企业工资薪酬管理制度大全(21篇)
遵守规章制度是每个组织成员的责任和义务,也是组织健康发展的基础。规章制度是为了明确组织内部成员的行为准则和工作要求而制定的一种规范性文件,它可以规范行为、维护秩序,提高工作效率。如何制定一套科学合理的规章制度是组织管理者需要思考和解决的问题。以下是小编为大家收集的规章制度范文,仅供参考,希望能够对大家有所帮助。
企业薪酬管理制度
普遍认为,500人以内的企业属于中型企业,200-300人以内的企业属于中小型企业,100人以内的企业属于小型企业,10人以内属于微型企业,这类企业的共同特点:管理相对薄弱,实施正规化管理成本高,人员配置不齐全,很难专业化,职业化,因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。
中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题,在美国每年新成立的小公司约50万户,其中3/4在当年就倒闭破产,只有约20%的成功率,日本公司的成功率只有12%。这种状况,对中小型公司来说,其挑战是巨大的,自始至终变化是其最重要的特征。创业期,发展成长期,衰退期的变化迅速。
企业运营所拥有的资源包括:资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中,人力资源的运用是最重要体现,制定企业竞争策略,反映企业文化,实施价值创造,形成商业模式,组成组织架构,执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样,配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点,而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题,从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初,都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实,可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。
二、薪酬的三个组成部分
薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入,其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之,所谓薪酬,就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三个部分。
(一)基本薪酬
它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下,企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的,这就是职位薪资制。此外,企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。
基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬,因此,这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源,而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述,员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能,基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面:一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度;二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化;三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。
此外,企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等,都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中,最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。
(二)可变薪酬
可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系,这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系,因此,可变薪酬对员工具有很强的激励性,对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效,从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言,可变薪酬可以划分为短期和长期两种。
短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。
事实上,许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标(如投资收益、市场份额、净资产收益等)的实现挂钩的红利等等,都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比,长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起,并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是,绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系,绩效加薪一旦确定,就会增加到基本薪酬之上,第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪,这样,绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用,可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期,一旦绩效周期结束,奖金已经兑现,那么过去的约定就不复存在,双方必须开始下一轮新的约定,员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。
因此,由于绩效加薪的累积效应,即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题,但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力,尤其是当企业面临困境的时候,绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题,由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的,因而具有较强的灵活性,一般不会对公司的成本构成持续性的影响,因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑,员工可以得到的奖金数量也会随之下降。
(三)间接薪酬
员工福利与服务之所以被称为间接薪酬,是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点,即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下,间接薪酬的费用是由资方全部支付的,但有时也要求员工承担其中的一部分。
作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段,福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义:首先,由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬,因此,企业通过这种方式能达到适当避税的目的;其次,福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障(有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”);最后,福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段,使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品,比如健康保险、人寿保险等等。因此,福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快,许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。
在计划经济下企业福利和社会福利混淆,许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度,导致许多企业对福利的看法消极多于积极,在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资,不大愿意去搞福利,陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上,福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的,如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法,如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手,从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动,是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。
外资企业薪酬管理制度
人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系,使薪酬体系设计体现公平的原则,从而符合公司发展的整体需要。
薪酬基础和标准设定
员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一,达到岗位任职要求;第二,按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。
同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩作出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引人业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外,公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说,大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率,人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
一方面,人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提高技能的机会。员工技能的`提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。这竞聘不应是一次性的,而应是定期的例如每年一次,这样就给了每个员工均等的机会,也鼓每个员工奋发向上。
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企业薪酬管理制度
