2023年公司管理建议书模板
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2023年公司管理建议书模板篇一
第一章
第一太平集团是在香港上市的大型跨国公司，经营地产、零售、电讯、银行四大核心业务，是香港联交所中恒生指数成份股和蓝筹股。第一太平戴维斯（中国）有限公司是该集团下属的一家在中国大陆主要从事物业代理和物业管理的综合顾问服务公司，九七年通过与英国四大顾问行之一，亦为上市公司的“savills”进行合并，使我们的服务网络顺利延伸到整个欧洲地区，成为一个规模更大、服务范围更广、遍及欧亚美的环球公司。本着既往的专业精神，更为高效地服务于我们的国际客户。
在中国，我们首先在香港注册执业，专长负责高级住宅及商业楼宇的专业管理，拥有丰富的经验，并于九八年取得了国际认证的iso9001优质管理证书，主要管理的项目有全港最大的商场西九龙中心，甲级办公楼力宝中心，使创中心，尖沙嘴新文化中心及左敦区的伦敦广场等。在国内，一九八八年已经开始管理北京东湖别墅直至现在，至今所管理的楼宇超过50座，面积超过370万平方米。在上海浦东陆家嘴金融中心区88层的全国最高级智能形及设计最强的金茂大厦与集全国期货交易的上海期货交易中心，位于南京东路的第一百货新综合大楼等大型物业及淮东中路由香港瑞安集团发展的瑞安广场，其业主亦先后委任我们为其物业提供全权物业管理服务。这些大厦不仅因所在位置佳而闻名，而且还因其完善的管理和维护保养服务而享誉。敝司之高层管理人才均具有多年的管理经验，并能以独有的工作方针去经营业务，使得物业管理质量能达到系统化、标准化。故此，能为客户提供首屈一指的服务。
实际管理经验
第一太平戴维斯从事物业管理具有丰富的经验，为迎合各发展商不同需要，我们采取了多种灵活的管理模式，根据每个物业不同情况，切实地为国内客户提供管理不同类型的物业服务，包括高级内、外销住宅、综合物业楼宇、大型商场、高智能写字楼及各类特殊功能的物业。
第一太平戴维斯自1988年开始，将国际上高效，科学的物业管理概念和运作方式首先带入大陆市场。凭着丰富的管理经验，加上对国内的市场了解，和对政策法规的充分认识，使我们的市场不断扩大。九八年中旬，敝司已将管理拓宽至天津市场。管理的项目有位于市区的综合性办公楼天津远洋大厦，该项目原由香港一家专业物业管理公司管理，因发展商及业主对物业管理要求有更高的标准，故于99年初改聘第一太平戴维斯进行物业管理。敝司接管后解决了许多从客户入住以来一直未能解决的难题，在管理过程中，我们按照国际质量服务体系iso9002的最高标准去培训员工，加强管理，并通过了国家质量体系的认证。通过一年多的管理,服务水平明显提高，管理费用却明显下降，因而得到了发展商及业主们的普遍认可，并已有像英美烟草公司这样世界知名企业入住远洋大厦。在天津的管理项目中，还有经济开发区的泰丰家园小区，该项目开工前敝司已进入现场定期参加其工程会议，从管理和客户角度为其图纸设计和功能设置提供可行性建议，对工程的质量进行监督。
目前，第一太平戴维斯已成为国内最大，管理物业最多，发展最稳健的专业物业管理公司。
第一太平戴维斯的优势
现在国内物业销售数量众多，一般投资者对所购物业的物业管理公司要求严格，尤其是一些世界知名跨国公司往往选择世界知名的物业管理公司管理的楼宇。目前在楼宇空置率较高的情况下，楼宇的租售价格几乎已到甚至低于成本价，租售的竞争从某种意义上来说就是物业管理服务上的竞争。良好信誉的物管公司肯定可给市场带来促销作用。发展商可借助我们的丰富管理经验及已建立的信誉，加强物业销售之推广及宣传，以达致理想的价格及销售成绩。
2.运用iso9002的体制对物业进行管理
值班稽查：由高层次管理人员对整个管理工作的检查，采用定时值班或日常巡视等办法，深入了解管理公司的工作情况。
3.0专业培训
1.各部门主管以上管理人员的培训。
2.物业公司全体员工的培训。
3.针对性培训。
主要培训内容如下：
一、物业管理基本概念
1. 用户守则
2. 装修指南的作用
4. 成功物业管理的五大要素
二、人事行政管理要求
三、财务管理要求
1. 物业管理的收支原则
2. 物业管理费的内容
四、服务质量及服务意识的要求
五、管理、清洁、绿化要求
六、保安基础知识和工作要求
1. 保安人员应具备的礼仪及当班时所需注意事项
2. 监控录象及控制要求
3. 报警的处理程序
4. 值班记录要求
5. 交接班要求
6. 停车场管理
7. 门卫管理
8. 巡楼要求
9. 物品进出管理
10. 临时用电
11. 动用明火管理
12. 施工管理
七、工程管理
1. 接管验收应具备的条件
2. 工程接管与验收
3. 消防验收的要求
4. 设备维修保养与要求
5. 设备的运行及记录
6. 工程修理工作要求
7. 节能计划
8. 应急方案
4.0集团的支持
物业管理在第一太平集团内一直为主要的业务，本着对自身业务的不断深化和发展，集团无论在人力及财务资源均做大量投资，吸收一批具有高素质，高技能，富经验的专业管理人才，组成一支高效率的中央管理队伍。我司高层管理人员非常重视各项目的管理质量，并会定期走访，在管理公司自行稽查的基础上，再进行深入的现场服务质量稽核与评估，并对现场人员提供专业意见与指导，我司会对稽查的结果作出总结并书面汇报发展商，以确保管理项目能达到第一太平的服务素质。最佳的服务质量与最低的费用支出是我司一直追求的目标。
5.0能源管理
能源消耗占管理支出的最大比例，如何节能是第一太平项目管理中的工作重点，也是集团的特有优势。我司的中央管理队伍在长期的项目管理中，总结出一套特有的节能措施，并会在定期的项目稽查中提出有针对性的专业意见，以达到降低耗能，节约开支。在项目管理中，我司的管理人员亦会严格地要求每位员工提高节能意识，严格按工作规程控制能源消耗。
6.0平衡预算
6.1合理测算出管理支出，作为管理费收取标准的依据；
6.2制定严格的费用控制制度，保证各项费用的科学使用；
6.3管理队伍精干，作到人尽其才，物尽其用；
6.4注意各项设备的日常维护工作，制定并实施严格的节能措施；
6.5严格控制不必要之交际应酬活动。
7.0设备运行之考核
为保证………..的各项设备运行正常，增长使用寿命，这就需要从技术指标、操作规程、设备运行记录、设备的定期保养等诸多方面给以考核。我司如获聘用，在管理中定会制定一套科学严格的设备运行考核计划，规范操作，制定设备保养计划，严格要求设备运行记录，作到公司内部的自查，我司亦会定时委派一名富有经验之高级工程管理人员定期由香港集团总部到访………进行各设备和能源的审核和评估，并从运行、维护、养护等角度提出专业意见，汇编成报告书。通过每次的审核，我们可找出设备运行之问题所在，同时更能为来年的整改计划和节能目标提供有利的依据。
8.0物业管理电脑软件系统
8.4 通过网络可以加强与其他项目的沟通，对整个物业管理工作进行全面地监管、分析及提供专业意见。
9.0一条龙综合物业服务
第一太平戴维斯是一家多元化的综合服务物业公司，业务包括市场策划、推广，物业租售代理，物业管理，资产评估，投资分析，俱乐部管理等一条龙服务体系，在香港我司亦拥有独立的清洁、保安、康体等与物业管理相配套的下属公司，通过单一的委任能享受不同的物业服务。我们将根据…….….的具体情况，从多方面提供专业服务，不断在我们的客户网络中展示………..是一座高质量、高性能的物业。
10.销售策划
我司除在物业管理中有丰富经验，同时也拥有一支技术精良的销售队伍，他们的信息网络联通了欧、亚、美三大洲，并拥有一批较为固定的大客户，例如爱立信、米其林、ge、abb、price water house 等。为体现一条龙服务的概念，我司会对每一个客户推荐我们在管的项目，以使他们迁入后，在服务方面得到良好的保障。我司在国内的公司所有代理部职员亦将全力以赴，为………..创造佳绩。
1. 前期施工阶段由于设计时物业经验不足，往往不能全面的从使用、日后管理、及节能之角度考虑，造成设计不完善，使工程产生先天不足，后天难补的局面。
2. 工程接管验收阶段，往往由于对接管验收经验不足，造成接管混乱，遗漏内容较多，责任不明确，给发展商造成经济上的损失。
安保配合及施工管理经验不足，造成物料丢失等问题发生。
3. 由于经验缺乏，对客户入住前编制的管理公约，客户手册，装修手册，入住程序等方面主要管理要求考虑不全面，造成责任不明确，而影响管理公司日后的管理工作。甚至破坏该物业的声誉，影响租售业绩。
4. 初期管理阶段，由于对管理工作人员架构缺乏准确的把握，出现人员浪费现象。或因追求节省支出使一些必要的服务不到位。人员上岗前缺乏系统性和针对性的培训，造成服务程序、标准不清而降低服务质量。
5. 对二次装修的施工审批管理经验不足，出现因施工影响楼宇公共设备系统的良好运行、客户正常办公、公共卫生的清洁、物业的外观等现象。
