工作报告存在问题
随着社会一步步向前发展，报告不再是罕见的东西，多数报告都是在事情做完或发生后撰写的。那么什么样的报告才是有效的呢？下面我给大家整理了一些优秀的报告范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
工作报告存在问题篇一
下面是小编为大家整理的,供大家参考。
1我国施工企业预算管理背景
全面预算在西方国家应用和实践广泛，发展也久远，作为现代企业经营管理的办法在企业管理上发挥了举足轻重的作用，取得了很大的成就，全面预算也由此不断发展成熟。全面预算管理在中国的施行是从工商企业开始的，并不断地完善推广。目前有很多企业已经把全面预算管理应用到管理体系当中，但是就建筑施工企业来说，管理基础还属于弱化阶段，成本费用高，整合性、系统性的管理体制缺少，全面预算管理在企业的运用中存在很多问题。为了扩展业务占领市场，一些施工企业常常会开出较低于常规市场的价格以取得中标，增强优势。在保证质量的前提下，再降低其他方面的成本，确保企业效益。对于一部分企业来说，全面预算管理仍旧是其涉及未深的新领域，企业在理解和应用上就难免存在不当的误差，企业会感到困惑，没有办法继续推进。
2全面预算的相关理论
2.1全面预算管理的内涵
作为一个在促进现代企业成熟和发展中发挥着重要作用的管理系统，全面预算管理是内部控制的主要方法之一。该方法自20世纪20年代美国通用电气、杜邦、通用汽车等公司成立以来，迅速成为大型工商企业的标准操作规程，从最初的规划协调到具有控制、激励、评价等多种功能的综合管理工具，再到现代企业的管理。执行企业的经营战略，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供编制、预算控制、预算追求的全面预算。
2.2全面预算管理的特征
2.2.1以提高企业整体效益为根本出发点，具有系统性全面预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效益。2.2.2以市场为导向，具有战略性建筑市场引进竞争机制时间短，但是发展过热，投资膨胀，所以出现供大于求的市场关系。建筑施工企业要想保持良好的竞争态势，要时刻关注市场动态，关注政府政策，及时掌握外部环境信息。参与招投标之前，一定研究招标文件，去现场考察环境，分析情况，更好的调整企业战略目标，实施预算管理。2.2.3各部门整体协调共同参与，具有全面性建筑施工企业的生产具有长期性、复杂性，只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才容易被员工接受，才会减少企业全面预算管理层和普通员工之间信息不对称性的负面影响，才能充分了解市场，利用所有可用社会资源。
3施工企业全面预算管理的问题分析
3.1施工企业全面预算管理的问题
3.1.1施工企业实施全面预算管理的认识上存在误差很多建筑施工企业，对全面预算管理仍旧是涉及未深，对预算管理的认识不准确，企业在理解和应用上难免存在不当的误差，从而使企业感到困惑，没有办法继续推进。甚至有的企业将财物管理等同于预算管理，两者存在很大不同，财务管理注重经营利润，衡量企业经济效益；