中小企业在国民经济中占有十分重要的地位,已成为国民经济发展中最迅速、最有活力的一支力量,是科技创新的有生力量,是体制创新的推动力量,是安排社会就业的最大载体,吸引优秀人才加盟并留住人才是中小企业的最大竞争优势,而其关键就在于解决好员工的薪酬问题。本文针对我国中小型企业在薪酬管理方面存在的不足之处,结合中小型企业的特点,试图探索出适合我国国情的中小型企业薪酬管理的科学方法。
中小企业;薪酬管理;意见
(1)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。目前,中小企业对员工的报酬一般采用基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的办法。根据赫茨伯格的双因素理论,经济性薪酬这种“外在薪酬”主要属于一种保健因素而非激励因素。企业忽视非经济性报酬即个人发展机会、成就感等“内在薪酬”。(2)薪酬结构中可变比例太低。当今大部分中小企业薪酬战略的最重要特征之一,就是除了组织的高层管理人员和销售部门的人有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外,大多数其他人都只能拿基本工资,再加上绩效加薪和生活成本加薪,薪酬结构中可变比例太低。(3)薪酬体系缺乏激励作用。很多中小企业工资普遍偏低、福利少,很多中小企业的员工除了每月的工资,很难享受到诸如养老保险、医疗保险、失业保险、住房补贴或其他福利待遇。大部分中小企业没有实行对核心员工的长期激励,企业缺乏吸引力和凝聚力。(4)高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大。近几年来,国内中小型企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是企业的高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大,易引起普通员工的不满。
1.制度缺陷。目前,我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营,单个业主集所有权与经营权一身,形成了家族制的企业治理结构,不重视企业制度建设,缺乏对决策层的有效约束机制,企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主,这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路,规模逐渐扩大时,家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。
2.薪酬的不合理。
(1)定额不合理。部分采用计件付酬的企业,由于定额的制定缺少科学性,任务饱满时造成员工收入过高,于是便降低定额,减少工资支出,导致员工收入下降;而任务不饱满时,又将导致员工收入过低。
(2)薪酬的不公平。现阶段,我国中小企业规模普遍较小,资金力量薄弱,有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓,很难再有力量开出高额的薪资。由于我国中小企业普遍缺少合理、规范的薪酬体系,缺少岗位分析,不同岗位的相对职能价值体现不出来,导致重要岗位的薪资与一般普通岗位的薪资无明显差距,造成事实不公平。一些中小企业的薪酬体系不能体现员工的个人贡献。而另一些实行绩效考核的中小企业,其薪酬体系虽与绩效直接相关,但由于考核不规范,缺乏客观的依据和科学的方法,考核流于形式,绩效薪酬的发放主要还是依据主管人员的判断,与员工的业绩挂钩少,导致员工工作“干多干少一个样”。
(3)薪酬管理理念滞后。不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高,对于员工的薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出,薪酬管理理念相当滞后,方法与技术导入不足。在企业创业阶段,那时企业初创,规模孝人员少、结构简单、薪酬单一,作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作,掌握每个员工的思想动态,划分员工绩效等级,对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。
1.薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标。企业有其生命周期,分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。每个时期,企业都会有不同的战略目标,所以薪酬结构设计应该根据其自身情况,选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬结构,这样才能很好地促进中小企业发展。企业选择薪酬战略在依据其经营战略的同时,还需结合企业所处的不同阶段,实行不同的薪酬战略。对于那些处于迅速成长的企业,经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致,薪酬战略应该具有较强的激励性,形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点,企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大,但是,企业可以迅速成长,回报率也高。对于处于成熟阶段的企业,其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应,薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点,须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处在衰退阶段的企业,恰当的经营战略是收获利润并转移目标,转向新的投资点。与这种战略目标相适应,薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平,同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系,避免提供过高的薪酬。
企业薪酬管理制度
随着全球化的发展,中国企业的发展趋势也随之与国际接轨,这是企业发展的必然,也是企业自身发展的需求。薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心成分,与企业各阶段及各个部门的工作紧密相关。当代企业的关键在于人才,合理的薪酬安排能够实现公平管理,提高员工的企业满意度,从而吸引更多的人才为企业发展做贡献。不合理的薪酬制度将会严重打击员工的积极性,从而导致人才流失,阻碍企业的发展。
1.企业薪酬管理的功能及目标
1.1企业薪酬管理的作用
薪酬管理制度是企业人力资源管理的有效杠杆,它能够激发员工的工作热情,提高工作效益。当今企业越来越注重“以人为本”的人力资源管理理念,有效的薪酬管理制度是这一理念的集中体现,从对员工的薪酬管理的表现中,可以更客观的看到企业对员工的关怀程度和公平性。薪酬在我国的企业中一般称为工资,是企业对员工的劳动价值做出的标准。企业薪酬管理制度包括对员工工资的发放标准、结构、水平的调整过程,与企业的经济效益紧密联系。在企业发展中,必须对薪酬管理有一个明确的制度,通过员工薪资管理水平,对薪酬制度作出合理的评价,以便更有效地实施财政预算、优化企业管理,促进企业平稳发展,提高企业经济效益。
1.2企业薪酬管理的目标
有效的薪酬管理必须要有明确的目标,完善薪酬管理制度,从而实现企业的发展目标。企业薪酬管理的总体目标是为企业的发展制定科学、合理、有效的薪酬制度。企业发展的过程中,资金是企业发展经营的血液,缺少资金的企业将给企业的发展带来严重的阻碍,企业的薪酬管理是企业财政管理中一项重大的财政支出,如何让企业在足够流动资金的情况下,顺利实施薪酬管理制度,是企业管理的一项重要问题。企业薪酬管理的目标要体现在对人才的激励上,以适应不断的'人才竞争;同时,企业要加强各个部门的薪酬结构管理,给予员工政策上的支持,让员工更有信心在自己的岗位上尽职尽责。
2.我国企业薪酬管理存在的问题
2.1企业薪资管理体制认识不足
当前企业的竞争关键在于人才,人才的合理应用能够有效促进企业的管理水平和经济效益[1]。业在发展中,过于注重物质资源的作用,而忽略人力资源管理的作用和地位。人力资源管理面对的是全体员工,而薪资管理制度也是针对企业各个部门及其员工薪资的发放制度,合理的薪酬管理制度能够促进人力资源管理,有效的人力资源管理也能实现满意的企业薪酬管理。很多企业主要关注上层管理人员的管理和薪资,而忽视了大多数的基础员工,由于不合理的薪资制度,导致很多员工跳槽,导致人员流失。由于我国很多企业对薪酬管理制度的认识不够,将薪资完全等同于金钱和福利等,一味追求物质上的报酬,导致企业员工的自我价值感得不到满足,这也导致薪酬管理不能得到有效实施[2]。
2.2薪酬管理体制与企业发展协调度不够
很多企业对员工的激励方式以薪酬作为标准,在生产时一味的追求速度,通过加班等方式增加产品的生产量,以量定薪酬,这种注重眼前效益的企业,让企业员工的工作压力很大,员工的工作效益只能在一段时间得到体现,在后期也会产生疲惫的状态,从而导致产品的质量问题,最终还阻碍了企业的经济发展[3]。市场竞争是企业发展必须面临的,企业在发展技术、开拓市场、发掘人才、效益经营等方面都需要良好的人力资源管理制度,但薪酬制度的不完善将严重阻碍企业各方面的协调发展。企业的发展需要生态的薪酬管理制度,那样才能增强企业员工的自我价值感,从而激发出归属感。只有企业的员工都为企业做出努力,企业才能向着更好的方向发展。企业员工的工作对企业经济效益的提高有着重要作用,企业的薪酬管理制度一定程度上反映了企业的发展效益,有效的薪酬管理更能提高企业的管理,从而实现高效益的生产。
2.3企业薪酬结构不合理
企业薪酬管理制度是为企业各个员工的利益,促进企业与员工共同实现发展而制定的基本制度。在企业薪酬管理制度中,薪酬结构是公司以员工在本岗位的中绩效工资为主要形式的工资结构制度,在员工基本工资的情况下,对员工的工龄、职位等综合评定,以激励员工的工作热情,提高企业生产效益。很多企业的薪酬结构复杂,对薪酬制度的标准设置不规范,概念含糊,导致员工的利益得不到充分保障,难以实现有效的激励作用。很多企业的员工薪酬呈现着两极分化的趋势,对上层管理人员工资特别高,然而对技术人才和基层工作者的工资却达不到员工期望的基本工资水平等,因此,难以实现薪酬管理的公平性,难以实现薪酬制度的有效实施。
3.优化企业薪酬管理的对策
3.1加强现代化的薪酬管理制度的认识
宽带薪酬制度是指将企业以往级别和幅度过大的薪酬改变成跨度较少的工资范围,将工资的等级分成几类,同时扩大薪酬的浮动范围,从而减少等级制度,满足员工对工资上升的需求。这样在员工的努力下,他可以享受到与上级相差不大的待遇,工资薪酬幅度上升空间大,对员工的激励作用也加大了。在这种制度下,员工的凝聚力也得到加强。现代化企业对知识和技术的要求越来越高,这种模式下的企业更适合宽带薪酬管理制度。企业要根据自身发展需要,有根据的使用宽带薪酬制度,如果企业对当前的工资满意程度较高,而且跟同类工作的薪酬比例相差不大时,也不需要完全使用这种制度。其次,宽带薪酬需要比较宽松的企业工作氛围,对员工的自由限制不高,鼓励员工技术创新,在员工对薪酬制度还没有适应的情况下,也要根据实际情况来改善薪酬制度。最后,带宽薪酬对企业管理人员带来了巨大的挑战,需要企业管理人员具有创新的管理理念,从企业发展的现状出发,以适应新的管理理念。
3.3优化企业薪酬管理结构
企业的薪酬结构是在基本的工资基础下,按照绩效、工作年限、福利等,员工的薪酬也体现了其在岗位上承担的责任和义务,对企业的发展意义重大。企业在制定薪酬管理制度时,要根据员工自身需求结合企业自身发展需要,整合薪酬因素,改变原有的薪酬结构。为了更好的实施政策,人力资源管理部门也要加强自身管理上的认识,及时到各个部门了解员工对薪酬的满意值,通过员工的生产效益,提供给员工较为满意的薪酬制度。在制定薪酬管理制度时,要在公平、平等的基础上实施,争取让每一个员工都能够得到发展和锻炼;通过员工绩效考核,实施奖励制度,以激发员工的工作积极性;在对工作上表现不积极的员工,及时找到原因,并鼓励其发展。企业在制定薪酬管理制度时,在个人薪酬的基础上实施相应的团队奖励。良好的团队效益能够增企业员工的凝聚力,促进员工之间的交流与合作,促进工作效益。
3.4重视内在薪酬管理制度