6. 对楼宇设备系统缺乏科学系统的管理经验，造成设备故障率偏高，设备使用寿命缩短，能源的浪费，导致物业费用的极大浪费。
7. 缺乏对不可预测性事件的预防和管理，使大厦的预防和应急措施不完善，并造成事故发生时大厦出现混乱，使原可预防或避免的事件产生不必要的损失。
第四章
1. 全权管理
客户可选择将物业管理运作全权交由敝司负责，一切有关物业管理的运作，包括财务管理及人事管理等都由经本公司统筹。此项服务的优点是客户可以继续专注其本身的业务，而不必为管理其物业操心及分散公司资源。
2. 委托管理
客户可保留管理及财务的主要审批权，但委托本公司对其余部分的管理运作提供服务。同样的，我们会根据客户的需要来定出适合的服务模式，提供高素质的物业管理服务。
3. 前期管理顾问服务
此项服务适用于发展项目落成之前，敝司可协助客户策划及筹备物业管理的前期工作，例如：工程顾问、制定财务预算、人手招聘及培训、楼宇验收及交付使用等；楼宇入伙后，本公司会派员定期到场稽核物业管理服务水平，提供改善意见，及对员工深化培训。
第五章
物业前期顾问服务
1. 前期顾问工程策划
1.1 参与物业规划设计
我司工程及管理人员可根据以往专业的管理实践，及从用户的角度就…..…..的施工图纸提出规划设计问题或缺陷，以物业顾问工作报告的形式建议一切必需之改善及改良工程，以节省工程费用及至最高效率，使这些问题在规划设计实施过程中，能够予以避免。同时亦是为发展商创造优质工程的重要保证。
1.2 提供物业施工标准
为保证…..…的建设施工质量符合标准的工程设计及确保工程施工顺利完成，我司将根据国家有关规定，从物业管理角度对现时楼宇已签批工程合约之安装规格及工程进度，技术质量等方面。并在物业顾问工作报告中，提供改善主要设备及改良服务等意见，以避免物业落成后，方加装需要的设备而影响其他设施之运行及整个物业之外观形象，为日后的物业管理打下坚实的基础。同时亦尽到为发展商服务的义务。
1.3 参与物业施工质量监督
我司可代表发展商与………..的.施工监理共同制定验收标准，加强设备质量监理力量使施工质量多一份保证，同时能保证建筑顺利交付使用和日后管理的连续性，既节省了时间，又有利于提高工质、工期及售后服务诸多方面的信誉。
1.4 物业建筑之选料方面
我司从管理角度，并根据以往自身在工作实践中掌握的有关设备及建材情况分析及比较………..建造材料之选用及安装方法等。向发展商提供专业意见，同时就…………有关机电等系统，并列举该等系统之优劣，如有关维修检查通道之位置，各层冷气分布控制及电量供应等，以便设计单位择优选用。
1.5 与建筑商定期会议方面
我司之工程及管理人员会定期参与…………重要工程协调会议，就工程进度及基本设计之改动提供意见及改善方法，以配合将来物业管理及工程的顺利完成。
2 前期物业管理筹划
2.1 物业管理公约
制定…………物业管理公约的目的是要清楚和明确各项规划，并对全体业主、使用者和物业管理公司均有约束力的有关物业管理、使用、维修、保养等方面的权利与义务的行为准则。管理公约一般由发展商和物业管理公司一起制订，但须经房地产管理部门登记备案后，方可生效。我司会按照国家有关规定，届时根据…...…..物业的特点，草拟一份物业管理公约提供发展商参考。
2.2 用户守则
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业管理公司与业/租户的联系。创造良好的工作环境。
我司将按照各业/租户的需要，协助发展商制定用户守则。我司将按不同类型物业提供不同的用户守则，供有关业主/租客遵守。
3 管理预算
物业管理公司在对物业进行管理过程中，所发生的各项支出，一般称之为物业管理费。对物业管理费的核算是物业管理公司财务管理工作中的一项非常重要的内容。………….在投入运行之前，必须制定管理费的核算。我司将按现有资料制定一份管理预算，提交贵司参考。制定物业管理费的原则将会量入为出，以平衡所有收入及支出。在制定物业管理费的标准也应以客户的承受及市场外同等物业水平为依据。
此外，对已确定各类型物业应呈交当地物价局审批方可作实。
4 规章制度之指定
物业管理公司管理规章制度是加强公司内部管理，提高管理服务质量和工作效率，担负起物业管理的各项职责而制定的规章和制度。在贵司交付使用前，我司将各项规章制度编制完善，提供贵司以备物业运做之用。
5 员工招聘计划
我司会在验收调试与物业交付使用前，制订有关物业人员的聘用条件及薪金标准，供贵司参考。同时建议于物业落成前2-3个月，先行招聘骨干班底，然后按实际需要招聘其他部门员工，以便安排合适员工尽早入职，熟悉管理运做及设备操作，并由我司立即进行上岗培训。令管理公司能开始即时提供高质量的管理服务。
6 专业培训
超前的预防性保养计划培训
服务技巧的培训
节约能源培训
内部稽核制度培训
系统的财务管理培训
对第一太平管理的同类型物业进行个案分析
为配合上述服务，我们建议签订委任合同后，即时开展工程前期策划工作，在发展商全力配合下从管理角度对物业的规划设计、施工标准等方面提供意见，并且在签订合同的同时，我司将委派一名富经验的专职工程师长驻现场，提供前期顾问工作。
7 物业竣工及验收
7.1 物业及设施验收调试
验收调试是物业前期管理过程中不可缺少的环节，我司会根据………..的实际情况，依据国家有关工程验收的技术规范及质量标准制定一套物业接管验收程序提供给发展商参考，以确保今后物业管理的正常开展。
在…..…….工程竣工及交付使用期内，我司将协助发展商成立一个验收队伍，并编制一份全面验收方案，与建筑师及总承包商一同进行全面仔细检验及调试。记录有关数据，或尚未符合工程标准之项目，供发展商及总承包商跟进返修。保证物业本身之素质符合国家规范及发展商的要求。
7.2 遗漏工程及跟进
我司之验收队伍，对…..…..各项遗漏工程存案归纳，然后提交建筑师及总承包商做出改善或补救，以免影响各业/租户对物业的质量投诉，影响经营及物业本身的形象。
第六章
物业管理服务
1.0 管理策划
1.01 协助发展商草拟管理公约，通过政府审批，作为物业销售文件之一 1.02 制定各有关物业管理之文件及各项规章制度。
1.03 筹组物业管理公司及根据物业的实际需要，向发展商提供公司各部门、岗位及人事编制的可行意见并协助筹建工作。
1.04 根据第一太平的经验和实际情况，协助发展商建立一个完整的工作标准，管理程序和监管体系。
1.05 制定用户守则，编制业主/租户手册，装修指南等管理文件。
1.06 于交付前联络各业主，计划及制订适当步骤及规则，以配合业户的进入。 1.07 制订物业管理财务及制订不同类型的物业所应付管理费，平行各项开支。 1.08 制订全面之保安计划，为分期进入之业户提供保安服务。
2.0 二次装修管理
紧密而全面的装修工程监管，可避免公共地方及中央系统之运作受不必要之破坏，同时，减低对已迁入部门及访客之滋扰。
装修图则均需有管理处事前批准和现场监管。任何涉及结构之改动工程均需由专业人士审批。工程结束要对之进行验收。
3.0 人事行政管理
3.01 为物业制订管理员工编制，各级职员新酬，津贴，福利之标准，供发展商审批。
3.02 草拟各级管理员工之工作细则，责任及权限。
3.03 为管理处制订人事制度，员工守则及协助编制员工劳动合同。
3.04 协助发展商与当地劳动局联系，安排一切有关员工聘用之登记，转职等事宜。
3.05 协助发展商安排整个管理队伍之制服设计，务求为队伍塑造一个好的形象。 3.06 对各级员工进行系统的岗前培训，和礼仪培训，使员工尽快胜任本职工作。 3.07 建立行政档案系统和办公室内部的管理制度及行政稽查制度。
3.08 制订员工考核制度。
4.0财务管理
4.01 为管理处设立会计财务制度及编制财务用文件表格，包括各级员工财务权限及支出批准之程序，务求有效控制管理支出。
4.02 按中国现行之法例，制订处理欠缴管理费及其他费用之程序，以确保稳定之管理收入。
4.03 根据现行之中国税法，协助发展商与税务局联系，协商有关管理本物业所需缴付之税项及税率。
4.04 协助建立财务及业户之资料储存库，以提供准确资料及财务状况预测，作为未来发展及投资之根据。
4.05 协助为物业开设必须之银行户口，制订有关收取费用之安排，如币制及协助发展商与外汇管理局商讨有关汇出款项之程序等。
4.06 建立电脑软件财务管理系统，加强财务监督，增进效率，进行财务科学管理，降低人手操作的错误率。
4.07 按每月的管理费用及收入制订下一月的管理预算，年底制订下一年或半年管理预算，形成良好的财务运作管理。
4.08 严格控制管理营运支出，一切管理开支均不得超越已批准之预算。（额外批准者例外）
4.09 为使业主能监察物业管理的财务运作，定期提交一份关于财务收支，应收款及解释与原来预算有较大出入项目的报告。
5.0 管理稽核及支援提供
以便能于最短之时间内，使各级员工可以有效执行运作物业之各项管理规章及制度。