而预算管理则强调施工过程中对成本的控制。3.1.2建筑施工企业的预算编制依据缺失对于实施预算管理不成熟的企业，对预算管理进行编制的时候缺少实际经验，也不能很好地将自身情况和具体施工项目有机结合来进行编制预定，这种情况下的预算编制可行性低，与现实情况脱节，预算编制的质量低，发挥不出预算管理应有的作用来。3.1.3预算管理体系不健全，整体环节存在脱节目前，不少建筑施工企业存在预算管理体系不健全，未能有效发挥出全面预算的作用。对职能部门管控相对薄弱，预算过程中把控不严。建筑施工企业施工过程或有各种不可预料到的变化，具有不确定性，随时可能会发生风险。而预算是提前编制的，呈现出的是当时的市场环境和成本状态，缺失了过程控制，则不能根据施工活动的现场情况业务变动作出适时调整，降低风险减少损失。3.1.4缺少行之有效的考核标准、奖惩机制由于对预算管理认识不到位，掌握不成熟，企业在实施预算管理时考虑不充分，未能建立具体严格的考核标准与奖惩机制，企业不可避免地存在分工模糊，权责不明确等矛盾问题。这样会严重影响企业各个部门及全体员工积极性、工作效率，从而导致企业经营经济效益下滑。
3.2建筑施工企业实施全面预算管理的必要性
3.2.1能够很好地与战略管理体系相配套和衔接在日益竞争激烈的市场环境下，机遇与风险并存，但很多企业管理水平有待提高，企业缺乏明确战略目标或战略目标不能有效执行，不能够在激烈的竞争中顽强发展。企业应明确战略规划，根据战略规划，企业进行预算编制，明确各部门职责任务，预算管理体系能很好地统筹任务，层层分解并将其下达到企业内部各个职能部门，科学有效的管理和监督，并能完成考核任务，克服人员分散，考核系统不统一，奖惩标准不一致的问题。3.2.2可以提升企业管理能力目前，施工企业对于全面预算管理并不是特别熟悉，存在认识不到位的现象，预算管理的施行不到位以至于企业整体的预算管理水平比较低，存在许多的问题。例如，内部脱节，部门缺乏系统性，效率低，成本费用高等。要想提高企业的管理能力，预算目标和预算编制必须要很好的整合企业信息、大数据以及项目进程，保证各职能部门信息之间的对接，保证资源的使用和需求的转换效率，保证对企业资源的高效合理使用。3.2.3加强企业成本管理的需要企业往往只是财务上的成本核算，定额定价的规定可能与本公司相差较多，而企业本身缺少内部规定，这样所做的成本核算便会不准确，与实际差别大。而且，企业的成本核算并非成本管理，费用支出缺乏规划，缺少系统性，费用往往不能节约，不能起到成本管控的目的。而全面预算管理具有全面性、系统性、科学性，按照预算目标和计划执行，可以防止工作的盲目性，有效节约成本，并对建筑施工企业项目实施过程进行有效控制，动态预算管理克服的项目施工过程中存在的材料价格变动等造成的难题，保证预算准确性，提高管理效率。3.2.4能够有效地进行风险防范全面预算管理系统地控制企业内部环境和外部风险。全面预算管理要对企业内部各个职能部门和环节进行控制分析，包括人力资源部门、财务部、项目部各部门的资源数据协调，配合外部市场环境，行业投资规模，货币金融、供应商情况等进行综合考察分析，及时发现潜在的风险，对迅速的作出针对的调整和控制，以规避和化解，保证企业不受损。
4建筑施工企业全面预算管理体系的构建
4.1建立预算管理组织机构的意义
组织是实施预算管理和保证企业发展目标实现的主体。企业管理组织在预算管理中的具体职能是预算决策与分配、预算执行与分配、预算监督与预算编制。要实行全面预算管理，必须建立组织机构，负责组织协调企业预算管理各项任务，协调各部门工作，更好地实现施工企业的预算目标和预算编制。
4.2全面预算管理的主要实施环节