根据马斯洛的需要层次理论,将人们的需求划分为五个层次,包括生存需求、生理需求、安全需求、归属感需求以及自我价值感的需求,其中自我价值感需求是人的最高的需求。企业在实行薪酬管理制度时,要尊重个体的发展,满足企业员工的发展需要。企业员工的需求有很多,在基本生存条件未得到满足的情况下员工需要的是生存需求,这一阶段,物质需求是员工最基本的需求,因此企业在薪酬管理时要以满足员工最基本的物质条件下,实现企业的薪酬管理。保持适当宽松的条件给予员工生活帮助,以促进企业发展。随着经济的发展,很多人在选择企业时,更加注重企业的发展前景,将企业文化作为入职的参照因此员工的需求从生存需求变成了自我价值实现的平台[6]。在对技术要求相对高的企业,薪酬管理制度要在物质薪酬的基础下,提供人性化的发展薪酬制度。企业在增强自身企业文化的同时,要加强员工的培养。企业薪酬管理制度要更加注重员工的内在需求,合理设计内在薪酬管理制度,满足员工的需求,从而激发员工的创新能力,为企业的发展提供良好的人才竞争力。
企业薪酬管理制度
本中心为贯彻同工同酬、劳资两利的原则,以达到实行公平合理、简单确切的工资管理办法的目的,特制定本制度。
第二条薪资原则
员工薪金是以社会经济水平、公司支薪能力以及个人工作能力、工作经验、工龄、学历等作为依据发放。凡本中心员工的工资待遇,除有特殊情况之外,均应依照本制度办理。
员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成,其中基本工资占月工资的70%,绩效工资占月工资的30%。
1、 基本工资是根据“职务价值”确定给付的范围,在此范围内再依“个人职能”核给固定工资。
2、 绩效工资是根据“职务价值”确定给付标准,再依个人工作绩效核给变动工资。
第四条 薪资形态
员工工资以月薪制度为标准。
第五条 薪资结算日
基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日。
第六条 薪资支付日
1、薪资之给付原则在每月的15日支付,工资支付日遇休假日或星期例假日时,则提早于前一日发放,但若遇连续两日以上的休假时,则在销假上班后第一日发放。
2、中心因不得已的理由而无法按期支付工资时,应于支付日的前五日早上公告通知员工。
第七条 薪资之扣除
除依据法令之扣除额外,其住宿方面之相关费用也由薪资中扣除。
第二章 工资等级标准
管理、技术、行政部分(建议分管理、技术两类,管理包含行政)
第一条 初任工资
1、 新进应届毕业生,原则上以进入公司时员工的最高学历来定级,其薪资等级按下列标准执行:
2、非应届毕业生,则需综合考虑其所担任的职务,来公司以前的工作经历、能力、工龄(相关岗位工龄)等因素后确定。
第二条 职务工资
中心工资按职务分四个层次九个等,每等有五个级,等级标准如下:
第三条 上表工资不包括补贴及奖金
第四条 职位提升人员的工资不得低于原支给工资额
销售部分
第一条 中心根据各销售员的销售能力、工作业绩、出勤状况、工作态度等要素,将销售人员划分为一级、二级、三级三个等级。等级划分首先由销售经理考核,再呈报公司总经理确定。
一级:能够协助上级工作,对其他员工能起指导、监督作用的,具备优秀品格的模范员工。一级销售人员要有三年以上从事销售工作的经验,并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩。
二级:有一年以上销售工作经验,工作努力,经验丰富,勇于承担责任的业务骨干。
三级:经过短期培训的其他员工。
第二条 销售人员薪资由基本工资(具体多少要列出来)+绩效工资+提成三部分构成
第三条 薪资的支付时间和方法(见 )
第三章 岗位工资定级、转岗与调薪
第一条 公司视员工的工作表现于每年12月31日起实施提薪,原则上若无特别需要时,则不会监时提薪。以下三种情况不受上述时间限制:
1) 因试用期合格后转为正式员工的工资定级;
2) 因工作变动试用期后工资调整的;
3) 对公司发展有突出贡献经总经理批准的。
第二条 提薪可分为二类:晋升提薪、年终提薪
第三条 新进员工试用期按该岗位工资的最低工资起薪,试用期三个月,试用期满合格则执行该岗位工资的上一档或二档工资,不合格则延长试用期或予以解除劳动关系。
第四条 新进员工试用期如果在工作中有突出表现,需要提前结束试用期的,由主管部门上交书面材料至人事行政科,人事行政科负责审定汇总,交公司总经理审核批准后方可执行。
第五条 岗位异动动人员,由现部门提交有调动原因及原部门签署意见的书面材料至人事行政科,人事行政科负责审核汇总。调动核准程序按()文件灰顶执行。
第六条 当出现下列情况之一者,丧失提薪资格:
1、 录用不满一年;
2、 因公之外的原因而缺勤合计数达45天以上者;
3、 该年度受惩戒处分者;
4、 正在提退职(含辞退、辞职、开除、自动离职)申请者;
5、 其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者。
第四条 提薪标准
第四章 薪资保密管理
第一条 本中心为鼓励各级员工恪尽职守,且能为中心盈利与发展积极作贡献,实施以贡献、工作能力论酬的薪资制度,为培养以贡献争取高薪的风气,以及避免优秀人员遭嫉妒,特推行薪资保密管理办法。
第二条 各级领导应要求所属人员不探询他人薪资,不评论他人薪资,以工作表现争取高薪。
第三条 各级人员的薪资除人事行政科主办核薪人员、发薪人员和各级直属领导外,一律保密,如有违反,处罚如下:
2、探询他人薪资者,扣发当月1/3绩效工资;
3、吐露本身薪资或评论他人薪资者,扣发当月2/3绩效工资,如因而招惹是非者视情节严重性扣发当月奖金或予以停职处分。
第四条 薪资计算如有不明之处,报经直属主管向人事行政科查明处理,不得自行理论。
第五章 附则
第一条 本细则与国家有关法律不符的,以国家法律法规为准。
第二条 本制度自公布之日实施,执行中的有关问题由人事行政科负责解释。
企业薪酬管理制度
第一条薪酬管理是企业管理的重要内容,建立合理的薪酬管理体系,是企业经营与发展的需要,是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求,结合公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度,特制定本制度。
第二条薪酬管理原则
本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。
第三条薪酬增长机制
1、薪酬总额增长与人工成本控制
薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。
薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联,加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析,建立人工成本约束机制,有效控制人工成本增长,使企业保持较强的竞争力。
2、员工个体增长机制
对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定,对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才,市场价位又较高的,增薪幅度要大;对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位,增薪幅度要小,甚至不增薪。对贡献大的员工,增薪幅度要大;对贡献小的员工,不增薪或减薪。
第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则,直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理,并实行统一的等级工资制度。
第五条适用范围
适用于本企业正式聘用的员工;
第六条职能分工
1、薪酬与总经办
根据公司的战略发展规划,提出本制度的制订与修正原则,以及本公司收入分配的原则方案;组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。
2、人力资源部
负责组织本制度的修订和实施过程中的解释,负责本制度的执行和监督;
根据本企业各部门上报的考勤、考核资料,计算工资与奖金;
负责组织和指导各部门拟订薪资年度预算;
负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案;
负责提出各部门员工薪酬调整方案,并上报薪酬与总经办审批;
第二章薪酬结构
企业薪酬管理制度
人力资源管理在企业的发展中扮演着重要的角色,企业要想在发展中拥有良好的基础与保障,就要建立较为完善的薪酬管理制度。可以说,薪酬管理是人力资源管理中最核心的部分。企业的发展,离不开薪酬的良好管理,它不仅关系到每个员工的自身利益,也影响着企业自身的发展。因此,在企业的发展过程中,必须紧紧抓住其中的平衡点,做到既能保证企业有良好的发展,又能使员工得到切实的利益,提高其工作效率。所以说,薪酬管理并不是一件简单容易的工作,建立良好的薪酬管理制度是一项十分艰巨的任务。
当今时代,各个企业之间的竞争十分激烈,这就要求企业在发展中不仅要重视服务,提高技术,更重要的是要充分发挥人的作用。可以说,随着时代的发展,人力资源管理的好与坏直接关系着企业的兴与衰,而在人力资源管理中,最重要的就是薪酬的管理。薪酬管理是人力资源管理中十分重要的部分,离开了薪酬管理,企业的竞争力就会大大削弱,不利于企业的发展。因此,只有建立良好的薪酬管理制度,才能使员工的工作效率得到提高,使其发挥出真正的技术水平,从而更好地为企业服务,同时,有利于吸引更多的优秀人才到企业,,降低其员工流动性,增强企业的竞争力。所以说,薪酬管理是企业管理中十分重要的部分,也是一个企业谋求发展创新必不可少的部分。
就当前而言,尽管绝大多数企业都已建立薪酬管理制度,但薪酬管理依旧存在一些问题,例如:
1、缺乏先进的管理理念。用薪酬来提高企业员工的工作效率是薪酬管理中十分重要的部分,对于企业的发展具有重要的意义。但是很多企业的薪酬管理并不完善,在考核中存在一定的问题,使得薪酬分配缺乏公平性,从而使员工的工作积极性下降,造成企业利益降低。
2、企业在发展过程中给员工的薪酬与经济的发展不相匹配。企业如果要扩大生产规模,获取更高的经济效益,就要吸引更多的人才。然而,不少企业给员工的薪酬比平均水平还要低,使得优秀人才不愿前往工作甚至主动辞职,这就使得企业的发展越发困难,没有竞争优势。
3、许多企业在薪酬管理中遇到了一些比较棘手的像薪酬体系不完善等问题,不利于提高员工的工作效率,严重制约着企业的发展。
1、薪酬管理指标要体现关键性原则薪酬考核指标多且杂,而且很多方面难以用定量的方法去量化,考核的时候不可能做到面面俱到,必须运用关键性指标法,在众多的指标中选择几个关键性的指标作为评价标准。这样不仅可以让员工和管理者明白考核的重点和努力的方向,而且也可以简化薪酬管理的工作,降低薪酬管理的成本。
2、薪酬管理的关键是公平、公正和公开薪酬管理的实施就是为了激励员工在更大程度上获得成功,如果企业的薪酬管理实施没有体现公平、公正的原则,那么就会让员工对薪酬管理丧失信心,薪酬管理的推行就会十分困难。同时,薪酬管理的标准、活动和结果应该公开,让被考核者明白具体的操作过程和考核的结果。
3、薪酬管理应该强调全员参与从薪酬管理的基本流程来看,无论是组织目标的确定、岗位职责的制定、薪酬计划的制定,还是薪酬的评价和反馈、薪酬的改进都离不开管理者和下属的共同参与。从360薪酬考核法来看,薪酬管理不仅仅是考核者和被考核者的事情,还应该让同事、上司、顾客等参与到薪酬管理的过程中来,保证薪酬考核结果的全面性。
4、薪酬管理应该是一个持续优化的流程通过薪酬管理旨在不断对组织的业务流程、员工素质等方面进行优化,进而更好地实现组织的目标。薪酬管理流程中对薪酬的评价、反馈和薪酬改进就是为了实现薪酬的持续改进,改善企业原有运营模式的缺点和不足。
5、在薪酬管理中要重视薪酬沟通的作用薪酬沟通是指在实行薪酬管理的过程中管理者和员工之间要多进行信息的交流和沟通,及时反馈信息。薪酬沟通可以通过正式的沟通渠道进行,包括书面报告、会议、正式的面谈,也可以通过非正式沟通渠道进行,包括非正式的集会、走动式管理、电话、邮件等形式。
6、薪酬管理应该和人力资源的其他模块结合起来使用人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、薪酬管理、培训与开发和劳动关系管理作为人力资源的六大模块,相互之间是有联系的,不是孤立的,因此,不能把他们分开来看,必须要结合起来使用。前一项工作的成功实施为后一项工作的实施奠定了良好的基础。薪酬管理作为六大模块的核心,可以促进员工个人的发展和组织薪酬目标的实现,但是,如果没有其他模块的配合,薪酬管理的作用也是没有办法发挥出来的。