行政稽查：各部门内部的一种稽查办法。
专业稽查：根据各部门不同专业范围而进行的职能检查。采用定时值班或日常巡视等办法，深入了解公司的工作情况。
5.05 提供工作重温及在职培训，务求员工服务的质量能达到即定之标准。以后，我司亦会定期安排有关课程考核员工培训后之实际服务水平，直至合同期满为止。
6.0 楼宇管理服务
6.01 我们负责指导所有公共地方的日常保养及维修。推行经常检查的特定计划，作为预防性保养措施，监督所有维修工程之进行。挑选服务及收费合理之承包商，为公共设备及系统（包括室内地方）进行保养及维修之工作。
6.02 楼宇设备控制：我们全面负责指导所有楼宇设备的操作，配合有经验之管理及工程人员，以其最符合经济效益及效率之方式实行全面性控制。
6.03承包公司之委托：我们建议视所需进行维修保养的工程的价值，邀请多间业绩良佳的承包公司/承派商提供详细报价或进行投标，经分析竞投报价及详细考虑后，委任及监管承包公司。有关和约通常按年签订，如表现满意才予以续约。管理处会按实际情况对该分包的项目为发展商提供建议。并须获得贵司批准。 6.04物业环境美化：我们建议基本园林管理服务内容及支出，包括园区绿化及在各入口大堂摆围摆放时花和植物。
6.05执行楼宇物业守则：我们会安排管理处根据……….管理公约及用户守则，经常监督物业情况及确保所有业户遵守有关的规定。亦会通知他们有关…….….的紧急措施，以及不时做出修订。同时，处理客户投诉，访问客户，收集反馈意见，加强物业管理服务。
6.06联络：我们会代表发展商及所有业主与政府部门及公用事业机构联络，商讨有关物业管理之问题，如环保、税务、保安等。
6.07停车场管理：我们会为…..….的停车场制定经营及运做计划，包括车位的月租及时租安排，制定停车出租及使用规则等，由管理处负责日常运做之管理，包括出入口控制、清洁、指示牌安装及一切保养维修事项。
6.08节日装饰：……….为天津市较大规模的高级商业楼宇之一，为了塑造一个独特的形象及增加于各大节日及假期之气氛，我们会为…..……提交建议，供你们参考。
6.09标牌：为配合….……的设计，我们会帮助贵公司设计一套统一及全面之指示牌、告示牌、警示牌等标牌，以配合物业之整体布局。同时，于入口处设立大型询问处，为客户提供咨询服务。
7.0 清洁
我们对所管理物业之清洁极为重视，因为楼宇管理之素质的首次印象足以在物业清洁的水准反映出来。我们会为….……草拟一份清洁准则，包括需要清洁之地方、材料，所需之次数等，并按此准则，考虑邀请最有规模及经验之清洁公司参与招标或公司安排人员自己管理。我们会安排管理人员作监督。
8.0 保安
除为….……制定一个全面保安计划外，我们认为一个完善之闭路电视及出入口监察系统，可分担部分保安人员之工作，同时，于非开放或办公时间外之进出及探访等，均可保持严格之监控。
8.01进出车辆的管理
8.02组建消防队
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8.03监控管理
8.04施工管理
8.05非开放时间的管理
8.06应急钥匙的管理
8.07动用明火的审批和管理
8.08进出物品及人员的管理
9.0 保险
我们协助….……厘定最合理的投保额，并安排购买必须之保险，保障之范围包括财产一切险，公众责任险等。
第六章
第一太平戴维斯所管理的物业、 香港(部分)
商业楼宇
第一太平银行中心
西九龙中心
始创中心
住宅楼宇
嘉慧苑
喜莲阁
helene tower
恒安阁
冬青阁
峰景花园
工业楼宇
建业工业大厦
利来广场
新明大厦
湾仔告士打道 九龙深水亢 九龙旺角弥敦道
九龙长沙湾 九龙长沙湾 九龙九龙湾
2、 北 京 全权管理
北京市海淀区阜成路
(8) 中国人寿大厦 北京市朝外大街 (9) 中关村大厦
海淀区中关村
(10) 青岛丰合广场 青岛香港中路12号 78,000
11) 百强商贸中心 北京市朝内大街
12) 金菲中心
3、上 海
22
110,000平方米 38,000平方米
平方米
150,000平方米
平方米
239,000平方米
平方米
平方米
(1) 金茂大厦
(2) 瑞安广场
(3) 第一百货新商业大楼
(4) 浦东时代广场
(5) 金陵海欣大厦
(6) 期货大厦
(7) 国际航运大厦
(8) 百富勤广场
(9) 新建设大厦
(10) 爱俪轩
(11) 嘉汇广场
(12) 上海万里城
(13) 颐德名苑
(14) 华丽家族
(15) 达安花园
(16) 中凯城市之光(威海花园)
4、 广 州
(1) 中侨大厦
上海南京东路800号
上海浦东新区张杨路500号
上海福州路666号
上海浦东新区松林路300号
上海浦东新区浦东大道720号上海淮海中路1325号
上海浦东新区浦东南路500号上海市镇宁路98号
上海斜土路2601号
上海交通路
上海延安西路1390弄6号楼
上海锦锈路666号
上海长寿路
上海威海路 广州先烈中路76号
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(2) 广东银丰国际大厦
(3) 捷泰广场
(4) 亿安广场
(5) 广州信德商务大厦
(6) 东莞虎门黄河时装城
(7) 中旅商业城
(8) 穆天子山庄
(9) 汇华商贸大厦
(10) 芳草园
(11) 清漪园
(12) 麒龙溪园
5、 天 津
天津远洋大厦
泰鸿大厦
长春豪园
6、 青 岛 青岛丰合广场
青岛光大国际金融中心
7、 南 京
广州天河 广州白云山天湖区 贵阳市贵乌中路
天津东站远洋广场
南京联通广场
南京太平洋电子商城
南京国际商城
8、 杭 州 杭州云栖广场
杭州晶晖商务馆
杭州广利大厦
余杭新城花苑
余杭中央广场
9、 深 圳 赛博韦尔园
深圳大世纪花园
10、 昆 明
昆明世纪广场
南京市中央路320号
南京市中央路
杭州市之江路
杭州市中山北路与文晖路交接杭州市庆春路
余杭市府前路与南街交接 余杭市临平镇北大街
深圳市蛇口科技园
深圳市布吉镇中心
昆明市南屏街88号
1.物业公司管理流程
2.管理建议书
3.物业公司的品质管理
4.物业公司管理要规范
5.物业公司的管理流程
6.公司管理建议书
7.管理 需求建议书
8.管理建议书英文
2023年公司管理建议书模板篇二
一、园林公司成立的目的
【东郊小镇】是由百胜麒麟(南京)建设发展有限公司投资开发建设的，占地1916亩，由于各种原因造成土地闲置多年不能开发。
20xx年12月在开发手续备齐情况下，受到当地农民的严重阻扰，并因此引发矛盾冲突，为了平息事态、促进项目顺利开发，百胜麒麟公司与麒麟镇镇政府双方领导经过多次协调协商会议，终于达成一致意见，由百胜麒麟公司成立园林公司解决安置土地上符合条件100名农民的工作问题，聘用农民工合同期为两年，项目一期建成后，由物业管理服务企业逐步消化。
为此，园林公司成立的主要目的不言而喻，主要是过度性解决土地上农民就业，让失去土地的农民有事做，不要无事生非，以实现该项目平稳、持续开发这一措施的提出和推行，实践证明这一举措完全是正确的;如果不成立园林公司，土地上农民工作就业问题得不到解决，土地开发项目动不了，百胜麒麟公司几十名员工两年翘首以盼的热情冷下去，人散心散，几千万元的借贷款压力更大，直接关心到集团公司发展和兄弟公司生存。
为此，成立园林公司这一过度性措施对20xx年12月项目一期动工兴建起了至关重要的作用，拉开了一期开发的序幕，公司实现了20xx年12月份开工计划和按时开发的目的。
园林公司既然为过度性公司，为了减小资金投入、减少管理成本费用，必须采取精兵减政、节约高效的办法，由百胜麒麟(南京)建设发展有限公司委托南京金凤凰物业管理有限公司代行管理，百胜麒麟公司根据双方签订的劳动合同期限对园林公司70名农民工支付450元/月·人工资和支付金凤凰物业管理有限公司助总吴顺龙及新招聘的一名园林技术员的工资福利。
园林公司日常的经营管理和生产由金凤凰物业管理公司代行管理检查、监督职责，园林公司由吴顺龙助总具体组织日常工作和计划安排。
园林公司在过度性时期的财务管理由百胜麒麟公司财务部代为管理服务，财务报销审批由百胜麒麟公司竺建军副总与金凤凰物业公司李永平总经理共同签字负责，园林公司成立后的财务审批由李永平签字负责。
金凤凰物业管理有限公司在园林公司成立后，遵照集团公司领导指示，接受百胜麒麟公司的委托，行使对园林公司的管理、检查、监督职责，并利用其公司的人力资源和管理经验，对园林公司的经营管理和生产管理进行直接指导、帮助和监督，在不增加人员和费用情况下，实现该公司的过度性运作。
【东郊小镇】一期入住之时，金凤凰物业管理公司优先在园林公司内70名农民工中招聘清洁工和车管员，通过项目连续三期开发，逐步消化土地开发项目上遗留的农民安置工作问题。
三、园林公司的经营范围
兼做劳务输出和便民服务。
经营意义:稳定农民思想，保证项目开发顺利;
加强土地管理，防止他人占有;