4.2.1明确预算目标，进行预算编制预算目标是建筑施工企业实施预算管理的基础和前提，预算编制是实施预算管理最基础最关键的任务。以销售预算、直接材料、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算为基础，具体量化，权责到各个部门。以销售预算为例，预算编制的编制要适应建筑市场的特点，数据收集、信息筛选、项目调研、招投标建议、项目实施等都要符合建筑市场规律，制定出明确目标。4.2.2预算执行与控制作为预算管理的具体施行、落实和控制阶段，预算执行需要协调各职能部门在项目施行过程中发挥作用。对于突发问题及时调整应对，防止出现重大失误和损失，充分调动各部门积极性与创造性，提高工作效率。4.2.3建立与考核绩效和奖惩挂钩的考评方式通过各部门及员工对预算目标及编制任务的完成情况进行评价考核，分析原因并及时进行反馈，发挥组织机构的执行作用，纠偏补漏，以此来保证预算管理的施行效果。通过不断实践积累经验、整合数据，增强全面预算的可操作性和可执行性，不断加强企业的全面预算管理。同时，鼓励员工进行创造创新，提供专业培训，不断提高知识和实践技能。
5施工企业施行全面预算管理的途径
5.1正确、充分、全面、科学的认识全面预算管理
正确充分地认识全面预算管理是施行的前提。它不仅仅等同于财务管理的工作，需要将施工项目过程的成本费用考虑得当，具体情况变化与施工合同匹配，注意到变动情况并及时做出调整。常言道，凡事预则立，不预则废。对于现代化企业来说，预算管理起着非常重要的作用，所以让企业员工改变预算管理的片面认识，重新树立新的、正确的、全面的、科学的认识刻不容缓，管理者要积极宣传全面预算的重要作用，引起各职能部门的充分重视，宣传教育落实到每一位员工，管理者也要不断学习，加强对全面预算管理的执行力。
5.2完善施工企业预算管理控制体系
把握好全面预算的各个环节，做好执行、调整、×、考评等环节，对过程进行充分控制，使其实现全面完整的对接，不遗漏任何一个环节，充分利用好各环节的数据资源等，提高管理效率保障管理效果。除了对施工项目的预算管理控制之外，对其他职能也要加以重视，调动各部门的积极性和参与意识，增强管理协调性，以便更好地实施建筑施工企业的全面预算管理。
5.3遵循科学的预算编制依据和方法
加强施工企业预算编制的科学化、专业化，采用科学的编制方法，将成本额费用预算和技术相结合，精确细分，根据企业自身情况明确制定的预算目标，制定计划，按照目标和计划执行，防止工作的盲目性。严格执行企业的预算管理机制，预算编制遵循充分做好预测，广泛占有资料，健全组织机构，完善各项规章制度，预算指标既要有先进性，又要留有余地的原则，遵循上下结合、分级编制、逐级汇总的方法，秉承自上而下、自下而上、上下结合的原则，预算编制要以市场作为背景，要先进合理，一切从实际出发，不断在实践摸索，不断完善。另外，各部门要共同配合，一同承担预算编制的任务和责任，各负责人及时沟通了解。
5.4建立健全考核标准和奖惩机制
目前，缺少预算管理相应的考核评价体系，要以制定的预算目标为基础，明确各部门权责分工，将执行结果与预算控制的目标进行比对分析，发现问题和不足，分析具体原因和权责部门，及时处理并进行反馈报告；
要加强对企业员工进行预算管理的宣传教育，使得各部门领导乃至所有员工都对全面预算管理有了正确全面的认识，同时增强员工的预算管理意识。除了对预算执行明确具体的考核标准外，各部门的奖惩也要明确规定。当某一部门完成某个项目规定的目标任务，且低于预算成本时，应当予以奖励。不能按时按质按量完成任务，则不能奖励，若超出预算或者执行过程出现较大失误的，则应予惩罚。公开公正，分级考核，以此来考核部门完成任务情况和部门业绩，从而激励全体部门以及员工的积极性，由此全面落实对企业员工全面预算的考核。
6结论
全面预算管理对建筑施工企业来说可以提高企业管理水平，保障企业经营效益，全面预算管理的实施是必然的。但是目前有一部分建筑施工企业对预算管理的认识不到位。企业在理解和应用上存在不当的误差，从而使企业感到困惑，没有办法继续推进而进行编制的时候缺少实际经验，也不能很好地将自身情况和具体项目有机结合，导致预算编制可执行性差，质量低，与现实情况脱节，发挥不出预算管理应有的作用来；