就薪酬管理制度在当前企业发展中存在的问题,我认为,在以后的发展中,企业应当纠正其中的错误,改善薪酬管理制度,为此,应当从以下几点出发:
1、企业薪酬管理应当更加注重公平、公正、合理,我们前面说过,良好的薪酬管理制度可以提高员工的工作效率。所以,若要使企业做到更快更好地发展,就要构建合理的薪酬体系。在构建过程中,必须要保证其尽可能的公正、公平与合理。其中,就公平来说,它有两层含义,一个是外部性的公平,另一个则是内部性的公平,其中外部性公平的意思是企业给员工的薪酬在社会以及整个行业中相对公平,而内部性公平则是实现企业内部薪酬的相对公平。当然,企业也要尽可能地使员工的薪酬与其他企业相比具有足够的优势,这对于吸引更多的人才具有重要意义。与此同时,企业在完善薪酬管理制度时,还要考虑一些其他的问题,除了要实现公平、公正与合理性之外,还应关注社会与整个行业的整体薪酬水平。而且,在今后的发展中,企业应认识到薪酬制度上的差别,以便更好地发展。
2、应不断完善绩效考核制度。企业要想得到更好的发展,就应不断完善绩效考核制度。企业在发展中,应当把员工的薪酬与其工作劳动量与其工作质量密切结合在一块,努力提高员工的工作效率,这样才能真正发挥其实际作用。在员工刚进入企业时,他们对工作都怀有极大的热情与信心,如果他们在努力了一段时间后在薪酬方面没有得到预想的薪额,他们的工作效率就会降低,工作积极性也会降低,不利于企业的发展,因此,企业应当对此种情况有一个比较清醒的认识,构建起良好的绩效考核体系,制定完善的奖惩制度,区别对待业绩好与差的员工,这样才能使企业得到更好的发展。
3、政府要进行一定程度的干预。在社会的经济发展中,企业是其良好发展必不可少的部分,其薪酬管理制度的构建与完善在很大程度上需要外部环境的干预。因而,政府不能仅仅只是做一个巡夜者,而应该对企业进行一定程度的干预,特别是那些国有企业,可以说,政府合理的干预对于经济的发展起到了十分关键的作用。对于某些国有企业,政府需及时灵活地进行干预,让其真正适应于变化着的市场,做到又好又快发展。所以说,合理的薪酬管理制度对于企业的发展具有重要意义,对于企业完善人力管理体系具有至关重要的意义。在竞争激烈的今天,企业若想要实现良好发展,就必须招纳众多的人才,并且使其保持工作积极性,所有这一切,都是在薪酬管理制度的积极作用下才实现的。与此同时,我们还要对企业员工的能力做合理的分析,力争让其在合适的岗位发挥其真正的作用,实现其真正的价值。这样才能使企业获取更高的经济效益,在竞争中具有更多的优势,使企业得到更好的发展。
小企业薪酬管理制度
此薪酬管理作为一种新的薪酬管理模式,突破了传统薪酬的范围,给员工更大的选择性和自主性,对员工更具有激励性。本文通过对这一新模式的介绍与评价,期望能引起企业的关注,使其尽早能为企业所尝试,推动薪资制度的发展。
此薪酬管理是以员工为导向的薪酬体制,它符合现代企业顾客导向的经营观念,自主式薪酬管理是对传统的以企业为导向的薪酬观念的重大变革,它把众多薪酬解决方案中的因素统而为一,更具有系统性。
它的最大优点在于,它包括了许多员工所看重的非现金薪酬成分,该成分能像现金一样起到激励员工的作用,同时,它让员工和企业对不满意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是,它使员工有更大的选择余地,度身定制自己的薪酬方案。
运用此薪酬管理需注意的几个问题
此薪酬方案为企业薪酬制度的改进提供了一种非常有效的模式,企业通过设计一个可变薪酬体系,在体系内让员工自由选择组合,虽然不可能完全与员工需求吻合,但企业同样的薪酬支出却能提供更大的激励作用。但这种新的模式要发挥作用,还必须依托于企业及其薪酬设计者的努力。
第一、自主式薪酬管理之企业要树立整体薪酬概念。
薪酬是一个非常宽泛的概念,企业必须有一个清晰的、连贯的整体薪酬理念。整体薪酬扩大了传统薪酬概念,包括了与收益有关的所有薪酬要素,为员工考虑得更全面,涉及到雇员生活的四个方面:工作、家庭、公共活动和个人活动,也就是说,薪酬不仅仅与工作有关,而且与员工有关,是针对员工支付的。
第二、自主式薪酬管理之主式薪酬管理之自助式薪酬的设计应该以雇员为主,做到薪酬与员工需要的匹配,并通过这种匹配来实现薪酬激励的.最大化。
第三、自主式薪酬管理之加强雇佣双方就薪酬问题的沟通。
由于薪酬结构趋于复杂化,因此使员工真正理解每一薪酬项目就显得十分重要,雇主应该充分了解员工的需要,员工也应该充分了解企业的薪酬政策和薪酬模式。
第四、自主式薪酬管理之企业还必须意识到在自助过程中也会产生各种各样的问题,所以要建立自助式薪酬的动态纠偏制度。在实施过程中发现问题并解决问题,促使薪酬模式的不断完善。
当然,这种薪酬管理制度的设计需要企业的管理者进行充分的调查和核算,以谋求可供选择的薪酬形式与企业的成本支出大致相同。
此制度向企业全体员工开放,虽然会带来比较好的效果,但设计和运作成本很高,对管理者的要求很高,因此具有一定的难度。但至少可以对核心员工实施,以提高核心员工的创造力,留住并吸引企业所需要的各种人才。
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企业薪酬管理制度
第一条:为使工作人员薪酬管理规范化,特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放,除另有规定外,一律按本制度执行。
第二条:原则:
1.成立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点,成立合理的分配方式与制度,以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理工作人员,以实现关键目标。
2.成立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。工作人员收入不仅体现工作能力与所承担责任,而且更强调对绩效的倾斜。
3.成立积极的激励机制。鼓励工作人员提高自身能力,承担更大责任,从机制上激发工作人员的上进心。同时成立完善合理的考核机制,做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求的基础上,表彰绩效突出的优秀工作人员。
第三条:公司采用月薪制度,即每月发放工资及相应的福利。
第四条:严格遵照国家有关法律法规,由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费(如个调税、社保等)。
第五条:本规定适用于与公司签订正式劳动合同的工作人员。兼职工作人员可参考本规定参照执行。
第二章薪酬的构成
第六条:工作人员薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。
第七条:薪资各部分组成及定义:
1.基本工资:根据工作人员所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定。
基本工资金额对应表
公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元)
1、2薪等**
高级职称博士**
中级职称硕士1800
初级职称本科1500
技术员大专1300
技工中专1100
高中(含以下)1000 2.司龄工资:司龄工资体现公司对长期服务工作人员的奖励,初始额为50元,每增加一个年度,增加50元,满**年后不再增长。
司龄工资从转正后第二年开始核发。
3.区域津贴与其他津贴组成:
1)区域津贴体现公司对驻外工作人员的生活补贴;区域津贴为每月300元(其中北京、广州地区为每月500元);在本地招聘的工作人员不享受区域津贴。
2)其他津贴根据经营需要另文规定。
4.岗位工资:由工作人员在企业中承担的岗位责任大小来确定,并以岗位的责任、贡献、市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据。
不扣发岗位、绩效工资。
岗位工资依照岗位划分为8薪等35薪级:详见附件一《各薪级岗位工资与绩效工资对应表》,其中研发类第三薪等以下(含第三薪等)人员的岗位工资基准是同薪级的130%。
5.绩效工资:绩效工资体现工作人员的工作绩效;绩效工资根据考核周期及考核结果公布次月予以核发。
1)工作人员的绩效工资标准与薪级相对应,详见附件一。
3)第三薪等以下(含第三薪等)人员的绩效考评以季度为单位,在考核结束后予以核发;
4)根据公司不同发展时期的管理需要,绩效考评周期与办法将做适当调整,具体以当时发文通知为准。
6.特殊津贴:在特定时期为公司带来特殊收益或有价值的人员和业务,公司给与的特殊奖励,特殊津贴在当月予以发放。
第八条:工作人员福利:包含国家法定福利及公司内部福利。
1.法定福利:包含五险一金:社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险以及住房公积金。法定福利的缴交标准依据国家相关规定按月予以办理。
2.公司福利:包含午餐补贴、差旅保险、附加医疗保险等。其中午餐补贴在月工资中体现。
第九条:奖金:奖金分为年度奖金与专项奖金。
1.年度奖金在公司完成年度经营目标的情况下,对工作质量完成出色的部门和工作绩效突出的工作人员进行特别奖励。
1)公司年度奖金总额由董事会根据公司经营业绩予以核定;
2)年度奖金发放对象为对公司经营业绩实现有重大贡献的相关人员,具体奖金分配方案由经营管理委员会统一审定发放。
2.专项奖金为不定期不定额奖金,是根据经营管理需要,为实现阶段性重大特定的目标而设定的特别激励措施。专项奖金方案由公司经营管理委员会制定,报董事会批准后执行。
第三章新进工作人员试用期薪酬方案
第十条:应届新进工作人员试用期工资:
序号学历岗位金额(元)备注
1博士研发4000
其他4000 2硕士研发3000
其他** 3本科
研发**
其他1500 4大专1000 5中专(含以下)800
试用期工资由总经理核定。
第十二条:试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等,但享受午餐补贴。
第十三条:工作人员转正时间:工作人员转正时间为每月1日。
第四章薪酬计算方法
第十四条:日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天数(按国家相关规定)。
第十五条:计薪期间中途任职、离职及解雇工作人员固定薪酬计算:
1.新进工作人员第一个月薪酬按工作实际天数发给,实际薪酬为:日平均薪酬×实际工作天数。
2.离职的工作人员当月薪酬按日计算,并依实际出勤日的薪酬总额支付。
3.停职前的薪酬,依下列方式计算:停职前的薪酬×实际出勤日期/月平均上班天数(按国家有关规定)。
第十六条:在公司内有兼职的人员,岗位工资就高不就低,兼职不兼薪。
第十七条:由于公司的绩效考评是以工作绩效作为考评依据,而不是工作时间。因此,原则上对于加班不予发放加班费。如确系需发放加班费的,以基本工资+岗位工资作为加班费的计算基数。
第五章工作人员工资的调整
第十八条:工作人员调薪:公司视业绩的成长情况及工作人员的绩效成绩及能力进展情况,由分管领导提名,经公司经营管理委员会讨论通过予以调整。
第十九条:调薪的内容:
1.基本工资的调整:工作人员在取得公司认定的新的职称或学历后,资历工资在当月予以调整。
2.岗位工资及绩效工资的调整:
1)工作人员因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时,岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。
2)半年绩效考核及年终绩效考核后,依据评估结果对岗位进行调整,岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。
3.司龄津贴每年1月1日统一调整。
第六章薪酬发放
第二十条:薪酬的发放:为当月发放上个月的薪酬。
第二十一条:薪酬计算期间及发放时间:
1.薪酬计算期间为本月1日起至本月结束。
2.每月最后一天制作本月在册工作人员薪酬报表。
3.每月薪酬发放时间为每月10日,如遇节假日则顺延。
第二十二条:薪酬支付方法及扣除:
1、薪酬的支付,通常以现金或汇入存折的.形式发放。