培养和锻炼农民工劳动创造价值观念;
培养农民企业管理，遵章守纪自觉性;
提高农民自力更生，增加收入，改善福利主动性;
充分利用土地资源产生附加值。
养护、劳务输出、便民服务等项目。
种植养殖项目:
d、经济作物:20xx年利用现有熟地种植花生、芝麻、油菜、黄豆等;
f、家禽养殖:20xx年利用现有的农民工的养殖经验饲养鸡、鸭、鹅、鱼等。
绿化养护:待项目一期交付后，承担小区的绿化养护工作。
等提供劳务用工，项目交付使用后向物业公司提供用工人员。
20xx年3月起，办好工地小卖部，向广大参建单位施工人员提供烟、酒、食品和生活必需品供应服务。
自力更生、自主经营、自我约束、自我管理。
金凤凰物业公司指导下的经营管理和监督机制。
建立按种植、养殖和便民服务种类分片承包责任制。
产品自产自销，销售对象主要是施工单位和公司内部。
五、园林公司的资金来源
园林公司的注册资本金由百胜麒麟公司垫付，园林公司的资金运作以注册资本金为主要资金来源，然后实施种植业、养殖业和便民服务，收益分成，以丰补欠。
农民工合同期内450元/月·人工资和园林公司负责人吴顺龙及苗木技术员的工资福利由百胜麒麟公司每月按时支付，日后为改善农民工工作条件及提高农民工奖金收益，由农民工通过自己努力劳动收获取得。
种植苗木的钱款由园林公司向百胜麒麟公司借款，并签订苗木包销协议，三-五年后苗木养大后按市场价格供应百胜麒麟公司开发项目，由工程项目部实行包销。
种植蔬菜、家禽养殖及开办工地小卖部所需资金由园林公司向百胜麒麟公司暂借款，当年还清。
园林公司的财务管理由百胜麒麟公司财务部代管。
园林公司的财务帐目报表单独列帐列表。
园林公司成立前发生费用报销由竺建军、李永平二人签字负责，共同把关。
园林公司成立后发生的1000元/次费用报销委托金凤凰物业公司总经理李永平签字负责。
园林公司20xx年初发生的购置生产资料费，采取借款、垫资方式，年底前在种植收益中还款。
20xx年以后的生产资料费用在20xx年预留的生产发展资金中解决，逐年在效益中提取。
园林公司日后农副产品销售费用收入由园林公司安排专人实行企业内部财务三级记帐、核算办法，每一个月向百胜麒麟公司财务部上交一次收益现金。
园林公司日常发生费用报销采取吴顺龙个人借取元周转金方式，内部审批制记帐。
七、园林公司的生产资料
土地由划拨的后期开发的熟地200亩。
劳动力由园林公司70人组成并按种植、养殖、便民服务分组。
种植苗木由百胜麒麟公司技术部提供品种、规格、数量、价格及回收包销要求。
种植蔬菜的品种种籽、种苗按市场供求关系需要在种籽公司或市场购得优良品种。
养殖所需鸡、鸭、鱼苗和羊羔在市场购买，先试验、后饲养，成功后扩大养殖数量，此项大量准备工作必须做好(品种、圈舍、水塘、饲料、人选、消毒、防病、饮水、管理、销售等各环节)。
肥料:因地制宜，就地取材，利用施工单位工地人畜、鸡、鸭、羊、牛粪，组织农民工积农家肥，购买少量化肥、磷、钾、油饼肥。
农具:锄头、锹、镐、筐、桶、绳及水管、水泵等农业常用工具，先借款购置，生产发展有效益后还款。
炊具:为工地现场管理人员供应配餐的炊具由百胜麒麟公司工程部提供。
材料:饲养家畜家禽的圈舍石料、红砖采取就地取材方式，园林公司自己搭建解决。
八、园林公司的产品销售
园林公司种植的苗木3-5年后长大由百胜麒麟公司开发项目按市场价格包销。
种植蔬菜大部分销往开发项目参建施工单位职工食堂，部分内销或作为养殖饲料。
种植粮食大部分作为养殖家畜家禽的饲料，部分内销或销售开发项目参建施工单位职工食堂。
种植经济作物，收获成果后销往市场。
农作物、农副产品销售管理由内部专人登记记帐统一管理，现金收入按月累计数上交财务部统一收入管理。
产品销售管理由园林公司建立统一的管理制度和管理办法来保证产品销售安全性和价格的合理性。
九、园林公司的效益分配
d、 利用效益分成，解决园林公司管理人员年终分红成行政办公费用支出，以达到以业养业、以业养人，促使这一过度措施的落实和农民工的平稳过度。
十、园林公司的业绩考核
园林公司农民工的考核按种植、养殖、便民服务专业分项和计划考核，考核结果与日后收益再分配的奖金挂钩。
园林公司管理人员的考核按每月种植、养殖、便民服务月度、年度计划的完成情况实施考核，考核结果与管理人员年终分红奖挂钩。
园林公司的考核办法参考金凤凰物业公司的考核员工的资料，由园林公司制订出适合园林公司农民工的考核办法，金凤凰物业公司对园林公司管理人员进行考核监督。
上级公司对园林公司的总体考核按照种植、养殖和便民服务成果、收益及完成年度生产经营计划，同时考核农民工的人员团结、思想稳定、不扯皮、不闹事，管理有方、经营有道、效益有成、效果显著。
园林公司的管理制度、考核办法另行制订。
十一、园林公司的发展方向
园林公司作为临时安置开发土地上的农民就业工作，以保证房地产项目开发工作持续稳定，实为权宜之计和一项企业发展战略意义的措施，但随着土地持续开发利用和物业公司的组建和物业管理服务活动的开展，园林公司的去留应审时度势决定其命运。
园林公司两年内如果经营有方，生产经营农产品不但能自给自足，而且做到以丰补欠，改善园林公司农民工劳动条件和发放奖金，同时能为公司创收创利，该公司应给予保留，一部分人员招聘至物业管理公司成为物业公司员工，一部分留下为园林公司骨干。
另外租赁荒山土地，继续经营发展，今后成为物业发展公司下属自主经营管理发展的子公司。
园林公司两年后如果经营无方，收益差，管理难度大，就当机立断，在向物业管理公司分期输入农民工劳动力后，在处理好园林公司的人、财、物结算、审计后，对该公司实行关闭、解体、解散，完成组建园林公司这一过度性，暂时安置、安定开发土地上农民历史性任务，达到【东郊小镇】持续开发这一目标、目的。
2023年公司管理建议书模板篇三
建议书是指个人、单位或集体向有关单位或上级机关和领导，就某项工作提出某种建议时使用的一种常用书信。下面是小编整理的几篇关于公司管理的建议书范文，供大家阅读参考。
尊敬的××总： 您好! 在进入公司工作的这段时间里，非常感谢您和同事对我的关心与帮助。
在回顾自己工作历程的同时，也进行了一次自我总结。
我先后在不同的几个岗位从事工作，这也使我对公司有了更全面的了解，因此我觉得规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。
执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
有鉴于此，提出我个人认为公司目前存在的问题，
一、沟通不畅，执行力不足。
部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题;工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。
如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力就只能是空谈。
二、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。
对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。
如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。
三、建立有效的绩效考核制度及薪酬制度。
要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，两者兼容。
实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
四、进一步加强企业文化建设。
它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。
培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
一、强化办公室工作职责。
一是强化员工责任意识。
牢固树立“办公室工作无小事”的思想，对待工作认真负责，细而又慎，以小促大，推动全局工作;追求工作效率. 二要强化学习意识。
办公室工作人员要把学习作为一种政治责任、一种精神追求、一种生活方式，端正学习态度，以学习开拓视野、提高修养、增长才干、推动工作;要注意学用结合，努力把学习成果转化为推动工作取得新突破的实际能力。
三是提高综合协调能力。
办公室工作要讲求协调方法和成效，与各有关方面深入对接，保证公司各个环节协调畅通、工作有序推进;加强沟通联系，通报重要事宜，协调各科室之间关系，突出服务意识，做到多通气、多商量、多换位思考，统筹兼顾，妥善处事，争取科室的理解和支持，使上情下达、下情上传的渠道更加畅通，确保各项工作目标任务圆满完成。
二、强化服务意识。
