领导工作报告的读后感
当看完一部影视作品后，相信大家的视野一定开拓了不少吧，是时候静下心来好好写写读后感了。那么你会写读后感吗？知道读后感怎么写才比较好吗？下面是小编带来的优秀读后感范文，希望大家能够喜欢!
领导工作报告的读后感篇一
《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。以前工作中看到某个项目组成员写的代码待改善时，就忍不住自己花时间帮他改。事实证明这样的工作效率并不高，对整体项目进度反而不利，也浪费了自己和员工应有技能的锻炼机会。后期将加强技术培训，循序渐进地提高工作标准及要求。
不同的工作任务赋予我的管理角色是不同的，有时不能生搬硬套，因此我需要跳开惯性思维及惯性工作模式，在不同工作项目中对自己的管理角色进行精准定位，然后根据角色要求，或加强自我贡献，或管理项目组成员，或沟通及协调部门间配合等，以期更符合工作要求。
工作中不能仅仅满足于被动的完成公司交办的工作任务。还要通过积极自我完善，除掌握当前管理层级所要求的管理能力外，时刻准备向更上一个管理层级靠拢。同时善于发现人才，知人善任，注重对下属的培养，帮助下属做好职业规划，发展接班人，发掘及储备公司内部管理人才。
《领导梯队》如同一面镜子，让我能够正视自我，不断发现问题并加以改善，也如同一座航标，为我指明了努力的方向。
领导工作报告的读后感篇二
从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的能力，也看了很多职场发展的书，可总也找不到答案。领导安排读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对未来的职业发展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管,必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会出现不作为的情况。与上司之间的关系需要换位思考，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。与公司其他部门之间的关系也需要换位思考，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
二、我们需要在必要的时间减速、思考、学习、进步、沉淀，这个自下而上的过程不可逆，更不可逾越。爬山时吸氧时间要充裕，这样才能在登上的过程中更加稳健有力。要不断的学习充实自己，要在当前层级上把基础功打扎实。根深叶茂，根就是基础。只有根基牢固了，才能更好的成长进步。
三、认识自己，改变并完善自己，同时要认识到，领导是可以学会的。通过这本书学习，最为重要的是具体的运用。要对照此模型，找到自己所处的领导层级及该层级的要求，同时客观分析目前的现状与差距，作出适当的改变来提升自身的领导能力，进而提升组织与整体的绩效。
领导工作报告的读后感篇三
今天读了一本书，也是关于领导力课程的——[美]大卫·科特莱尔的《周一清晨的领导课》。属于一本手册式的书，我读书很慢，但也只花了3小时就阅读完了，但是给我亮光还是很多的。其实，大家应该会认同，人都在不同时期就会对不同的角度产生共鸣，因此，在这一次的阅读中，我对其中产生比较大的共鸣之处有两点。
第一点是关于“象管理下属一样管理你的上司”。
当我们越知道管理或领导力的知识或理论时，一方面在检讨自己对下属如何需改进，但另一方面不得不承认的是，我们也会多多少少在抱怨领导对我们没有做到位的地方……其实，我们在抱怨下属没有为我们着想的同时，想想是否也体谅了上司的处境?无论在什么时候，我们都需要用积极主动的态度去面对问题，无论是来自上或下的。积极主动地沟通，的确是解决问题的首要前提。
第二点就是其中提到一个“桶和勺子”。
看到这里，我有想过，我作为“小小小领导”甚至没有对下属有任何利益提供的一个管理者，如何能做到让他们的动力桶“充盈”?太难了!
但是实际上他提出了四件事，而这四件事并不是与“利益”有关的。
第一，要保持桶的充盈，需要知道哪些是要事——这对做好工作很重要。如果不知道哪些是要事，他们的`动力桶就会有漏洞，有目标有方向的领导会填洞。
第二，向提桶的人反馈意见，告诉他们应当怎样做。
我理解力他想表达的意思是要及时反馈给下属他这样做是否正确，当他们装满了桶的时候，要及时地表扬，保持大家的目标是一致的。
第三，让下属知道你很在意他们，也很关心他们的工作。
这一项看似简单，却很难做，领导总是很忙的，但这一点却很重要。
书中也提出了几个建议，至少有一些我们是可以做到的——让员工参与重大决策(当然是允许的决策); 记住提桶者及其家人的情况;为员工倒咖啡;将感谢信送到员工家中;送提桶者一张感恩卡片(你的成功有赖于他们的努力);要超有明星做中层星和流星的良师益友;要贴近员工，记录下每次重大的装桶事宜;在公司中种一颗树，以示对团队的敬意;建一个存有书籍、录像带和杂志的图书室;用员工及其家人的照片做一面“荣誉墙“;遵守装桶的黄金定律(以员工期望的方式来对待他们);与所有员工共度时光;……想想，其中有些我们还是可以做到的。
第四条，也是最后一条：让团队知道他们凝聚为一体有多好。
……
记得以前上学习型组织课程中，教授说过：看完书只是知道，达到了“学”的层面，但是我们很多人都只是停留在这个层面，而做就是“习”的层面了。不管做得好或坏，都需要用时间来磨练。
让我们都为自己订下一个计划，看看一年后的自己能有多少的成长?童鞋们一起努力吧!