2、薪酬个人所得税、法定保险和公积金项目,在发放前直接从薪酬中扣除。
第二十三条:人事行政部每月最后1日汇总整理本月在册人员名单、考勤记录提交给财务部,财务部结合本月的调薪变动申请表,填制'月薪酬报表等,财务部签署后转呈总经理核定,再转财务部门核发薪酬。
第七章附则
第二十五条:工作人员薪酬采取密薪制,工作人员应对自己的薪酬保密,并不打听及传播他人薪酬信息,如有违反,公司将视情节严重程度予以扣发岗位与绩效工资、降职降薪、解除劳动合同等处罚。
第二十六条:本制度的修订权属公司经营管理委员会,授权人事行政部进行解释。
第二十七条:本制度自颁布之日起施行。
企业薪酬管理制度
据相关调查数据统计得出,高成长性小微企业工资整体薪酬水平不高,大多数小微企业的薪酬水平位居中下游,其中位于前列的占26.87%,位于中下游的占70.15%。这主要是因为小微企业规模小,融资相对困难,工资增长对公司的经营成本构成较大的压力,而且小微企业的人工成本占总成本的比例较高。其次,一些小微企业为了追逐利润,员工的薪酬待遇很低,常常低于同行业的平均薪资水平。而且有时候为了节省企业成本,很多小微企业会以各种理由克扣或拖欠员工工资,会以种种理由要求员工加班但却不依法支付相应的加班工资。在小微企业离职人员中,有22.10%的员工是因为其待遇低。
2)小微企业员工薪酬与其工作绩效关联性小。
薪酬与员工工作绩效挂钩是有效薪酬制度的一条基本原则,也是激发、引导、保持和规范组织成员有效行为的有力工具。目前,很多小微企业虽然制定了绩效考核制度,但是实际操作过程中却流于形式或者形同虚设,在考核绩效时掺入很多主观因素,导致员工的绩效考核由领导者一人说了算,随意性很大,大大挫伤员工的工作积极性,最终员工的工作满意度降低。企业支付薪酬与员工工作绩效的相关性较小。而在一些小微企业甚至没有企业管理的奖惩制度,管理者凭个人好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩。由于对员工的激励的随意性和非制度性,所以许多企业都存在核心人员的“跳槽”问题。据调查,小微企业在年终奖分配方面,老板说了算占25.37%,全体员工都拿奖的占25.37%,只有49.25%的小微企业年终奖分配是与员工的个人绩效为依据的。这使得业绩突出的优秀员工会产生不公平感,缺乏工作积极性和主动性。企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度,离职率也随之增加,从而影响到小微企业的长远发展。
模糊的福利制度也是制约小微企业发展的重要因素。有些小微企业甚至连基本的社会保险“五险一金”都不给员工购买,带薪休假的福利往往也被取消,更不用说提供其他的社会福利。这种间接薪酬激励制度上的不足,会导致员工的生活质量下降、生活压力上升,进而影响员工的工作积极性,甚至会导致员工流失。这些都是制约小微企业长久发展的重要因素。
小微企业虽然规模小、生产服务品种单一,但科学的管理对提高小微企业的利润是十分有效的。从目前市场情况来看,虽然小微企业管理者有着丰富的多年管理经验,但与大中企业的科学管理模式还相差甚远,由于缺乏科学的薪酬管理体系,直接影响到小微企业的发展战略和经济效益。在薪酬水平确定方面,现代薪酬管理的先进方法和技术运用不足。企业主事事亲力亲为,在小微企业发展初期有充足时间和精力以实现对员工薪酬管理的合理性和公平性。但是,随着企业规模的不断扩大,企业主要应对更加复杂、多变的外部环境,要处理更多的日常事务,传统的那种“人管人”的管理制度难以适应小微企业的同步发展。这也是很多小微企业不能实现持续健康发展的原因之一。同时,市场未对小微企业规范一个同工同酬的标准,这使小微企业在薪酬管理方面不能达到统一的标准,职位薪酬不能准确反映职位价值。
薪酬水平的公平性主要体现在内部公平性和外部公平性两个方面。在小微企业内部,在科学评价岗位价值大小的情况下,应对不同价值的岗位设立不同的薪酬标准,同时结合员工的绩效设立绩效薪酬,体现员工之间的绩效公平,保持企业的内部一致性。对于小微企业的薪酬外部公平性(也称外部竞争性),应在考虑同地区同水平行业的平均薪酬水平的基础上,制定符合企业自身的薪酬管理政策,以最合理的薪酬水平留住可以为企业长期发展做出贡献的员工。
采取多元化薪酬分配方式是小微企业薪酬管理发展的新方向。有数据显示在小微企业中超过70%的人认为薪酬要以技能为依据。因此,在建立科学公平的绩效考核制度的基础上,小微企业在薪酬的分配上应以员工的技能和业绩为基础,建立多元化的薪酬分配方式。同时,提高员工薪酬与绩效的关联度,实行绩效薪酬制度,使员工的薪酬与绩效紧密挂钩。在员工绩效提高的同时,企业的整体绩效也得到了提高和改善,有利于员工薪酬和企业利润同时实现增长。这样,既提高了员工的积极性,也降低了企业薪酬成本管理的风险。薪酬分配应向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜,将科学管理、创新技能等作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制,对于核心员工,可以采取股权激励制度,将企业核心员工的利益与企业的利益紧紧相连系,克服企业短期行为,增强企业的凝聚力和竞争力。
职位评价是薪酬设计的基础,也是对企业战略目标贡献程度的分析。许多人把职位评价看做是把职位内容与外部市场工资水平挂钩的一个过程。工作内容的某些方面(如销售策略、服务等)的价值是与外部市场工资为基础的,拥有优秀员工的企业的实力就高于其他同行,它们在市场上更具有竞争力。企业可以通过加强人员的专业化培训,使其职业发展与公司战略相结合,从而达到占领市场的目的;也可以通过外部市场竞争来刺激员工的工作积极性和上进心,从而调动员工更努力为企业服务。从薪酬管理方面来说,首先要根据员工的特点,比如专业技术知识、工作经历、领导能力或管理能力来对员工分类。对于有工作经历的员工前期的培训成本投入较少,具有领导能力或管理能力的员工可以培养成为管理者。小微企业管理者还要从工作任务、业绩标准、关键事件以及担任的职位等对员工制定科学的薪酬管理体系。
福利是薪酬的重要补充,完善的福利制度对吸引和保留员工、营造企业文化、增强团队凝聚力等方面具有重要的作用。当企业希望雇佣某些员工但又因薪酬分配制度而不能提高这些员工的薪酬待遇时,福利就成为一种很好的报酬方式。小微企业在完善福利制度方面,首先要严格实施国家的法定福利政策,如为员工购买社会保险,提供国家法定的带薪休假等;其次,建立弹性福利计划,满足不同员工的需求,在合理控制福利成本的条件下提高福利制度的激励性。
企业薪酬管理制度
摘要:目前,我国基层医院绩效薪酬管理流程不健全,缺少信息化管理手段,没有体现出基层医院的特点。所以,我们应建立基层医院绩效薪酬管理的信息化平台,实行现代化的绩效薪酬管理手段,调动基层医院员工的工作积极性,提高基层医院的运营效率和质量。本文主要研究和分析基层医院绩效薪酬管理信息化平台构建,以期能为绩效薪酬管理信息化平台的构建提供一些有价值的参考。
关键词:基层医院;绩效薪酬管理;信息化平台
绩效薪酬考核制度是指企业或事业单位在实现自身发展计划的基础上,依据单位的发展状况,综合评估员工工作的管理制度。我国的基层医院属于行政事业单位,在基层医院内执行绩效薪酬考核制度,可以有效提高其人事管理工作的质量和效率。
1.基层医院绩效薪酬管理渗透力不足
当前,绩效薪酬管理执行直接影响基层医院员工的利益。因此,绩效薪酬管理具有敏感性。基层医院绩效薪酬管理情况大部分浮于表面,没有真正深入、全面的实施绩效薪酬管理制度。基层医院绩效薪酬管理人员因为担心管理会带来医院员工的不满,所以放弃了绩效薪酬管理的重要性,这是一种舍本逐末的制度。
2.基层医院非量化的模糊绩效薪酬考核手段
目前,我国基层医院对绩效薪酬管理制度的确立,大部分以平均分配为核心。不区分医院工作人员的能力和贡献,均采用平均分配的原则,使用非量化的考核手段。例如医院的机关和后勤部门,绩效薪酬通常以部门多少为分配单位,部门内按照人数平均分配,这样的绩效薪酬制度无法体现不同职能部门和人员的水平。基层医院员工高级职称和普通职称之间的绩效薪酬没有太大差异,无法调动基层医院的工作积极性,缺少工作的主动性。
3.基层医院绩效薪酬单纯来源收支结余
基层医院属于国家行政事业单位,具有公益性,其建立目的在于为全社会基层人员提供普通的医疗服务。对于基层医院而言,收入与支出结余能科学控制基层医院的成本与效益,这是以效益作为驱动力的制度。这种制度的实施,会带来负面效应。此外,以效益作为驱动力的制度能使基层医院的管理人员更多的看到利益,忽视了医院作为公益单位应具有的功能,也无法实现医院管理水准的提高。
基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建,能使基层医院可以利用信息化手段提高绩效薪酬管理水准,提高管理质量和管理效率。基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建,能更加科学地界定绩效薪酬考核指标,利用信息化管理手段,使绩效薪酬的挂历人员可以更加高效地进行科学管理。利用互联网技术,在基层医院内部实行数据的共享,改变了原有的绩效管理模式,简化了绩效薪酬考核流程,缩短了绩效薪酬核算时间,使绩效薪酬考核实现动态化、精准化。基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建,对专业技术人才具有更大的吸引力,可以帮助基层医院在竞争中脱颖而出。现代化信息技术可以使基层医院的内部考核更加健全,能够针对不同种类的人员进行不同类别的考核,能够实现能力强、贡献大、绩效薪酬多的目的。对于为基层医院作出巨大贡献和业绩突出的员工,绩效薪酬考核评分高,能实现薪酬的提升。因此,基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建,可以激发基层医院所有员工的工作热情,不断提高服务质量和效率,满足基层群众的不同需求,从而使基层医院在竞争中脱颖而出。
1.基层医院绩效薪酬管理方法
关键绩效薪酬指标是指将基层医院的计划细化为多个具有可行性的小计划,同时设定、计算、探究基层医院内部的进入口、出口参数,量化管理医院的绩效薪酬,实现基层医院制定的总体目标。关键绩效薪酬指标是基层医院进行绩效薪酬管理的前提和条件。平衡计分卡是新兴的管理体系,它从不同的视角出发,将基层医院的规划目标变成具有可行性的能够执行的指标。层次分析法的核心理念是使用体系分析思想,构建层次分析模型。
2.基层医院绩效薪酬考核指标的确立
关键绩效薪酬指标法的核心是smart准则,也就是细化原则、测量原则、实现原则、联系原则和时限原则。此种绩效薪酬考核指标方法可以广泛在基层医院中适用,与基层医院的绩效薪酬管理目标相一致。
3.基层医院绩效薪酬考核指标权重的确定
基层医院是综合性医院,包括有不同的组织和机构,其不同的组织和机构具有不同的工作属性,所从事的工作也完全不同。因此,考核指标也不应该相同。可以将基层医院的考核指标分成三个类别,即管理类、后勤类和技术类。利用smart指标准则对岗位权重给予指导:(1)充分了解和掌握工作程序和内容,将核心内容和具有较大作用的内容获取出来;(2)按照组织内部的长远计划和短期计划;(3)对部门的管理制度和执行状况进行研究。
1.基层医院绩效薪酬管理系统需求
建立基层医院绩效薪酬管理系统,应使用统一建模语言,探究基层医院绩效薪酬管理系统,统一建模语言能够对面向对象提供支持,还能够对系统软件研发中的所有流程都具有支持功能。统一建模语言可以将软件系统不同模块之间进行有效无缝衔接,统一和协调系统研发中存在的多种类的语言、系统、理念等问题,可以有效提高基层医院绩效薪酬管理系统的运行质量和效率。基层医院绩效薪酬管理系统的后期维护是指对绩效薪酬管理系统的日常维护和设置,可以添加、剔除、更改使用人员的权限等操作,包括可以修改和设置科室和人员的数据信息。信息模块的主要功能是添加、剔除和改变基层医院的部门信息和工作人员信息,可以查找信息数据。数据模块的主要功能是对基层医院的各种收益情况、支出情况进行计算机数据分析,同时可以对以往的数据信息情况进行比较精准的查找。绩效薪酬模块的主要功能是依据基层医院的绩效薪酬考核标准,对基层医院内部的所有人员和科室进行绩效薪酬考核评分,并自动进行评分核实,通过基层医院系统内联网,将绩效薪酬评分的考核结果发送给每一个科室和工作人员,同时提供评分的查询功能。
2.基层医院绩效薪酬管理数据库建设