房地产销售是专业性极强的服务行业，它不仅要求我们的销售人员在面对客户的时候，要做到自信、积极主动、热情大方，还要具备房地产的专业知识。
至少在客户的眼中，我们是房地产销售行业中的专家，既然是专家，就应该解疑答惑，无所不能，并且具有指导意义。
这样，才会让客户有信任感，让他们放心置业。
同时，我们还应不断提升工作标准，规范服务用语，提高对客户咨询问题处理的能力，并对客户来电咨询进行数据统计。
进一步整理出公司规范用语，并可向各部门推行，整体提升企业形象。
三、加强和提高档案管理管理水平。
对于档案资料的管理，公司已经制定出明确的档案管理细则和资料管理员岗位职责，剩下的问题就是如何正确、规范的执行。
目前资料整理收集存在最大的困难就是，档案资料收集的不及时性和完整性，以及个别项目部的不配合性。
各部门应严格根据公司出台的管理细则，健全归档制度，加强档案室与各部门、项目部之间的协作，并将项目部资料与公司资料相结合来进行档案管理，实行统一的标准分类管理，以规范公司档案管理，实现部门档案与公司档案的归口管理。
对于某些不配合的项目部，公司应制定相应的处罚措施，使档案管理制度不流于形式。
四、针对于内部企业文化建设，初步构想有如下几点：
1、建立企业战略方针和质量方针。
以企业战略方针作为企业全体的共同意愿，以质量方针作为所有工作的标准，大力宣传，让公司全体人员耳熟能详，融入到工作理念中。
2、 设立总经理信箱，目的在于： 广开言路，让员工对公司建设、管理有参与感，有主人翁的感觉。
总经理信箱可匿名投递，总经理开放日指在每月的指定日期，开设谈心室，公司任何人员可直接与总经理面对面沟通。
对于员工意见，公司一定要及时予以处理，对于好的意见及开创性的建议，给予奖励;对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。
否则，此举一旦流于形式，会在员工心目中产生负面影响。
3、培养员工一岗多能，完善晋升和激励机制。
在适当的时机，举办员工动员大会。
也可考虑开设培训课程，对全体员工进行心态和执行力的培训。
当然，在进入公司的这段时间里，我也看到了公司在培养人才上作出的努力，有针对性的派员参与各种岗位学习，但这只是公司人才计划的开始。
企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。
目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人，实现公司和个人的双重发展。
首先，企业可以通过下发员工培训需求调查表、座谈会等形式，了解员工的学习培训意向和岗位意向、工作技能等，然后针对员工的工作能力、岗位需求等情况来制定学习培训计划。
其次，要加强对员工的形势教育，让员工认识到，学习新技术，“一岗多能”是员工提高综合素质、增强竞争能力的需要，也是现代企业发展的趋势，从而使员工愿学、乐学、刻苦学。
第三，企业鼓励员工“一岗 多能”还要建立健全有效的奖励制度和办法，深化薪酬制度改革，建立以岗定薪、按绩取酬、多劳多得、少劳少得的岗位绩效管理考核体系，实行员工薪酬水平与岗位职责和贡献密切挂钩的收入分配机制;不断加大对学有所成员工或工作能力突出的员工的奖励力度，支持鼓励更多的员工“一岗多能”，为员工施展才华搭建良好的平台，提供制度保障。
避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，这样才能使公司更有序、健康、高效地发展。
倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。
所以，改善及管理，应贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。
以上只是我个人的看法，希望能为公司的发展尽绵薄之力。
尊敬的陈总：
您好!
1、 对内内控方面：
对内，我们除了项目预算之外，还需要建立健全完善的内部预算机制，对于管理费用，销售费用的控制，我们需要有年度财务预算，季度的，月度的，每个所属部门，都需要定期的上报本部门本月度的财务预算和资金计划，使得一切费用的发生，是在预算之内，特殊情况需要超出预算的，必须经过部门负责人和公司领导审查，通过之后，才可以发生。
对于管理费用中的特定项，比如业务招待费，差旅费等等的发生，应当先申请，控制在在规定额度之内。
2、 对外融资方面：
首先，我不是非常的了解公司当前的资产负债率，当然，如果传统的融资模式已经考虑过了，那么，我们现在可以考虑项目担保的融资模式，目前我接洽的并且关系非常亲近的融资机构有瑞桥担保，新华信托，华夏银行加州支行等。
的项目，去实现这个融资，比如，担保公司也需要从银行融资出去，他们的主要业务，就是对外放息，我们与担保公司合作，贷出的资金，各用一半或者是各用一部分，这就是担保公司的需求，在这样的合作模式之下，反担保措施，就会成为一个形式化的东西，当然，这样就要求项目必须可靠，对于还款的保障必须严格。
目前，就我了解的公司状况来说，不必走信托渠道去融资，一个原因，是规模不能达到信托的要求，再者是信托融资成本过高。
3、 内部团队建设：
制公司的年度，季度财务预算，确定对外融资方案，指导会计完成融资机构所需要的资料，审核成本，费用，审核内部财务报告，审定资金计划;对于应收，应付等款项的管理等等。
这样的财务团队组合，要能相互配合，财务工作，尤其在融资方面的工作，需要和公司行政等部门密切配合的，因此每个岗位都需要有良好的沟通能力和协作精神，作为财务管理岗位应和公司领导紧密沟通，因为每个岗位都需要在职责明确，制度明确的基础上，才能做的更好，怎么分工，怎么协作，这是领导层在制定游戏规则上，应该多方面考虑的问题，建立起良好的协作平台，团队的战斗力就会提升，工作的效率，也才能够提高。
以上，是对陈总提出的三个问题的简要回答。
当然，财务管理方面，还有不可或缺的一个方面，就是税筹，因为在上次和陈总的交流中，我知道，整个公司是多元化的公司，在这个方面，我想，一定会有税筹的空间，但是对于这个问题，我的建议，是聘请税务师事务所，给我们做一次全面的税务策划，找出其中可以利用的税筹空间，税务筹划，我个人认为，这不是一个人能完成的事情，集思广益，一次性支出，长久性受益，因此，专业的团队，做出的方案，我会认为，是相对准确有效的。
许峰(呈)
尊敬的董事长：
你们好!很荣幸能服务于**建设集团有限公司!
时间飞快我加入**已经十年多时间，很高兴看到公司不断的壮大，每年业绩斐然，这已经解决了企业的生存问题，可能也另同行望尘莫及，这也是一个企业的生存之本。
在这种另人欣喜的情况下，我们公司的管理层仍然能居安思危，在公司的管理上提出了更高的要求，这也是我坚持服务于公司的原因之一。
因此，基于对公司了解，在此提出一下建议。
以下建议出于本人对本职工作的充分重视，真诚希望能够对公司的发展有所裨益，希望公司走得更稳键走得更远，因此若有言辞不妥之处，请领导多多谅解。
回想起刚进公司的时候，我从公司最底层的电工而至今日不断的得到完善，岗位责任的不断的变换、欣喜之余对公司的各项管理制度的执行，每每感觉收效甚微，远远不能达到公司预期效果，公司经过几年的联营，回过头看还得回到起点：公司组织构架的完善，必须的制定岗位责任制、必须从公司的各项管理制度做起。
有规矩才有方圆，我想所有的企业管理人员都能够认识到制度对企业管理的重要性。
当然我们公司的组织架构还是实际存在，企业管理制度也是实际存在的`，然而，在这段时间的一建工作，经常出现遇到问题时找不到相关的制度或处理问题的依据，需要公司不得不补充、修订或制定新的管理制度，比如项目责任制管理、项目宿舍管理、项目门卫管理、公司辞工管理等等，但这种头痛医头，脚痛医脚的方式毕竟不是长久之计。
我们**集团公司的组织架构在以前联营时可能适用，大家都靠自身的自觉性或对企业的忠诚度的不同来约束自己的行为，依据自身素养来为企业尽职尽责地做事，但企业发展了，新鲜的血液被注进了，不同地域、不同价值观、不同素养的人又组合到一起，公司规模扩大了，组织构架就随之会引起变化。
我们就必须调整我们以往的组织架构，重新明确新的岗位职责，以往“人管人”的方式无法适用我们公司的管理，取而代之的是应该是用“制度管人”。
首先从组织构架的设计来说起，按我们企业的特点和规模，应该实行的是总经理向董事会负责制，然后实行岗位责任制，编制的组织机构图，作为股东或董事会成员，可以在企业任职，但其权限不能超越自己的岗位职责，更不能凌驾于总经理之上，除非在股东会议才能行使自己作为股东的权利。
如果每个股东都同总经理拥有同样的权限直接参与企业的日常管理，那势必会给公司的管理造成一定上的混乱，也让公司的管理人员无所适从，不知道该向那位负责，该向那位汇报工作，该接受那位的工作指示—---而往往股东们并不一定能做到决策或意见一致。
有了适宜的组织架构，就应按照每个岗位的特点要求进行因岗定人，一建的所有项目独立个体而不能像封建帝王一样，给参与创业的员工或亲友分侯加爵，排座次，安排到一些管理岗位。