领导工作报告的读后感篇四
头脑是举措的先导。创新不但包罗技能创新,也包罗头脑的厘革。在谈到厘革题目时,胡谢骅引用了医学英文字典中的一个单词“deliration(精力病人)”的界说:“频频反复做雷同的事,却贪图有完全不同的结果出现。领导力读书笔记”他还指出:创造新的看法并不难,难就难在从旧的目光里跳出来,而最难的是看法落伍却不自知。详细到我们企业来说,我以为,企业应该引导员工不断更新看法,跟上时代步调,认同企业代价观。头脑的厘革不克不及吹糠见米,一挥而就,而是滴水穿石,潜移默化。
必需引导员工认同企业代价观(配合愿景)领导力读书笔记
向首脑学习向导力读书笔记想
领导工作报告的读后感篇五
这几天有幸拜读了拉姆查兰的《领导梯队》一书，此书的总结的管理方法和观点是基于包括美国通用电气在内的一百多加公司的管理样本中提炼出来的，是凝聚了这么多优秀的企业多年来的不断成长总结出的管理智慧的精髓。
管理是一门方法和艺术的结合的学问，是要在实践逐渐提升的，基于此种原因，才导致任何一种管理方法和在不同的情境和时空下所产生的结果是大相径庭的。管理更强调“人”，但是人的想法和动机又是时刻在变化的。所以管理更多的的是一种理念而不像数学等理科类那样能量化同时也是放之四海而皆准的，掌握了之后就可以很机械的套用。管理绝不可如此，管理的最核心的观念就是要因地治宜，不可教条，管理只有来源于实践才能更有力的指导实践。
管理注重思考、观察、甄别、判断，要有方向感，这就注定管理人员一定不能事必躬亲，因为任何个人的精力是有限的，只有激活组织的能量才能产出更多的成果，才能让组织成长和升华，以试行瞬息万变的环境。
本书中重点阐述管理的三个纬度(管理技能、时间管理、工作理念)和管理的六个不同阶段(我理解可以粗化成两个阶段管理自己和管理他人，其他五个阶段都是管理他人的只不过管理半径和管理的层级不同，更高级的管理是管理和协调下一级管理者)。
管理技能，管理者最核心的技能是沟通技能，只有有效的沟通才能获取多方面的信息来为决策做支持。同样管理者要掌握教练的指导技能，指导不同下属完成一项共同的任务。时间管理，要求管理者要有明确的结果导向，在一定时间内创造价值。工作理念，要求管理者要有经营理念个全局理念，要整体看待工作，所做得事情是否对组织产生价值，是否促进组织成长，是否适应外部需求，是否符合社会的正向的价值观。
由于没有对本书做到很深得精读和理解，故比感悟还跟肤浅，同时高铁也块到站了，就此止笔。
领导工作报告的读后感篇六
秘书工作是一门艺术，要做好秘书工作必须注意处理好四对矛盾。
一、专与广。秘书工作没有盲区，只要领导工作有可能涉及的领域，秘书就不能说“不”。比如，作为一名分管工业经济的政府领导人的秘书，首先要具备作为秘书的一些基本素质，如语言文字表达能力、文电处理能力、会务接待能力等。其次要熟悉工业经济、市场经济以及从国家到地方相关政策法规、本地区经济运行状况等方面的知识，不能说出话来、写出文稿来处处是“雷区”、句句是“外行话”。再次要对除此以外的政治、历史等其他领导工作可能涉及的领域有所了解。比如，领导者即将赴党校就我国经济体制改革的有关问题作专题讲座，为起草好这篇讲座文稿，秘书就应熟悉我国经济体制改革的政治背景、历史演进以及当前我国政治经济运行中存在的一些主要矛盾和问题等，否则就不可能写出有深度、有见解的高质量的文稿。因此，秘书必须是多面手，不仅要对其他相关方面的知识有所了解，做到广，只专不广或只广不专都难以胜任秘书工作。
二、前与后。秘书是领导的参谋助手，其主要职责是为领导服务。为此，就要做到前与后的协调统一。所谓前，就是对与领导有关的工作要超前考虑、提前完成，留有一定的提前量。这其中包括两方面含义：一是领导布置的工作要赶在领导规定的'时间之前完成，以给领导一个缓冲的时间;二是领导尚未布置但根据自己判断即将要开展的工作，要超前谋划，想在领导前面，走在领导前面。比如，对即将进入汛期的防洪问题，如果该地区每年的防洪形势都较为严峻的话，就应该尽早给领导提个醒，必要时还应该提出初步工作方案。再如，领导参加会议时，要提前进入会场，检查包括音响在内的各项会务准备情况。诸如此类的问题，都应该有超前意识。与此相反，有些工作秘书不能超前而必须做在后面。比如，领导面对新闻镜头时，秘书要主动靠后，把镜头让给领导，而不能跑到领导前面，与领导抢镜头。领导参加完一个活动时，秘书要在领导退出现场之后，详细检查领导是否还有文件等物品遗留在现场，然后才能离开。该前则前，该后则后，对秘书而言两者同样重要，切不可前后倒置，那样必然会乱成一团。
三、内与外。由于秘书往往跟领导走得很近，不仅在许多方面直接参与领导决策，而且还掌握着包括领导个人隐私在内的一些鲜为人知的秘密。所以，秘书在公共场合活动时要注意内外有别，把握分寸，对什么该说什么不该说必须心中有数，不能为了哗众取宠、一时兴趣而口无遮拦什么都往外说。这样，不仅会泄露一些工作秘密，而且还可能会损害领导者的形象，于工作、于己都不利。比如，一位领导正在召开工商、质量监督等部门负责人会议，准备对市场上热销的某种假冒伪劣商品进行突击检查。如果秘书提前把会议内容透露了出去，就会使这次检查落空，让不法商贩继续逍遥法外，给工作造成被动。泄露秘密不仅仅是违反工作纪律的问题，有时还会酿成严重后果，作为秘书必须让住这一点。
领导工作报告的读后感篇七
1、从管理自我到管理他人；
2、从管理他人到管理经理人员；
3、从管理经理人员到管理职能部门；
4、从管理职能部门到事业部总经理；
5、从事业部总经理到集团高管；
经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