在基层医院绩效薪酬管理数据库的建设过程中,使用概念数据模式呈现数据全部逻辑结构,可以实现其数据库建设的独立性,实现与其他软件的分离。构建数据库可以采用powerdesigner建模,设计数据库。同时,在此基础上,将概念数据模型转化为物理数据模型,可以使用databasemangementsystem实现对数据库的管理与维护。
基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建,对基层医院过去绩效挂号程序不规范、考核制度无法展现基层医院特点、绩效薪酬考核指标不合理、没有现代化管理方法等情况的改变具有重大作用和影响,基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建可以实现基层医院绩效薪酬管理工作更加高效、便捷和科学。提高基层医院的绩效薪酬管理质量和管理效率,对于调动基层医院员工的工作积极性具有正面作用,可以保证基层医院作为公益单位的基本属性,更好的服务基层人民。
参考文献
企业薪酬管理制度
据调查it人才流动率较高,吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多it专才认为个人在行业中会有更多发展机会,其中it行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁,他们拥有综合的经验,对市场触觉又敏感,如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时,便会尝试新的机会。同时,it企业由于高速发展需求,一旦出现人才缺口就到市场上用高薪“挖人”,造成市场上高人才流动。
2.it企业“一言堂”式的薪酬决定模式
许多it企业重业务轻管理,因为没有专业有经验的hr部门及对市场了解,由老板“拍脑袋”决定员工薪水平,是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性,时时老板是根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资,这也导致it人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满,再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时,当然对于一些职位,因为老板不了解市场行情,过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。
3.员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别,收入分配缺乏公平性和层次性。
it企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位,但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整,高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据,拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。
4.薪资水平过高或过低,缺乏市场竞争力。
it企业如薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”,而薪资水平过高又会增加人工成本,使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬it低谷时期成为困绕it精英的新难题。
5.员工激励与薪酬
以往it企业用期权吸引员工,但目前阶段期权对it人才几乎没有吸引力了。企业对人才的吸引与激励不应仅仅局限于高薪的刺激,而是通过人力资源综合管理、健康企业文化、与对员工职业发展相一致而达到员工与企业双赢。
1.充分考虑企业战略发展,通过薪酬调查来做薪酬定位
在新经济时代高科技人才竞争激烈,it企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素,以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时,需要进行薪酬调查,参考市场上的工资水平,有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查或购买相关资料。gloucesterwaalker基于数十年来it企业人力资源管理经验并不断积累的大量it人才信息,近期将推出it各行业薪酬调研报告,用相对低廉的价格向企业提供相关数据。
另外,由于it行业人员流动比较频繁,企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会,了解竞争者的薪酬水平,但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据,可以得到一条薪酬曲线,确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外,还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等等因素。
2.选择适当的薪资决定方式
常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》,规定工资集体协商一般包括工资协议的期限,工资分配制度、标准和分配形式,职工年度平均工资水平及其调整幅度,奖金、津贴、补贴等分配办法,工资支付办法,变更、解除工资协议的程序,工资协议的终止条件,以及工资协议的违约责任等。但是在国外,工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张,甚至限制资方用工积极性,在我这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态,对企业稳定人心的作用也很大。随着it企业员工人数增多,咨询人均成本较低,可以采取这种方式。另外,企业在总体原则初定的情况下,对特定职位的员工(常常是关键人物,如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式,这种方式适应环境变化,但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的it企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度,并辅以其他方式。
3.进行职位分析和职位评价。
为保证企业内部薪酬分配的内部公平性,每个职位的报酬首先应该进行职位分析,根据各职位的职位评估来确定,然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上,对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值。
常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系(如crg系统)大都采用因素比较法,从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估,当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准,确保工资的公平性。随着it企业规模扩大和经济实力增强,应尽量选用知名咨询公司的评价体系。不管选择何种方式,在实施职位评估过程中,都要建立一个职位评估委员会,目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估,并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域,包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等,以保证评估的客观公正性。
4.有效控制人工成本。
随着it企业规模扩大,人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时,首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力,其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算,然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。
5.设计合理的薪酬结构,适当拉开薪酬差距。
it企业是新经济、新文化、新理念的代表,因此也有独特的报酬观,所以it企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资,或基本工资、浮动工资加奖金。但在it企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展,他们工作的困难程度和重要性是显而易见的,却因许多工作不是例常的而不易衡量。因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励,甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场是企业的生命之源,对于销售人员也应设计合理的报酬结构,并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术,从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。随着it企业职位的增加,技术研发人员拿高报酬必须得有理有据,这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的工资是一个区间,而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。
民营企业薪酬管理制度
在市场经济的全球化和中国经济高速发展的大环境下,一大批 得以快速成长和发展。但民营企业在发展过程也面临着不少的问题,管理的落后越来越凸显,特别人力资源,已经成为制约民营企业发展的主要因素之一。 一方面是招不到人,一方面招来人又留不住人。其中一个重要原因是民营企业缺乏薪酬管理理念,不重视薪酬管理。我国很多民营企业没有形成合理、规范的薪酬体 系;没有科学的工作分析、薪酬设计;也没有固定、完善的薪酬框架,随意性很大。往往是头痛医头,脚痛医脚,这已经成为民营企业的普遍问题。具体而言民营企 业中比较突出的有以下几个问题:
在民营企业里,薪资制度往往都是总经理、老板一个人说了算。因为薪酬制度本身的不严谨,制度频繁改动,导致员工对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。同 时,在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。对大多数民营企业来说,能意识到薪酬关系到 高素质人才的吸纳、保留、能力提升,已成为较先进的薪酬管理理念,极少有民营企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
员工的薪酬通常是由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定,基本上都是口头协议,随意性较大,很难保持前后的一致性,结果往往会导致企业内部 员工的薪酬水平较为混乱。经常出现“同岗不同酬”、“同工不同酬”的现象。相比外部公平性而言,如果企业内部缺乏公平性,对员工的心理更大,更容易给员工 带来消极情绪。
针对目前中出现的问题,我们需要从以下几个方面进行思考和改善:
只有当个人目标和组织目标达成一致的时候,才能产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来,达到个人目标和企业目标的统一, 才能更好的留住所需人才。因为薪酬沟通能使员工和企业达成共识,使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去;福利传递着企业对员工的 关怀,有力于增强民营企业的凝聚力;薪酬沟通和福利的激励是企业和员工共同发展的动力。