预算管理体系不健全，对职能部门管控相对弱化，预算过程中控制缺失；
企业在实施预算管理时考虑不充分，未能建立具体严格的考核标准与奖惩机制，难免使得企业出现分工界限模糊，权责不清等矛盾问题，严重影响企业各部门以及员工积极性和工作效率，从而影响企业经营经济效益。
工作报告存在问题篇二
近年来,对于东方管理文化对中国企业文化影响的研究备受重视,以东方管理文化元素为主要内容对中国企业文化的构建在中国特定的经济发展阶段也越来越呈现出重要作用。因此,以东方管理文化元素构建中国企业文化评价维度已成为刻不容缓的课题。下面小编给大家介绍一下中国企业文化存在问题。
无论是对企业文化的研究还是企业的企业文化建设实践，都存在烦躁的不良风气，没有多少人能够沉下心来用心地思考企业文化问题。企业文化是一把双刃剑，如果有先进的企业文化理论作为前进的依据，企业会快速在市场、管理等各方面取得实质性的长足进展，真正的企业文化只解决掉一个问题：员工心态。员工心态正是企业统一思想、振作精神、群策群力、全力奋进过程中最核心的实质性关键性问题。
然而很糟糕的情况是：中国企业界对企业文化建设上的浮躁，使得企业文化并不是促进企业在市场中旗开得胜，而是在破坏企业的发展，企业文化本身就是企业的政治学，即施政纲要和治理方略，如果对企业文化的研究不扎实，盲目地进行实践，所导致的结果，是管理人员及整个企业内部的员工、外部的客户、社会的公众将表现强烈的逆反和抗击心理，企业的正常组织结构会被拆散，管理人员们会乱嚼舌头，反对企业改革，员工们在抵触企业各种任务的执行过程，客户以及未来客户对企业不信任，它所造成的是无形的巨额成本永远发生在看不见的地方，而且一直都是在巨额消耗，企业上下在每一个工作过程中反复重着看不见的“无效劳动”，这正是人们所常说的“磨洋工”——磨蹭、怠工——的真正根源，下级的领导不信任上级领导、员工们不信任企业，进而客户及未来客户更不会信任你的企业，这种“内耗”与“消磨”每天都在大量发生，做为企业领导人，你已经在为此大量地支付成本了。
正是由于企业管理者们对这种“看不见的巨额成本”识别不清，没有意识到企业中存在着的大量“无效劳动”，也从来没有搞清楚到过企业每天都在为此此支付大量的工资成本和消极怠工所造成的巨大经济损失。这是对企业管理的判断不清，对管理科学的不尊重。企业文化并非得不到重视，企业文化的管理体制也并非不顺畅，而是理论研究根本没有做实做透，人们看到的只不过是浅浅地浮在表面上的那一层，这个深深的根没有被挖下去，也没有人去挖。最欠缺的那个东西叫做“思想”，当企业界和管理者严重地匮乏更高深的思想时，对企业文化的管理只能漫无目的，搞也不是不搞也不是，正所谓：“剪不断，理还乱”，企业处在这种两难的境地，在理论上难以靠谱，在实践上难以实施，两头吃的都是夹生饭，企业文化在中国的企业中，也只能缺乏统一协调，总体发展不平衡，也只能进行形式主义的“运动”，也只能是“虚置”在一旁，其实质的问题，还是理论研究不足上而已。
企业文化确实是“包治百病”的药方，不过这个药引子难寻，能够解决掉“员工心态”问题，企业自然就会如虎插翼，平地窜起，快速的把企业中各种矛盾与不合的思想统一起来，企业上下坚定信心，全力对市场开战，这是企业对决市场的大前提、大前奏、大前沿。消灭掉了企业中人的思想问题，那么一切就好办了，三军出击、万军奋进、勇往直前，没有什么办不到的事情，也没有什么实现不现的成就，企业文化的研究与实践，必须将发力点全部集中到“员工心态”这个点上，穷追猛打、深挖根源、一路挺进。