第一阶段：从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80—85%的岗位。而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。
作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，不能让他们处于管理孤岛。
第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，即事业部副总。新任本岗位的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3—5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作能实现盈利。对于xx而言，这一条尤其重要。
领导工作报告的读后感篇八
感谢集团组织了这次赴清华大学的学习，使我有机会聆听清华名师授；感谢清华老师的好书推荐，让我有幸在今夏的夜晚读到了由小约瑟夫·巴达拉克（美）著、清华大学杨斌教授译的《沉静领导》一书。
作者又是严谨的，即便全书通篇在讲沉静领导之道，他亦不忘在导言中提醒读者："沉静型领导者清醒地懂得，有些局面需要直接、强悍、勇敢的行动，有的甚至呼唤英雄主义的行为。因此，清楚什么时候运用和如何运用这些策略工具，明白它们的局限和风险同样是非常重要的。"诚然，万事都有两面性，如何把握度仍是沉静领导需要学习的领导之道。
读完此书，感慨万千。回想自己刚走上领导岗位之初，也碰到了中主人公碰到的一些问题，很多时候常常会凭着自以为是的满腔热血、一身正气，去针锋相对地处理一些矛盾和问题，有时虽然表面上得以解决，但很多时候却往往会留下后遗症。随着年龄、阅历的增长，渐渐悟出克制和必要的迂回是多么的重要，用这样的方法处理问题反而常常是事半功倍。作为领导者，谦逊和执着更是不可或缺的品质。
古人云"三人行，必有我师"尤其在当今知识日新月异的新经济形势下，每个人都有认知的盲点，只有虚心学习，多听取不同的意见，多向同事学习、向朋友学习、向同行学习，保持终身学习的态度，不断提高自身素养，方可担得起领导之责。而执着的重要性，更毋庸置疑。尤其象天鼎这样的工业企业，在当前的经济环境下，无论在产品研发还是客户开拓，抑或是在项目的坚持上，领导者若不带领广大员工发扬"咬定青不放松"的执着精神，企业恐将一事无成。
"沉静领导之道就像润物无声的水、滴水穿石的水、造就千姿百态钟乳石的水，默默地改变着世界。"专推介四中钱小军博士如是说。
是啊，沉静之美，润物无声！
领导工作报告的读后感篇九
今年xx月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。
书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的人。
带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法
拉姆扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——"无从下手".人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才"胜任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。
在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责"文案怎么总是过不了""方案中总是犯错""业务怎么还弄不清楚"……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程中告知过大家。如果自己都不知道什么是标准，也不知道如何传导标准，一旦业务出现问题，就只会"秋后算账",如何谈员工培养首先需要培养的，就是自己。
拉姆扎兰在书中写道，现在的企业大多喜欢"拔苗助长",常常"士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用",导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位。只重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力。担任领导职务，仍然还是"业务员思维",凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，培养不出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
的确，我们部门的业务层领导们，都是从基层策划做起，逐渐成长为业务骨干的。但如果长时间把业务员当领导，把领导当业务员，都会产生不少问题。有的业务员永远找不到自己的定位，业务员问领导：敢问路在何方我们的回答永远是：路在脚下。说明我们也没有明确的标准去定义岗位晋升通道。有的领导还在亲力亲为，举着锄头向前冲，忘记了做业务很重要的是，"建班子、定战略、带队伍",而不是自己蒙头向前冲。
以上讲到的，只是书中一角。还有很多"知识点"可以运用到工作中去，例如：如何从管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理经理乃至部门；如何站在"客户"的角度看问题（甲方、团队、领导，都是我们的客户）；如何梳理职业发展规划，等等。还有很多非常值得分享的工作方法，感谢嵇钰送的这本书，让我对管理梯队有了新的认识。