捷。所以，在世界经济一体化的今天，控制风险已经成为企业发展的核心。只有建立完善的内部风险防范控制体系，才能保障企业业务经营的稳健发展，让基业长青。

因此，对于任何一家企业来说，为提升企业管理的有效性和效率，以适应世界经济一体化下日益复杂的企业风险环境，探索一种简单明了、具有很强操作性的内控管理模式，已成为当务之急。

不过，知易行难。在企业内控管理中，大多数企业一控就“死”，一放就“乱”。不内控，险象环生。而一旦公司总部开始设置内控部门，业务经营者就普遍认为那是对自己“不放心”，首先产生抵触心理。当分支机构或业务部门出现疑问或发现与规定相冲突的问题时不再主动判断，他们像踢“皮球”一样，将风险一股脑儿踢给内控部门;业务部门理应积极寻求业务发展，但内控部门似乎成为他们懒惰和懈怠的挡箭牌，主管责问的时候，他们会“义正词严”地将责任归咎于内控部门控制太严。

在这里，不妨将企业管理比喻为驾驶。踩油门、握方向盘只是驾驶的初级层次，驾驶的极致境界其实是刹车：什么时候刹车，刹车的力度应多大，不同情形运用哪些不同的刹车脚法，刹车与油门又如何达成默契，学问可谓永无止境，驾驶也因此变成了一门艺术。“双内控”也是如此，经营和内控的关系就如同油门和刹车，踩油门的时候同时必须备好刹车，使它们如影随形，分而不离，互相配合，才能安全又快速地到达目的地。同理，只要经营就要内控，否则，只突出经营，如同只踩油门，一味狂飙突进，难免车毁人亡，欲速则不达。

来源：凤凰财经

企业的经营从大的模块上划分，可以分为外部竞争性的运作与内部管理上的运作，即所谓向外看的管理与向内看的管理。向外看与向内看孰轻孰重是市场环境和企业发展阶段不同所决定的。企业的管理重点随着企业的发展与演进而漂移。向内看的管理是一种完善与保障机制，任何情况下绝不可与向外看的发展观相冲突或者相背离。

我国的企业大部分处于发展过程当中，这个阶段的企业工作重心必然应该是向外看，但在谋求跑马圈地快速占领市场的同时也要注意眼睛向内看，关注企业内部风险的控制。内部控制是为了达到某些目的而进行的一种动态的过程，这个过程是通过纳入管理的大量制度及活动实现的。从运作机理上讲，内部控制作用的主体是企业的内部管理，是向内看的管理，是企业成熟阶段必须完善的内部管理体系，其强调点是控制性、程序性、全面性、遵循性、一贯性、同一性。需要关注的是控制性、程序性、全面性、遵循性、一贯性确立之后能够使成熟期的大型企业通过规范性以及内部控制与其他管理工具的融合提升企业的效率，但同时也使企业的灵活性和决策的'效率降低。

内部控制效用的核心是通过一系列的政策、程序和包括内审、预警等结构性的设置在内的系统，来保障企业管理运作的顺畅性、安全性与合规性，从而提高企业效率，促进企业战略目标的实现，最终作用于企业的股东回报和可持续发展。

企业在构建内部控制体系时可从战略、机制、流程与it三个层面进行。

首先，要在战略上明确“做什么、不做什么”。当前中国企业大多数都还没有建立起内部控制体系，通过对企业战略的梳理，包括集团管控、业务特点以及业务环境等的识别，可以明确企业战略对内控制体系建设的总体要求是什么。确定了企业战略，就为企业内部控制体系找到了方向，为企业内部控制体系塑造了灵魂。

第二个阶段就是在企业战略目标的指导下，围绕内部控制的控制环境建设、风险识别、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面的具体要求，设计公司级的内部控制。通过对风险的识别，发现上述几个方面存在的问题，并通过对公司内部控制管理的测试，全面解决这些问题。

第三个阶段就是流程级和it级内部控制体系的建设，这是内部控制的重点与难点。把通过战略梳理确定的关键风险区域归结成流程地图。通过流程和it内部控制体系的建设，要形成企业的风险控制矩阵，系统性的发现风险并制定相应的控制措施。

一，内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、社会责任等。

二、风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

三、控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

四，信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

五，内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，包括日常监督检查和专项检查，以此评价内部控制的有效性，针对发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

1．科学技术进步对控制工作提出了新的要求。科学技术的进步，使企业的经营方式、生产工艺产生了日新月异的变化。许多原有的产业由于科学技术的进步而衰退和消亡，而更多的新兴产业却蓬勃兴起。这些新的产业，尤其是科技含量较高的新兴产业，以其独特的经营方式引发了与传统产业完全不同的控制业务。在这种情况下，如何适应科学技术进步带来的控制业务创新，就成为企业管理部门必须考虑的重要问题。

2．科学技术进步对控制手段的影响。随着电子科技和信息技术的飞速发展，企业内部控制工作信息化也成为一种必然。信息技术的普及，极大地提高了信息的准确性和信息反馈的及时性。一些科学合理的控制方法因为程序比较复杂，囿于成本效益原则的限制，在传统条件下只能束之高阁，而在信息技术条件下，各种控制方法的选择与使用都会得到计算机应用软件的支持，从而增加了企业控制系统的科学性和有效性。此外，随着信息技术的不断发展，新的控制理论不断涌现，在一定程度上也对现有的或传统的控制程序和控制理论形成了挑战。可以说，正是科学技术的进步导致了控制系统的信息化，从而使企业内部控制工作的各项职能得到了巨大的发展。