基于以上思考,建议民营企业薪酬留人,首先要从战略出发。民营企业在设计薪酬时,要关注薪酬管理对企业战略目标的支持,考虑如何使企业通过薪酬管理体系来 支撑企业的竞争战略,获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去,可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。企业在 确立公司战略和业务单元战略的基础上,要确定企业的人力资源战略,而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的,体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如 何支持人力资源战略的实现。在确立了薪酬战略以后,必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程,才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来 有效地引导员工的态度和行为方式。
这就要求我们在薪酬体系设计时除了考虑薪酬的竞争性之外,还要考虑内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上,通过薪酬技术,达到 一定的薪酬目标。当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较,认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多,反之越少;认识到本组织的薪酬水 平对于对市场上的其他人员具有吸引力。他就感到了内部一致性和外部竞争性,就认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求,有效地保留 和激励企业需要的人才。
这就要求快速发展,扩张的民营企业,摒弃目前落后的人力资源管理理念,建立现代薪酬制度体系。建立兼顾岗位、业绩、能力的现代企业薪酬管理体系,使公司的薪酬管理逐步走上系统化、规范化的轨道。
薪酬的确定应以岗位价值评价为依据;岗位价值评估是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任 职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。通过岗位价值评估,明确公司的价值导向,薪酬应体 现出公司对核心岗位、核心人员的倾斜。
通过薪级、薪档的划分和固浮比例的划分构建了薪资合理的浮动空间,真正体现为能力付薪,即使是同一岗位上的人,因为工作经验和工作能力的不同,在薪酬上也有反映,实现薪酬的“小步快跑”,增加激励效果。
增加薪酬与工作绩效的挂钩程度,通过调整岗位工资和绩效工资的比例,以及明确绩效考核指标,加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距,通过绩效工资体现多劳多得的理念,以实现内部公平性。
此外,民营企业如果希望得到成功的薪酬制度改革,除了以上内容之外,。在实施薪酬保密制度时,要加强对员工 的薪酬理念和薪酬政策的宣传,确保薪酬制度的公开透明。让员工了解公司的薪酬理念、制度和政策,公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬,才能有效 减少员工的抵触情绪,使得薪酬制度改革得以顺利推行。
随着我国改革开放和市场经济的不断发展, 民营经济 也不断发展并且在国民经济中占有越来越重要的地位。特别是在房地产、设备制造、家用电器、电气电子、纺织服装等竞争较为激烈的行业,民营经济已经开始占据主导地位。
作为企业最具有激励作用的因素 —— 薪酬对于提高民营企业员工的积极性,促进民营经济快速发展有着非常重要的作用。然而,在民营企业薪酬管理实践过程中,也存在着这样那样的问题。
民营企业薪酬管理的特点主要有以下几点:
1 、薪酬激励机制对民营企业的快速发展起到了重要的作用,但在激励方式上某些企业存在着走极端现象。
民营企业激励机制能够发挥作用的原因基本如下:
( 1 )激励的内容和程度比较能够满足员工的需求
民营企业中,一般通过绩效工资或奖金的方式对员工进行较强的激励,这在中国当前社会经济发展状况下,是比较适合员工需求的。另一方面,在民营企业中,业绩导向的企业文化占据主流,因此民营企业往往能对业绩优秀者进行比较强的激励。
( 2 )激励的方式和时机把握较准确
激励员工的方式除了工资、奖金等经济性报酬外,员工能力的成长和职业发展机会对他们来说也是非常大的激励因素。一方面,民营企业员工素质起步较低;另一方面,民营企业的快速发展对人才在数量和质量上都提出了较高的要求,这必然就可以给员工提供更多的机会去锻炼和提高能力,从而获得晋升机会。
民营企业在进行激励员工的方式选择上,有比较多的空间。同时,民营企业机制灵活、决策效率高的特点也使员工能够及时获得激励,无论是奖金激励还是岗位晋升激励,都能做到及时并且有针对性。
薪酬激励 是调动员工积极性的最关键因素,在民营企业中被广泛采用,但在实践中往往存在着一些不足之处:
( 1 )忽略或轻视非经济性激励因素,过分看重经济性激励因素的作用。
较多的民营企业在经济性激励因素方面的力度很大,措施到位,诚然,这对提高员工的积极性是有必要的,但这却不是惟一的方式。在加强经济性激励因素作用的同时,民营企业应该充分重视非经济性激励因素的作用,比如发展晋升机会、营造良好的.工作环境和工作氛围等。此外,还应该重视一些精神激励因素,如定期评选先进、给予员工荣誉称号等。实际上,传统的国有企业形成了一套非常好的精神激励机制,民营企业大可以吸收、借鉴这方面的成功经验。
激励因素固然是提高员工积极性的重要因素,但保健因素也很关键的。倘若保健因素不到位而引起员工的不满,那激励因素就很难发挥效力。在很多民营企业中,绩效工资、奖金等占有较大部分比例,而基本工资等固定收入比较少,实际上这么做是不科学的。由于员工的总体收入并不低,这种模式并不会降低企业的成本;另一方面,由于基本工资比例过低,员工对于收入预期不稳定,对企业的忠诚度就会下降,容易引发较高的员工流失率。而作为保健因素的社会福利保险问题也是一样的道理。
所以,民营企业在进行薪酬管理时应该合理设计固定薪酬与浮动薪酬的比例,充分重视社会保险等对员工的保健因素作用。
( 3 )容易忽视对员工培训的激励作用
对员工进行培训其实是一种非常重要的激励方式,但民营企业在这方面往往做的不系统。很多民营企业缺乏对员工系统的培训,不能结合公司的人力资源战略和员工的职业发展路径对员工进行有针对性的培训,岗前培训基本没有,在岗培训又缺乏系统性,脱岗培训和外出培训等形式很少能得到民营企业的重视。
( 4 )对员工升职、降职的激励随意性较大
升职的正激励作用与降职的负激励作用在民营企业中得到了广泛的应用,但在使用过程中,升职、降职过于随意的现象比较常见。员工升职、降职随意性大的危害是很严重的,用人不当会给企业带来不可估量的损失,一方面会因业务开展不力出现损失,另一方面抓不住稍纵即逝的机会也会给企业带来机会损失。更为严重的是,这种做法会直接降低激励的效果,无论是对升职的激励还是降职的处罚,员工都不会感到严重性,激励效应大大降低,这对民营企业来说是长远而致命的损害。
2. 薪酬管理随意性较大,规范性、严肃性不够。
民营企业里经常存在着薪酬制度不完善、薪酬管理随意性较大等情况,具体表现如下:
( 1 )薪酬管理制度不健全
很多民营企业薪酬管理制度不健全,薪酬构成和计算发放没有明确的说明,员工的薪酬多少全凭老板一句话,这样的管理方式肯定不能适应企业长远的发展需求。
( 2 )规章制度要么变化太快要么不能严格执行
很多民营企业规章制度变化太快,员工可能还没来得及理解和适应原有的规章制度,新的制度就出来了。同时,民营企业规章制度大多形同虚设,不能得到切实、有效的执行。
( 3 )用领导的命令代替规章制度
在民营企业的日常运行中,很多时候都是根据老板的命令办事,而不是依据制度行事,因为往往没有人会提醒老板遵守制度。
3. 薪酬成本管理工作基础薄弱
薪酬成本管理工作是由薪酬预算、薪酬计算支付、薪酬调整组成的一个循环工作系统,民营企业往往会忽略这几个环节工作的重要意义。
( 1 )薪酬预算工作基础薄弱,民营企业很少进行人工成本的分析预测工作,不能针对企业外部环境变化和整个行业薪酬变化情况对企业薪酬策略进行及时的调整,企业薪酬管理依然停留在初级薪酬计算发放的阶段。
( 2 )在薪酬计算支付问题上,很多民营企业选择保密式的薪酬发放方式。由于无法做到结果公平,因此很多民营企业更无法保障过程公平,保密式的薪酬发放方式也是他们的无奈之举。
( 3 )在薪酬调整的问题上,很多民营企业还没有建立起规范的整体薪酬调整和个人工薪酬整机制,薪酬调整随意性较大,有的企业甚至从不进行薪酬调整。
民营企业由于发展方式的不同,造成薪酬管理机制的不健全,但随着现代社会的发展,随着民营企业发展机制的不断健全,相信在不久的将来,民营企业的薪酬管理工作一定能步上一个新台阶。
企业薪酬管理制度
第一条、在绩效管理体系的支撑之下,以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致。
第二条、提倡奖励贡献者,鼓励进取者,带动观望者,以不同方式的薪酬来激励员工,并逐步让员工认同、接纳、理解并实施公司规划的组织目标。
第三条、以薪酬为信用先导,有承诺必兑现,逐步带动管理团队,在尊重、认同员工的基础上,懂得即时奖励贡献者,懂得即时表彰进取者,懂得即时辅导培训需提升者,并辅以相应的薪酬回报,以此成为衡量员工价值创造的砝码。
第二章薪酬的价值导向。
【原则】。
第四条、利益结合原则:
企业发展的利益带动员工个人利益,薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势,也要顺应员工个人能力提升水平。
第五条、合理合时原则:
既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献,结合公司整体效益和个人工作绩效,也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险,以薪酬政策为准绳,灵活的使用薪酬砝码。
第六条、动态平衡原则:
员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下,形成一个动态的运行链,既要牵引员工的努力方向,又要鼓励推动员工不断提升业绩。(薪酬相关)。
第七条、激励员工原则:
对内,遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理,管理团队要善于应用薪酬砝码,以回报搞贡献者作为榜样,引导、倡议是认同员工价值创造的管理风格,在员工内心树立良好的雇主品牌口碑。
第八条、符合法规原则:
遵照法规法律,完善员工福利,健全相关的契约文件,建立与员工良好的雇佣关系,降低或减少劳动纠纷所产生的风险。
第九条、职能薪酬的模式,以员工的在企业的贡献为核心,以员工所就任的职位所担负的权益(职责幅度、管理风险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力)相挂钩,通过职位评估确定每个职位的等级,以及该等级匹配的薪点来最为薪资水平的依据。
第十条、能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据,(能力评估是评估员工能力水平,分析界定可培养人才和储备人才一项重要的工具),能力数据为员工晋升、调薪提供重要的依据。
第十一条、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标(kpi)实际达成的分值,是员工每月度获得业绩认同的一项重要工具。
第十二条、在《职能等级薪点表》上,职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪资。
第十三条、公司每年一次确定职位等级,根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整,实现员工薪资和贡献之间的动态平衡。(薪酬管理)。
【薪点表】。
体薪资水平基础上,设计《职能等级薪点表》。
第十五条、
1、在《职能等级薪点表》上,某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能等级薪资。职能等级薪资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。