中国有句古话：兵熊熊一个，将熊熊一窝，不称职的一个管理人员，不仅影响自己的团队，甚至会直接影响公司的整体经营绩效，管理界的著名的“木桶效应”就很直接的说明了这一问题。
有了完善的组织构架，就需要建立适宜的管理制度。
在制定制度的过程中，公正(含有公平与正义之意)的精神，从制度建设角度来说应该是一切制度的本质特征。
制度的公正性不仅要在制定是表现出来，更要在执行中要表现出来，在同一个管理制度下，如果在处理问题时不能一视同仁，甚至出现一些特权阶层，那么制度存在的必要性，或者执行力度就会面临严重的考验，会出现员工对制度置若罔闻，甚至对抗制度的执行。
在企业管理制度建设的指导思想中，如果员工的一切活动都是与金钱直接挂钩的，人格、成长、心理、精神、信仰完全被置于一边，企业精神，自然就在多劳多得的效率口号下被抛弃了。
适宜的管理制度不仅会成为管理人员们日常管理的得力工具，也会成为独特企业文化形式的表现，而企业文化的灵魂就是企业精神。
如果用更普通的词观念来概括，那么所有有关企业文化的问题归根到底还是回到四个字上“价值观念” ，它应包含最基本和绝对的管理哲学思想：人道和公平。
观念决定一切，没有观念上的完整性、系统性，管理制度就是随意的，企业管理不可能有生命力和持久性和连续性;而在观念上具有决定作用的往往是企业的决策层。
我们都知道花无百日红、企业无永远盛，如果一个企业仅仅是靠金钱作为公司与员工的唯一纽带，企业不能保证自己的工资水平永远高于别人，永远没有低谷，这种纯粹的金钱关系也会被更强大的金钱所打败：高素质核心员工逐利而走，在工资水平差不多的情况下大多数员工会选择较好人文环境的企业，其结果就是很高的员工流动率!企业花大量时间、金钱培养的员工离职，会使得企业经常处于不稳定中，维持现状就是一个无可奈何的选择，提高发展就只能随遇而安了。
现在我们**公司的员工的工资并不是很低，但为何员工的流动性很大?目前我们的企业管理随意性比较强，在一些事件的处理中，缺乏客观、公正性，这不仅带来相互的对立性，也带来负面效应。
本人向公司提出以上建议，并非是对企业有什么成见或不好的看法，我们**公司能做到今天的规模，还是有很多很多值得我们自豪和继续发扬得地方。
我上面说到的方方面面，也许是在建筑企业中国共产党同存在的，可能更是一些民营企业普遍存在的现象。
但是在产品严重同质化、利润严重下滑、同行业竞争加剧的今天，我们只有加强管理，提升自己企业的管理水平，才能切实的提升自己的经营绩效，使自己的企业永出不败之地。
1.公司管理建议书
2.上市公司管理建议书
3.公司经营管理建议书
4.公司建议书范文
5.管理建议书范文
6.高速公路管理公司建议书
7.对公司建议书范文
8.公司发展建议书范文
2023年公司管理建议书模板篇四
1、关以营销部与策划部之间的衔接问题。当前的工作模式是营销部有了意向单，相关业务人员直接和与策划部做一个简单的口头介绍，这样的工作模式明显不太规范，所以我认为当营销部有了意向单后应由相关业务人员通过书面形式给策划部一个简要的交待(客户的相关信息、客户对活动的相关要求以及活动的总造价等) 让我们做一个了解，有必要可再通过会议口头商讨。
2、关以公司值日方面的问题。由于近期公司人员变动较大，建议将公司值日表重新安排并严格执行。
3、关以业务部内部人员的协助问题。大多新员工因初来乍到，对公司的业务并非那么了解，为了能够促使他们快速成长，所以需有相关的老员工或上司来带来教，而我们每个都是凡人，或多或少会有一些私心，所以为了能促使老员工或部门主管以一颗真心诚的心来带来教新来的同事，故在此我认为应将他们设置成一个利益共同体----当新员工做成一笔单子后，上面的主管也给予相应的奖励，其最终目地也是为了能公司创造更多更丰厚的利润。
4、关以公司推广方面。对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体(报纸、电视、路牌等)可以，但不太适合，其不太合适主要是因为那些主流媒体价格偏高，而此行业利润也并非丰厚，所以在此我建议公司每个人是不是应该各自建立一个博客，其内容主要写一些关以公司的相关情况，如公司简介、经营范围等。让我们每个人都充当起一个业务员的角色。同时在闲暇之余也对相关网站多去发贴子。这种方法可能不能带来什么大单子，但我相信只要长期坚持下去，一些小单子肯定会有的。
5、关以文件打印方面。建议废纸的多次使用。虽然纸张非不贵，但今天浪费一张明天也浪费一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，建议大家采用作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的。
6、关以网络使用方面。 建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底杀毒一次(可以选择周六)，避免个人中毒影响到局域网网络的使用(重大病毒爆发应随时升级病毒库)，另餐办公时间尽量避免下载，以免拖其网速，影响公司网络使用。
7、关以工作模式方面的问题。公司平时需要相互传输的文件不多，所以一直使用qq传输，当然，如果文件不大，用qq传输还是比较方便的，但出现大几百上千兆的文件用qq传就显得太慢了，所以建议公司采取文件共享的方式。另外，将公司的打印机也设置共享，这样每个人都可以随时打印，这样即给工作带来了方便，其工作效率也不知不觉提高了。
8、关以下班后关闭公司相关设备的问题。每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了。
9、关以合理化建议评比及奖励。公司即然制定了这个制度(公司每月每人给公司提出10条合理化建议)那么是否也应该采取一个奖励制度，以激励公司每位成员为公司的发展添砖加瓦。对于提出的合理化建议者，公司通过论证若切合实际，有可行性，操作性强的。一经采纳，给予一定奖励。此奖励根据建议的优秀程度递增。
以上是我个人一点不成熟的想法，可能有很多不正确的地方，如果语言或建议伤害了大家，请大家谅解。
2023年公司管理建议书模板篇五
要给上市公司写管理建议书怎么写?要写好建议书，情况以下的上市公司管理建议书范本吧!
xxxx有限公司:
我们有幸接受委托，协助贵公司妥善处理新旧公司账务衔接问题。
一、目前需要关注的问题
贵公司于20**年7月28日宣告成立，企业性质由国有企业转变为外商投资企业。
我们认为，贵公司目前迫切需要关注三个方面的问题:即调账之后尚未解决的老企业问题、由国有企业变更为外商投资企业引起的法律等环境变更、拟上市公司的内部控制制度与目前贵公司内部控制制度之间的差异。
(一)调账之后尚未解决的老企业问题
经过本次调账后，几个重要问题尚未解决，需要积极进行安排妥善处理，以减少新公司的经营风险，为新公司的长远发展奠定良好的基础。
2、老企业欠税问题
按照税法规定，欠税企业处置主要资产和主要设备、提供担保等行为需要向税务机关报告，否则税务机关有权通过诉讼程序行使撤销权、代位权。
上述权力的实施将对新公司形成较大影响，建议贵公司对于该事项作出妥善处理，以免形成后患。
3、老企业的税务登记注销问题
按照税收征收管理法的相关规定，注销工商登记之前应办理税务登记证注销手续，清缴税款并缴销税务登记证及发票，否则税务机关会依据税收征收管理法的规定作出处罚。
另外，同时在两个税务机关登记不合乎规定，可能会给贵公司带来很多麻烦，形成潜在损失。
建议贵公司针对该问题及时与税务局沟通协商，妥善处理，减少由此造成的负面影响。
4、存货的问题
贵公司产成品管理混乱，盘点不及时，且缺乏相应的稽核程序;同时“发出产品”户数量较大。
由于财务软件权限设置不合理，在零库存的情况下大量发出存货，造成产品单价出现负数，而会计人员未及时检查相应产品明细资料，造成资产记录不实。
建议贵公司建立完善的内部稽核制度，保证财务与仓库记录及时核对，以便及时发现问题、解决问题。
5、内部控制的薄弱环节
贵公司存在部门之间工作配合脱节问题，比较突出的是销售部门与财务部门信息不一致，造成往来款账面数不能反映真实的债权债务，同时预收款项确认收入时间滞后，不能及时准确的反映公司的财务状况和经营成果。
该问题的存在与贵公司的长远发展相冲突，需要设置科学有效的制度来规避问题的发生。
(二)由国有企业变更为外商投资企业引起的法律等环境变更
新公司成立之后，企业性质由国有企业转变为外资企业。
我国借鉴于国际惯例，依据本国实际情况，对于外商投资企业规定了专门的法律法规。
按照特别法优于普通法原则，在同等法律级次上，外商投资企业会执行与内资企业不同的规定。
贵公司需要掌握法律环境的变化，及时补充学习，减少法律遵从风险。
现仅就税收方面的政策介绍如下:
2、不执行土地使用税、房产税，而执行城市房地产税;