企业文化与企业前进，是鸡生蛋还是蛋生鸡的关系，你中有我，我中有你，这并不是思想政治工作与企业文化建设中的“两张皮”，而是相互依存、相互粘合、齐头并进的问题，双方之间的真正融合、渗透、实效、战果，是需要一些时间进行深入研究的，把一切根源找出来了，接下来的事情就好办了，企业有了清晰而又明确的思考方向，有了大胆而又果断的行动指导，那么接下来的事情就简单了，不是吗?我们必须把目光直接放到一百年以后，然后倒过来思考，你的企业要前进到底需要什么具备什么样的精神准备、企业上下需要什么样的思想认识，又需要什么样的集体战斗力、需要下功夫做好哪些方面的工作准备。
工作报告存在问题篇三
小学生正处于心理成长 的重要阶段，小学班主任与学生相处得是否和谐是 影响教学质量和学生身心健康的重要因素，同时也 是家长所关心的问题，更是中国教育改革发展所面 临的问题。
(1)互相尊重。小学班主任与学生都是独立 的个体，享有法律赋予的人格尊严，班主任在传道、 授业、解惑的过程中要尊重学生个体的特点并加以 引导。
(2)体现“以人为本”，相互关爱。小学班主任 应尊重和了解小学生的个性、想法，与学生相互关 爱，共同成长。
(3)以班主任和学生的心理相容性为中心，班 主任与学生相互友爱、相互接纳、共同成长，建立良 好的教学基础和有效的管理办法。
目前，主要存在以下几个问题，这些问题关乎班主任 与学生的关系是否和谐。
1.班主任对自己岗位的认可度和接纳程度低
有调查数据显示， 近几年大约有一半以上的班主任 对自己的工作岗位并不满意，甚至有厌恶的情绪，这会严 重影响到他们的工作态度， 间接地影响到对小学生的教 育。 许多班主任在开展工作时，从内心来讲，很多事情并 不是自愿的，存在很大的被动倾向。他们只是为了服从学 校的人事安排，应付上级检查等。出现这种情况主要有两 个原因：第一，班主任的工作量很大，很辛苦，使他们的身 心俱疲，很难抽出时间去考虑自己工作的价值，以及如何 实现自己的价值;第二，待遇并没有很明显的优势。 班主 任虽然不辞劳苦地天天工作着， 但他们的工资待遇并不 是很高，这严重影响到他们工作的积极性。所以对于班主 任来说，他们并没有明显显示出对本职位的热情和热爱， 因此，就很难做好这项工作，进而也就很难与学生建立起 良好的师生关系。
2.班主任片面的思想
在我国小学学校里，很多班主任都存在偏见，只是看 重班级的整体成绩和表现， 这种成绩至上的思想在班主 任的头脑中可以说是根深蒂固的。尤其是在农村，很多小 学生都会放任自流，老师的能力更是不敢恭维，他们也许 没有深刻认识到学生与老师之间应该存在什么样的恰当 关系。由于这种思想的存在和主导，班主任对学生的评价 标准和内容就变得十分单一， 没有注重学生的兴趣和爱 好的培养发展，随意占用学生的课余时间，从而也就忽视了学生的全面发展和素质教育。 大多数的班主任都忽视 了对中等生的关注，最终导致学生的片面发展。从学生的 角度来说，由于这种片面的思想存在，学生对老师也会出 现不满，造成与班主任的关系疏远，师生关系紧张，甚至 出现僵化的局面。
工作报告存在问题篇四
内部控制制度漏洞百出，缺乏有效的制约监督机制，结果造成如此大的亏损。长期以来，许多国有企业都不太重视内部控制，认为国有企业都能严格执行国家的法律法规，企业的内部也有一系列完善的管理制度，如果在管理的细节上多做文章，会影响工作效率，增加工作的成本。殊不知缺乏完善的内部控制制度、缺乏有效的内部制约监督，是权力运行失控和孳生腐败的温床，将直接影响企业的发展。
(一)能更好地确保国有企业资产安全与完整
国有企业资产是其控制与拥有的，能够给企业产生经济利益，自然也是企业实施生产经营必备之物，因此做好内部控制才能够确保资产的安全与完整，才能够有效防止或者降低贪污或者舞弊行为。
(二)能有效地实现国有企业经营方针与经营目标