3．科学技术进步对内部控制制度的影响。科学技术的进步，极大地突破了传统内部控制业务的范围，由此也引发了关于内部控制制度发展和更新的问题。尤其在电子商务环境下，网上公司、虚拟企业等高科技创新业务的'兴起，已在很大程度上超出了传统内部控制的有效范围；而且各种新型无形资产，如信息资源、人力资源等知识资源的大量涌现，也对传统内部控制领域形成挑战。例如，各种新兴业务及流程对企业管理产生的影响，都要求在控制体系中有所反映。但是由于网上交易、信息资源配置等业务的特殊性，按传统控制方法就显得无能为力了。其结果是，一方面由于内部控制制度的落后，制约了新业务的发展速度；另一方面由于控制制度的空白，导致部分资源失控，信息丢失，影响了企业管理乃至国家宏观经济调控的有效性。因此，企业内部控制制度建设必须紧跟科学技术的发展速度，才能够真正发挥其所具备的信息披露功能、行为监督功能和管理控制功能。所以说，如何通过完善的企业管理控制制度，将科学技术进步所导致的新业务、新流程全部纳入控制体系，是科学技术进步对内部控制建设提出的重要课题。

4．科学技术进步对企业内部控制内涵的挑战。科学技术作为经济生活中的一种重要的生产要素投入，对经济的发展做出了巨大的贡献。按照经济学的基本原理，在分配时这种要素就应该在分配总额中享有越来越多的份额。控制内涵中很重要的一点，也是要保证对各种资源和要素的合理有效地使用。但是在相当长的时期内，由于过分强调按劳分配而排斥其他分配原则，致使非劳动生产要素没有得到与其贡献相应的回报，压制了这些要素投入者的积极性。即使仅在按劳分配的范畴内进行分析，其分配结果也有许多弊端。科技含量高、价值含量高的复杂劳动不见得多得，价值含量低的简单劳动也不一定少得，从而挫伤了科学技术工作者和复杂劳动投入者的积极性。

“没有规矩，不成方圆”，企业管理实质就是制度管理。本公司依据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力较差的现象，进行了对照检查，找出了差距和不足。为此，公司采取了一系列措施，以确保内控体系执行有力。

加强培训，注重宣传，确保手册相关内容人人掌握。学习、掌握好内控手册的相关内容，是执行好这套体系的前提和基础。公司在内控手册发布后，结合各部门、各单位不同层次的培训需求，于2017年6月全公司范围内举行了一次2017版《内部控制操作细则》的视频培训会议，使员工了解了2017版比2017版内控手册的新增内容。通过培训，各级管理人员理解和掌握了内部控制的管理方法和相关要求，全体员工明晰了职业道德规范及行为准则和公司发展目标，为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。

健全内控工作网络，确保组织机构落实。公司成立了内部控制办公室和内控制度检查评价工作领导小组，设兼职科级职6人和成员共12人，内控工作由项目管理转向日常管理，进一步加强了内控工作组织领导和机构落实。

狠抓落实，层层负责，确保流程控制实现硬着陆。为了使内部控制真正落到实处，公司将内控责任层层分解，狠抓执行。在领导责任上，内控工作是公司年经营工作的重中之重，是一把手工程，各单位主要领导对内控工作的重视不要仅停留在口头上，而且要落实在行动上，定期对内控的各流程进行前面或者有针对性测试检查，并有计划地对各项目部进行专项或内控流程的检查。并且指出哪个单位在内控上出现问题，追究哪个单位的领导责任。这样，公司上至总经理、主管领导，下至各部门、各单位领导都把内控执行放在重要议事日程，出现问题有人协调，有人负责。

在组织落实上，公司内控办公室组织编制了公司《某公司内控制度实施细则》，切实把内控体系的执行落到实处。内控检评组，对于内控执行、测试过程及时跟踪，及时反馈，严格履行督促、检查的职责，严把执行关，发现问题及时上报，及时解决，保证所有内控流程都有令必行，有据必依。

二、严考核硬兑现，确保控制到位，执行有力。

确保内控的有效执行，取决于两个方面，一是思想是否重视，责任是否落实；二是监督是否到位、措施是否有力。

通过上述措施，全公司规章制度的约束力和员工的责任意识得到了明显提升。现在，每办一件事，上至总经理，下至普通员工都要先判定是否符合规章制度、符合内控要求；每处理一项业务，都要确定是否有风险，如何控制风险，严格依照内控流程操作。公司范围内已经形成了层层讲执行、事事讲程序的良好局面。

一些控制最终反映结果是在财务部门，但控制活动却是发生在上游业务部门，对于这样的控制，公司内控办组织召开了由机关所有职能处室参加的内控协调会，将每一个控制点逐一说明，需要哪个部门在哪个时点配合完成，明确了各部门的控制责任，保证了所有关键控制都有部门负责，增强了公司抵御经营风险的能力。

推动了管理制度的规范化。管理制度在内控体系运行中起着重要的支持作用，合理、完善的管理制度是体系正常运行的重要保障。通过内控测试和审计，发现了本公司一些规章制度存在执行力度不够的地方，一些控制缺乏制度支持，目前，按照公司领导的要求，正在进行制度梳理和规范工作，计划在明年修改本公司的《内控制度实施细则》。

四、加强控制环境建设，内控文化已经成为企业文化一个新的组成部分

力的内控环境，尤其是公司各级主要领导以身作则、率先垂范，不符合内控要求的事坚决不办；特殊事情处理，要作好纪要，保留证据，自觉按规章办事，依程序履行，领导的示范作用极大地推动了公司内控文化的形成。

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