3、不交纳城市维护建设税和教育费附加;
另外，我们关注到，贵公司在本年度8、9月份都申报了上述2项税种，造成税款的多余负担。
应尽快与税务机关协商，注销老公司的税务登记，以制止额外损失的发生。
4、不提取福利费;
6、不交纳车船使用税，而交纳车船牌照税。
上述差异只是其中的一小部分，更多的内容需要贵公司组织管理人员进行系统、深入的学习，以免给企业带来额外损失。
我们曾经接触过一些单位，将本不该承担的税金也申报交纳了，给企业带来很大损失，鉴于这方面教训太多，建议贵公司针对身份转换引起的变化，尽快组织一次有针对性的培训。
目前，“标准”成为国际流行化趋势。
国际内部审计委员会颁布了萨班斯法案，美国也由此制定了5项规定。
这些皆为政府控制企业风险，促使企业建立规范的内部控制制度，保护广大股东利益所作的努力。
为了与国际接轨，让中国的企业走向国际化发展规程，为投资建立一个透明的环境，国家近几年来大力推进企业内部控制的科学化和制度化建设。
最近颁布了《货币资金》、《建设项目》等一系列的内部控制规范，最有名气的是今年上海证券交易所根据中国证券监督管理委员会的委托，颁布的《上海证券交易所上市公司内部控制制度指引》。
该指引通过征求意见后，将具有强制性，所有的上市公司必须执行。
同时规定董事会与监事会对公司内控负有责任，需要在年报与股东大会中就该事项作出承诺和说明。
该指引按照公司的销售与收款、购货与付款、生产、投资与筹资、工薪、货币资金6大业务循环，制定了详尽的控制点和控制措施，为建立完善的内部控制制度，防范与化解各种风险提供了保障。
贵公司要立足于长远发展，实现产权明晰、法人治理结构和运营机制得规范化的改革目标，把贵公司建设成为国内领先的零部件制造企业，进入国际汽车零部件配套市场行列，实现海外上市，应针对目前状况，对有关事项提前做好准备，建立控制和防范措施，缩小差距，实现新公司与长远目标的成功过渡。
1、制度不明确，缺乏一套涵盖主要经营环节的内部控制体系，一些关键的控制点缺席。
主要表现在企业资金用个人账户提存、成本结转与核算等方面。
2、人员业务水平与上市公司要求差距较大，主观能动性也需要加强
仅就财务部门来说，处理日常事务比较熟练。
但距离外商投资企业及上市公司的要求甚远。
新公司成立后，将面临着报表报送的内容增多，接受国家监管力度的增大等压力。
一些新的事项必将越来越多，对于人员的要求也越来越高。
如:上市公司需要接受中国证券监督委员会及证券交易所的.监管，对于会计报告的编制要求将越来越严格，接受的检查将越来越多。
如果人员素质提高不到足够的层次，势必面临越来越多的麻烦，甚至是一些通报和处罚。
另外，贵公司将逐渐走向国际市场，必将面临越来越多的涉外事务。
如:出口退税、wto交易规则、各种壁垒、反倾销、外汇市场等等，融入国际大环境后，风险必将加大。
4、缺乏必要的培训学习制度
针对新问题的增多，我们建议贵公司定期组织员工进行学习，并邀请有关专家举行一些有针对性的讲座，提高员工对于政策和规则的掌握力度。
5、轮岗制度
我们发现，贵公司各个部门相关人员之间缺乏必要的衔接，如财务部门和销售部们;财务部门和车间生产部门;成本核算部门和仓库管理部门。
一个组织若想有效运行，各个部门和人员之间的衔接是最重要的，否则不仅起不到必要的作用，还产生一些碰撞和摩擦，削弱经营效率，降低员工积极性，影响企业经营。
我们建议贵公司根据具体情况，采取恰当措施解决该问题。
对该问题，可以借鉴上海各个单位流行的例会制度，各个部门定期交流，介绍自己的工作和所需要的协助，以获取其他部门的理解和帮助，促进整个企业的有效运转。
6、反馈不够，应建立检查制度
一个制度建立之后，最重要的工作是:首先是告诉相关人员知道该制度;其次是执行;最后是反馈信息，以便完善和奖惩。
三者缺一不可，否则将造成制度的形同虚设，贵公司的存货问题集中体现了这一点。
7、奖惩制度不明确
我们建议借本次制定会计制度契机，完善企业内部控制，并组织一次全方位的培训。
二、我们的建议
1、从有上市公司审计资格的会计师事务所聘请人员担任贵公司各项事务的顾问。
按照目前规定，公司要上市，除了经营业绩符合要求之外，在内部控制各项制度及组织理顺等方面都需要达标。
我国采用上市公司“辅导最低辅导一年”制也是出于该项考虑。
我们建议贵公司聘用这方面经验丰富的人员，进行一定时间内的跟踪辅导，为企业的各项事务提出管理建议。
这样，贵公司可详尽、全面的了解上市公司的要求和本身存在的差距及可以改进的措施。
2、对本公司内部管理制度进行一次彻底的清查，针对存在的弱点进行补充和创新，必要时采纳业务流程再造方式，建立一套完整、科学的管理制度。
3、针对外商投资企业及上市公司的要求，加强人员的培训，特别是一些关键部门，如财务部门的培训，使人员素质与时俱进于新公司发展的要求。
4、建议设置内部审计及税务会计岗位，以增强制度运行的监督和满足新公司对涉税事项的需求。
日前，我办对某上市公司进行了20**年度的会计监督检查，检查中我们体会到在国有企业上市后，常常把更多的注意力集中在产权关系等问题上，而忽视了财务管理等企业经营管理方面出现问题给企业带来的困扰，甚至是失误，我们也看到国企即使改制比较完全，但管理没有跟上，仍然导致会企业经营绩效不佳。
一、存在问题
(一)企业资金没有系统管理，内部控制制度流于形式，体现在:
1、企业不能全面完整编制资金预算，虽然企业内部控制制度要求将投资、筹资列入公司预算，但公司在实际编制预算时未将投资和筹资预算纳入编制范围。
2、企业资金的调拨与使用没有系统严格的审批与管理。
企业为了充分发挥股份公司及下属子公司的资金融资能力，解决内部融资需要，与相关银行签订了 “资金池”管理协议，同时也制定相关内控制度，设“财务委员会”负责对资金池各成员公司的资金调度与安排管理。
但“财务委员会”并不是股份公司董事会下设机构;检查中，我们也看到2012年资金池所有的资金调拨，数额达30多亿元，无论有偿还是无偿，在其整体调度过程未看到保存相关批复和审议的依据，并且没有资金使用用途的标注。
3、不按贷款实际用途使用贷款资金，将流动资金贷款用于其在建工程项目。
资金管理应贯穿于企业管理全过程，资金链条出了问题，企业将丧失最基本的生存权利，更谈不上企业的发展和获利。
(二)企业资产管理制度不健全，资产管理意识淡薄
1、资产管理科目设置不全，资产不能及时入账及账外存放资产。
2023年公司管理建议书模板篇六
从整个企业的运营角度而言，如果用一个词语来简单形容的话，那就是“开源节流”。其中，外部方面包括市场的拓展、订单的跟踪以及客户的维护等就好比是“开源”，而内部的管理，包括具体流程的改造优化、制度的规范、人事的管控，后勤的服务等就好比是“节流”。做生意就是要做到既能“开源”又能“节流”，外部的销售额、利润额、市场占有率等硬性指标是前提，而内部的流程化、秩序化、制度化、规范化运作是基矗只有外部市场打开了，才能更好地引导内部整顿，提升士气军威。同样的道理，只有内部运营成本降低了，内部工作效率提高了，才能更好地支撑外部市场竞争，提供源源不断的战略物资。因此，“开源”和“节流”是相辅相成的，只有这两个方面有效地结合在一起，我们这家企业才能真正地做到“内圣外王”，才能够在鞋材网布、运动服装面料行业充当“寡头”，甚至于垄断这个行业。本文将主要侧重于内部管理方面，关于外部的运营战略请详见其他篇章。
兵法有言“水无常形，兵无常势”，如果用现代的视角来看待，意思就是说外部的宏观经济形势、产业政策是变化不定的，行业的竞争也是动态的，瞬息万变的。其实，如果从微观的角度来看，企业也类似于一个微观的内部市场，包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的协作配合，都涉及到很多动态的因素。因此，可以说企业的内部运营管理也是动态的，也是时刻在改变的。那么，是不是就因为它是动态的，我们就难以去管控它，难于去协调它，难以去整合它。不是的，就像外部的市场竞争都要遵循一定的经济规律(例如价格机制，供求原理)一样，内部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企业内部管理的层次高低，主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、管理者的心态以及执行力，下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析，并提出些许浅薄建议，如果里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。
如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环，那么围绕着这个动态环所进行的一切运作过程，就构成了流程。像我们这种大型织造企业，流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，最后又把这些环节以最快最短的时间衔接起来。