一旦国有企业具备了健全内部控制制度，合理实施职责分工，有效增加了企业管理功能，还能够确保会计信息畅通无阻，并将该信息及时反馈给企业中的各级管理机构，便于管理机构及时采用必要纠正措施，确保经营活动依照所定方针进行，才能够实现企业经营目标。
(三)能有利于国家宏观调控国有企业
从实际情况来看，内部控制强弱直接会对国家宏观调控国有企业造成影响。因此企业必须要制定出完善的内部控制制度，对企业的经营行为进行约束，才能够给企业决策者提供正确的会计信息，才能够确保国有企业自觉遵守国家法律与财经法规，实现国家对国有企业的宏观调控。
(一)权利过于集中，让内控成为一纸空文
多种原因所影响，我国的国有企业中长期存在所有者缺位、产权不明晰现象，让经营的管理者在整个企业中占据绝对的优势，几乎是领导一人说了算。比如成都铁路局下属一家企业，购置了好几台大型机器而没有使用，根源就在于一把手从外面取经回来仿照购买，但在实际生产中根本不能使用，这就是没有结合实况采购，也没有集体研讨听从其他人的意见而造成。
(二)内控意识较薄弱，组织机构相对不合理
当前许多国有企业中所设置组织机构依然是计划经济体制下老模式，这种方式确实有利于行政管理却忽略了企业组织合理性的问题。许多企业也重视了供产销各个环节程序的控制，可是却忽视了内部控制整体协调和有效的制约监督。比如某国有企业人力资源管用方面体现一职多能，比较精干高效，让出纳兼顾着复核，采购兼顾着保管，这种管理模式下要实现内部控制难度极大。
工作报告存在问题篇五
由于中高层管理人员工作的复杂性和非程序化特点,对其工作成果进行合理评价成为企业员工绩效评估的难点。下面小编为大家准备了关于企业高层绩效考核存在的问题，欢迎阅读。
作为企业战略实施的有效工具，绩效考核的关键任务是将企业的目标层层分解落实到每位员工身上。企业员工的绩效目标应当来源于部门的绩效目标，部门的绩效目标来源于企业的经营目标，经营目标又是由企业经营战略分解而来，这样员工的工作绩效才能与企业的经营战略保持一致。
在许多企业的实际工作中，从来没有从战略的高度系统地对经营目标进行分解，层层落实到员工。这样难以引导员工绩效行为趋向企业目标，造成绩效考核指标和战略目标的脱节，使得企业战略落空。
这也能够解释为什么中高层管理者在工作中出现目标承接性差，工作效率低的问题;为什么到了年底各部门的绩效目标完成情况都非常好，但企业整体的绩效却不很好。
绩效考核是企业内部控制中一个重要的组成模块。它的各种目标应该以企业战略为必要条件，在不断研究企业战略的基础上，为企业提供合适的、对路的绩效考核指标和方法。
(1)考核资料匮乏
目前，许多企业管理者已经意识到绩效考核的重要性，开始在企业内部逐步推行比较流行的绩效考核方法。但是由于对绩效考核基础性工作重视不够，考核资料不够齐全。例如：工作分析、列举岗位说明书等一系列基础性工作很少涉及;员工以往的绩效档案保存不完整;没有重要事件备忘录，绩效考评时匆忙查找不完整的资料，这都直接影响了绩效评估的运用效果。
许多先进的绩效考核方法对基础性工作都要求很高，没有基础性的考核准备工作在前，即使有再好的评估方法也只是走平庸的过场，先进的考核方法并不能解决所有的问题。
(2)考核前缺乏必要的培训
不同的绩效考核者受教育程度、工作年限、工作经历、外界环境等方面的影响，对于同一种情况的评价可能产生完全不同的结果。因此，在考评前需要组织考评者进行专业培训，对考评指标、方法进行必要的解释说明，统一评判标准，减少结果失真的情况，使一致性和公平性得到保证。
(1)绩效指标过少
绩效目标内容一般包括两方面：结果目标和行为目标。结果目标一般是对员工一定时期完成的阶段性目标的要求，以定量指标为主;行为指标是指员工在完成目标过程中行为必须达到的标准，或者在完成目标的过程中执行规范程序的要求等，以定性指标为主。