现如今，网布织造行业竞争之激烈，远甚于之前任何一个时期，表面看起来，似乎我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至国内外的其他网布供应商。其实不然，将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。现阶段的国内运动鞋服行业，除了李宁、安踏优势较为明显之外，其他的都还处于“军阀混战”的品牌操作阶段。因此，未来的运动产业将会面临更大程度的洗牌，并将通过融资兼并，整合出几家超级运营商，垄断着主要行业资源，实行轻资产运营模式，侧重于研发设计，品牌打造，供应链管理，把制造环节以贴牌形式外包。到时，处在供应链上游的材料商们拼的就不仅仅只是谁成本更低，谁报价更有优势，谁质量更可靠，而是谁的产品线更新速度最快，谁的订单服务效率最高，谁的供应链管理能力最强。
所以，现阶段我们不仅要迅速扩大产能规模，大力推行材料、工艺和概念的创新，还要对现有的业务流程进行不断的优化改造以突出企业的核心竞争优势和差异化策略。
(一)品牌业务流程优化(针对业务及市场大货)
以外部市场订单为导向，以自身供应链为枢纽，消化外部订单，转换成内部订单，建立内部订单系统。业务员以及市场方面，接到客户大货订单并经各自业务小组负责人审核之后，以erp软件为输入端口，第一时间转换成内部订单，进行统一的订单编号。针对四大生产厂区，集团可以设立一个生产控制中心，全面负责成品生产调度，制定生产计划指令，以做到合理分配机台，充分发挥生产潜能。从外部订单的承接到生产落实，期间包括接单，制单，审单，成品、坯布盘查，再到生产中心统一排单等多个环节，这些都属于可控环节。因此，我们要求对这每一个环节进行全权掌控和时间压缩，每一个流程的停留时间都要精确到时刻甚至分秒。业务员每天可通过erp系统实时查询各自权限范围内的订单进度，如果某一个流程出现了异常，停留时间太久，就要马上打电话过去给相应的负责人进行催促、查询，直接缩短了异常情况的反馈时间。所以，随着内部订单系统的不断完善，我们要求业务员不仅对外能进行市场拓展、订单承接，对内也能发挥各自的订单维护职能，实时监控订单进度。
另外，业务部每天的异常问题反馈，有很大一部分是出自染整环节，特别是色差、缸差，排染进度赶不上交货期。染整环节的可控性一旦薄弱，将极大地削弱公司产品的竞争力，并造成品牌形象受损。集团新建的染厂根本满足不了目前的染整需求，而且初始运行还需要很长一段磨合期，不可能短时间内就能运转良好。因此，前期应该侧重于染整技术的研究，操作管理的规范化，为后来的规模化复制打下基矗如果我们自身的染整规模足够庞大，那么成品的质量管控权将掌握在我们的手里，必要阶段甚至可以考虑再成立一个染整控制中心。
(二)市场业务流程优化(只针对市场打样、零售，业务打样、补数、改色等)
以市场柜台为唯一营运窗口，现场部为后勤服务部门，由市场运营主任负责市尝现场两大部门的统一调控，日常具体工作由现场和市场主管分管协助。从erp系统中分一个数据支流到打样仓，把打样仓当作一个内部客户。这样不仅有利于erp店面仓储系统(二三四五层)的数据精确化管理，同时也有利于把公司的日常成品损耗缩小到打样仓。
第一，可以限定一个基准码数(比如说20码)，当仓库某支布的总码数低于这个基数，可以直接出库到打样仓，erp系统上账面出库时直接指向打样仓。举个例子，假如柜台叫了40码的d51，缸号为100928，这支布本来有50码，很明显剩余码数将低于20码，那么仓库就直接按出库到打样仓，下面备货组打码后，剩余部分可直接排到打样仓。假如，预期剩余的布数不止20码，上面仓库就不能直接扔整支下来，而是要量好后，把剩余布再放回仓库原位。
第二，根据型号畅销程度对打样仓布架进行重新调整，某些经常打样的型号可以规划到前几排，并且对这每一个型号都要备上较为齐全的颜色。某些较为偏僻的型号可以集中在一个架子上，排到打样仓最里面去。现场选拔出10个最熟练最快速的老员工专门负责翦样，并且每个人各负责一个畅销型号架子的整布工作，哪个型号缺货了，或者颜色不齐全了，要即时记录下来，随时从仓库调货出库。
第三，每个楼层仓库各安排三个仓管搬运，一个仓库文员，前者负责进出仓搬运、量布备货，后者主要负责色卡和账单出库。仓库文员负责色卡的保管、数据改写工作，如果丢失色卡，责任将由三个仓管搬运平均分担。仓库只听柜台指令，严禁任何人未经柜台窗口，私自到仓库剪布、调货。
第四，大厅安排四个记单人员，两个负责仓库出库记单，两个负责打样仓出库记单。另外设立一个备货组(3至4个人)，负责打码、打卷、包装。特别要注意的是，如果整支打码后剩余布数是要排在打样仓的，那么之前打码的那些布要按打样仓出库，不能按仓库出库，包装好后要交到负责打样仓的记单人员。至于仓库上面扔下来的那些已量好的，可以直接打卷后按仓库出库，交给负责仓库出库的记单人员。为了防止某些客户甚至业务员没有交环提货单直接把布拿走，可以在大厅设立一个领布区，专门放那些打样、零售的一包包，客户和业务员必须拿财务开的提货单到领布区提货。设立记单人员的主要目的不是为了统计他们的那些出库数据(特别是打样仓记单，一两码也不好统计汇总)，而是为了严格把控每一块成品的流出。
综上所述，整个打样仓独立运作的最大难题可能就是打样仓的空间设计，如果能合理布置好，再加上挑出来的10个翦样员都是精英级，翦样的速度一定会加快很多，而且可以把成品损耗范围缩小到打样仓。至于日常跟车送货，卸货搬运，经常要抽调现场翦样员的情况，建议公司可以招4到5个专门负责搬运的普工，纳入物流组，由司机组组长负责统一调度。
很多人只要一提到家族式企业，马上就会罗列出一大堆的弊端，说这不好，那不好。不可否认，目前家族式企业确实存在着众多的障碍和问题，但是无论是在国内还是国外发达国家，家族式企业都是很普遍的。
家族企业和其他类型的企业相比，只是在股权方面不一样，但是在管理上都是一样的，因为家族企业也要讲流程化，也要讲管理机制的，也要讲制度标准。特别是对于刚起步阶段的企业，使用亲人、朋友凝聚力比较强，而且成本也比较低。另外，因为我们国内的信托机制还不够健全，在这种情况下，企业家族化这种模式反而更适合中国的国情。
但是，随着公司的不断发展，家族内部就要进行某些适当的调整，要有统一的价值观和制度体系。具体可以从两个方面进行调整，第一是实行资本家族化，第二是实行管理社会化。
第一、资本家族化
为什么要实行资本家族化，家族为什么要控制这个企业？
首先，如果一家企业正处在快速成长的行业阶段，资本家族化会让企业比较迅速地作出决策，可以集中力量干大事。就好像中共中央政治局几个常委，形成一个领导班子和决策层。
其次，我们信泰集团的发展战略是“创网布全球第一品牌，做网布科技领航者”，所以要有一个人或者几个人为这家企业的未来方向护航，这样很多发展战略的制订才会更加长远。如果纯粹用职业经理人结构，企业生命周期可能会短期一些，因为他们没有能力把企业按照未来十年、二十年、一百年去做规划，可能会更侧重于追求短期的利益行为。但如果是家族式企业的话，就会有这样的人去做规划，会去兼顾长期跟短期的利益。
第二、管理社会化
家族企业不能等同于所有环境都离不开家族成员，内部管理还是要社会化的。对企业决策层来讲,为了使治理结构能够听取各方面的意见，以降低决策失误的几率，控制决策失误的成本，可以让职业经理人适当地参与进来。当然，家族人员也可以是职业经理人，不过我们要使用同一个制度和用人标准去要求。在制度和用人方面，如果对内和对外实行不同的标准，那就表明这不是一家规范的现代型企业。
当然现阶段，公司的中心将主要侧重于制度体系的建立，实行统一的奖惩标准。在这一点上面，关键是要有一个人敢于去主抓，去推动，当然，也要老板和几位高层的大力支持。公司制度原则上的一些重大条例，一定要管得严一些，在某些无关大局的细节方面，有时候也是可以酌情放宽的，只有这样，管理才能兼具制度化和人性化。
在用人方面，我们还不能急于进行大刀阔斧的改革，只能循序渐进的调整。在财务，研发，营销等涉及到商业机密的核心岗位上，我们还是要尽量使用靠得住的内部人员，进行内部挖潜。在生产管理方面可以尽量放开，大力引入外部人才。
只要能在制度和用人标准方面有一个统一的标准，家族企业照样可以做到基业常青，照样可以创出百年品牌，世界品牌。
2023年公司管理建议书模板篇七
1、尽快修补小区墙体开裂、墙砖剥落部分。重点：小区大门、各单元。
2、对小区内的`石凳进行修复、保养。大部分石凳粘胶部分剥落，如果没有更好的办法确保石凳外侧石头不再剥落，以至造成人员伤害。建议，对已剥落部分丢弃，未剥落部分加固。
3、更换垃圾箱。
4、修复楼道单元门，不能随便出入，确保人身财产安全。
5、小区大门放置的旧桌椅有碍观瞻，请移除。
6、加强小区卫生管理，草丛杂物及时清理。