绩效考评表中的绩效指标只有少数几个业绩指标或只有某一方面的指标是不能对该职位的业绩做出准确评估的。虽然指标少的好处在于操作非常简便，但会存在很多潜在问题。一个最大问题就是这样的绩效指标可能会导致一些急功近利的短期行为。比如：在企业对营销经理的考核只关注当期销售额而忽视客户关系的管理，不利于企业形成长效的.客户资源，反而损害了公司的长期利益。
(2)绩效指标缺乏操作性
绩效标准的设定要符合“smart”原则，其中“m”就表示目标是要可衡量可验证的。但是现实是，在企业中的一些职位并不像生产或销售那样的业务部门容易设定，很难进行定量化考核。一方面是因为这些职位的绩效结果不是很清晰，另一方面是不知如何去进行衡量。在很多企业的绩效评估体系当中，对于公共部门的管理人员，比如办公室主任、财务部长等人的绩效评估指标就是比较模糊的，不能做到客观的评价他们的绩效。这既有客观因素的原因，但更主要的是企业内部对于这个问题没有引起足够的重视。
(3)绩效标准内容粗略
绩效标准解决的是被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。只有绩效标准界定清楚、内容完善，考核结果才有实际意义，才能得到被评估者的认同。但在企业实际的评估考核表中，部分绩效标准对于哪些属于基本标准，哪些属于卓越标准没有合理区分。对于标准是如何确定的，并没有清楚解释，所以有些指标得不到员工的认可，对此存在异议，这直接会导致后续绩效工作的开展。
而且绩效评估标准不应该是一成不变的，应该随企业的发展，内外环境的变化进行适当调整。在企业绩效评估体系当中，部分指标多年没有改动。评估者没有注意到标准应该根据客观情况作适当调整，这样绩效评估才能发挥最大效用。
绩效评估的根本目的是激励员工业绩的持续改进，并最终实现组织的战略目标。在企业绩效考评中，往往注重的是考评结果，把考评结果只是当作发放薪酬的依据，而忽视了绩效考评的真正目的是引导员工行为更加符合组织目标，促进未来绩效改善。同时许多企业在绩效考核中反映出对员工的潜能开发、学习能力等指标重视不够。现有的绩效考评只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，而不能反映关键过程。
对人力资源管理成功的企业通常把绩效评估看作是一个开发员工潜能的手段，目的是持续改进员工的绩效，实现组织的战略意图，对员工来说也有助于提高工作自信心。绩效评估不仅有考评业绩的任务，更有开发的职责。所需要回答的问题是：他们还能干些什么，能否干得更好。公司可以设计“潜能开发卡”，上司与员工双向沟通来确定未来工作目标所需要的能力因素和性格特征。
绩效考核是一个系统工程，各个环节应该紧密配合，减少问题的出现。在制定绩效评估方案时，需要被评估者的参与，评估方案内容要获得被评人的认可才能保证评估结果的权威性，消除员工对结果不认可带来的不公平感和消极情绪。在评估前，要组织评估者培训，明确考核目的，对指标、方法、标准进行必要说明，降低评估错误率，防止走过场。但是在很多企业内部并没有把绩效评估看作是一个系统，缺乏相应的前期准备工作，因此导致在绩效评估工作中出现一系列的问题。
绩效反馈作为绩效考核最后一个环节，既是对前面众多环节的总结，又是下一个环节的开始。许多企业没有做好后续的绩效反馈工作，员工只是知道根据自己的分数得到相应报酬。在哪些方面做得不够并没有得到上级的分析和指导，不利于员工的长期职业发展，失去了学习和成长的机会。绩效反馈的缺失使得绩效评估的价值大打折扣，偏离了绩效评估的根本目的。