2、《职能等级薪点表》的纵座标是职位等级,是与《职位等级表》中的各职位名称相对应的等级数值,它代表着各职位的高低标准,一般是高数值代表高职位;横座标是职能级别,是该职位员工的个人实际能力、承担的责任、作出的贡献大小等职能的等级数值,即薪级。职位等级与职能级别的相并点就是该职位的薪点,即实际薪资数额。
3、《职能等级薪点表》中的起点与顶点之间的范围,是每个薪级的薪资幅度简称薪幅。中位点代表能力和业绩表现都符合该等级上职位的要求的员工价值,中位点应根据公司的薪酬市场定位而定,体现公司绩效数据,能力数据,职位等级的人力市场竞争能力。薪幅区间应分为四个区间,区间所对应的员工绩能表现的人才的市场状况标准如下表:
第十六条、职能等级薪资包括固定工资及绩效工资两部分。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬,固定工资在工资总额中占40%。绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬,每月考核调整一次,绩效工资在工资总额中占0—60%。
【新旧薪资切换】。
第十七条、套入法:根据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接切换。切换依据:
1、员工所在职位的职位等级;
2、新的薪点表结合公司的薪酬水平;
第十八条、薪资微调:原则上薪资切换阶段不调整薪资;个别职位的薪资明显不合理,且会产生较大影响,可作一定调整,但调整面严格控制。起点表现卓越的、能力远高于职位要求,可被晋升到上一等级的优秀的、经验丰富的任职者,绩效和能力都超过职位要求绩效和能力都完全达到职位要求绩效和能力部分达到职位要求,尚有待提高缺乏经验的新上岗人员、或绩基本具有市场竞争力效和能力达不到职位要求的需要支付足够的薪资以吸引人才进入公司技能独特、市场紧缺人才且对公司业务至关重要顶点职能级别。
第四章薪酬框架。
第十九条、职能资薪的等级与职位评估结果挂钩。
第二十条、津贴是因工作延时的补贴,包含在职能薪点表的薪点数额之内;
第二十一条、年终奖发放请参照《年终奖实施办法》(日后补上)。
第二十二条、专项奖励包含二种:
施,为公司创造的价值,并按照其价值的10%提成作为奖金(如:采取改进措施或实施改进方案而使得公司成本降低达5万元,将提成10%作为奖金)(薪酬计划)。
法就是公司事业成为他们共同愿意为之奋斗一生的事业,也就是让公司的荣辱、利益与他们密切挂钩,股权分红就是一种回报长期贡献、努力进取的员工。鉴于目前绩效体系刚刚搭建,人才储备和开发体系尚未建立,公司针对与职位等级在一定职级以上的人员给予公司股份。具体按照《员工持股制度执行》(日后补上)。
第五章薪资调整核定。
【新员工薪资定级】。
第二十四条、本次薪资整改完成后,新入职的员工全部按新的薪资制度起薪、转正定级和调整薪资。
第二十五条、一般情况下,新员工试用期内薪资比该职位的正常薪资低1-2个职能资薪级别。转正后,根据转正考核成绩,进行调整。
【转正定级】。
第二十六条、新员工试用期满,参加转正考核,如可以转正,由所在部门提出建议,行政人事部根据其考核结果,进行薪资定级。
第二十七条、新员工转正考核结果与薪酬的挂钩方法如下:考核等级与转正定级的关系:
【薪资调整】。
第二十八条、转正定级后员工的薪资调整,分为正常年度调整、异动调整和特别调整三种。各类调整须严格按下列规定进行:
第二十九条、年度调整:是公司根据员工的能力提升状况、任职的实际业绩表现进行的薪资调整,每年的1--2月份进行一次检讨。月度绩效业绩评估、季度绩效改进业绩评估的结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估的主要依据,年度绩效评估的结果直接与年终奖金,薪资调整挂钩。
第三十条、具体操作方法为:每年二月十五日前,行政人事部将员工年度绩效考核成绩汇总,并提出薪资调整的建议,填写《人事处理表》,报总经理审批。薪资调整在一月份的薪资额中开始体现。薪资调整的依据见下表:
第三十一条、特别调整:是指因员工做出特别贡献或突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发变化,对部分职位、部分人员进行的薪资调整。此类调整不受时间限制,每月都可以进行。但必须由直接上司填写《人事处理表》,详细说明推荐特别调整的理由和事实依据,经部门负责人签字后交行政人事部审查,总经理审批后方可执行。
第三十二条、异动调整:指因员工职位发生变化而进行的薪资调整,不受时间限制,每月都可以进行。由直接上司填写《人事处理表》,经行政人事部审核,总经理导批准后生效。异动调整必须以职位调动、升降为前提。
【绩效工资挂钩办法】绩效评估基于薪资挂钩的系数表。
第六章。
【薪资的核算及发放】。
第三十三条、公司实行月薪制。按月结算,给付,是薪酬的主要组成部分。
第三十四条、职能薪资=固定工资+绩效工资。
第三十五条、缺勤薪资。请参见公司《考勤管理办法》。
员工购买养老保险、医疗保险、和失业保险,每月从员工薪资中扣除员工应交部分。
24日(遇休息日、法定假日顺延)统一发放。
薪资发放。
第三十八条、月平均工作日为26天,日工资额=当月薪资/26。
第三十九条、员工请假、休假、迟到、旷工时薪资标准,按《考勤休假管理制度》的相关规定。
第七章福利与补贴。
【福利与补贴】。
第四十二条、按公司标准提供集体宿舍及水电费补贴,参照《宿舍管理办法》;
第四十三条、公司根据情况不定期组织各种集体活动,活动费由公司承担;
第四十五条、误餐补贴:每餐5元;
第四十七条、伙食补贴:工龄满一年员工每月补贴100元;
第四十八条、工龄满三年员工每年15天有薪假期,并可用作冲销事假和病假;工龄满一年员工公司报销制服费用。
第四十九条、管理责任者。
行政人事部负责薪资报酬制度的拟订、修改及执行,每年进行一次同行业薪酬调查,及时了解公司内、外部薪酬信息,组织相关人员进行讨论,并提出相应改善方案和薪酬总体调整方案。
第五十条、决策者。
公司的薪资报酬政策及相关制度、办法的制定和调整的决策者为总经理。
第五十一条、员工薪资管理权限:
1、行政人事部负责薪资及奖金的核算,并统一保管所有薪资资料,发放由财务核算部承担。
2、行政人事部经理对全员薪资具有知情权,并对薪资调整、薪资定级(新员工薪资定级和转正定级)。
4、总经理对薪资调整行使审批权,并对特殊情况行使最终审批权。
5、申诉受理员工对薪资报酬制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议时,应直接向行政人事部申诉。
【薪酬的保密内容界定】。
第五十二条、公司的薪资报酬政策、制度、办法是公开的,行政人事部应主动地作培训、宣传,使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。
第五十三条、公司的薪资薪点(实际薪资数额)是保密的,从部门经理起,对上透明,而对下、对平级都不透明。
第五十四条、不提倡员工打听、攀比、议论或公开自己的(或他人的)薪资薪点数据的行为。
第五十五条、每一位员工对公司薪资报酬的申诉,都只能“点到点”地按申诉及处理流程进行,不能私下小“广播式”地以口头、书面或电子邮件等方式传播,造成不良影响。
第五十六条、本制度每年底修订一次,由行政人事部根据外部环境变化、公司内部的实施情况提出修订建议;本制度的修订、终止权归总经理。
第五十七条、本制度由行政人事部负责解释和执行。
第五十八条、本制度经总经理签发后,自年月日起实施,原有薪资报酬制度及条款同时失效。附件:
附件1《职能等级薪点表》附件2《人事处理表》附件3《员工绩效考核表》。
企业薪酬管理制度
第一条为使员工薪酬管理规范化,特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放,除另有规定外,一律按本制度执行。
第二条原则:
1、建立明确分配制度。根据不同部门工作性质与特点,建立合理分配方式与制度,以适应不同部门需要。同时利于各级管理者有效管理员工,以实现关键目标。
2、建立合理工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅体现工作能力与所承担责任,而且更强调对绩效倾斜。
3、建立积极激励机制。鼓励员工提高自身能力,承担更大责任,从机制上激发员工上进心。同时建立完善合理考核机制,做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求基础上,表彰绩效突出优秀员工。
第三条公司采用月薪制度,即每月发放工资及相应福利。
第四条严格遵照国家有关法律法规,由企业与个人分别缴纳各自所应承担税费(如个调税、社保等)。
第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同员工。兼职员工可参考本规定参照执行。
第二章薪酬构成。
第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。
第七条薪资各部分组成及定义:
1、基本工资:根据员工所获得国家承认最高职称或学历、结合任职资格体系有关规定来确定。
基本工资金额对应表。
公司任职资格评定薪等国家承认职称国家承认学历基本工资(元)。
1、薪等xx。
高级职称博士xx。
中级职称硕士1800。
初级职称本科1500。
技术员大专1300。
技工中专1100。
高中(含以下)1000。
2、司龄工资:司龄工资体现公司对长期服务员工奖励,初始额为50元,每增加一个年度,增加50元,满xx年后不再增长。
司龄工资从转正后第二年开始核发。
3、区域津贴与其他津贴组成:
1)区域津贴体现公司对驻外员工生活补贴;区域津贴为每月300元(其中北京、广州地区为每月500元);在本地招聘员工不享受区域津贴。
2)其他津贴根据经营需要另文规定。
4、岗位工资:由员工在企业中承担岗位责任大小来确定,并以岗位责任、贡献、市场价值以及企业对岗位需求作为评测依据。
如果请病假(需有医院证明),扣岗位与绩效,如果请事假或请病假但没有医院证明,扣发岗位、基本与绩效工资,如请年假或调休假,不扣发岗位、绩效工资。
岗位工资依照岗位划分为8薪等35薪级:详见附件一《各薪级岗位工资与绩效工资对应表》,其中研发类第三薪等以下(含第三薪等)人员岗位工资基准是同薪级130%。
5、绩效工资:绩效工资体现员工工作绩效;绩效工资根据考核周期及考核结果公布次月予以核发。
1)员工绩效工资标准与薪级相对应,详见附件一。
3)第三薪等以下(含第三薪等)人员绩效考评以季度为单位,在考核结束后予以核发;
4)根据公司不同发展时期管理需要,绩效考评周期与办法将做适当调整,具体以当时发文通知为准。
6、特殊津贴:在特定时期为公司带来特殊收益或有价值人员与业务,公司给与特殊奖励,特殊津贴在当月予以发放。
第八条员工福利:包含国家法定福利及公司内部福利。
1、法定福利:包含五险一金:社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险以及住房公积金。法定福利缴交标准依据国家相关规定按月予以办理。
2、公司福利:包含午餐补贴、差旅保险、附加医疗保险等。其中午餐补贴在月工资中体现。
第九条奖金:奖金分为年度奖金与专项奖金。
1、年度奖金在公司完成年度经营目标情况下,对工作质量完成出色部门与工作绩效突出员工进行特别奖励。
1)公司年度奖金总额由董事会根据公司经营业绩予以核定;
2)年度奖金发放对象为对公司经营业绩实现有重大贡献相关人员,具体奖金分配方案由经营管理委员会统一审定发放。
2、专项奖金为不定期不定额奖金,是根据经营管理需要,为实现阶段性重大特定目标而设定特别激励措施。专项奖金方案由公司经营管理委员会制定,报董事会批准后执行。
第三章新进员工试用期薪酬方案。
第十条应届新进员工试用期工资:
序号学历岗位金额(元)备注。
第十一条有工作经验新进人员,其试用期薪酬根据招聘职位在任职资格体系要求予以核定薪级,其中岗位工资根据行业情况按70%~90%核发。根据经营需要引进特别人才,其试用期工资由总经理核定。
第十二条试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等,但享受午餐补贴。
第十三条员工转正时间:员工转正时间为每月1日。
第四章薪酬计算方法。
第十四条日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天数(按国家相关规定)。
第十五条计薪期间中途任职、离职及解雇员工固定薪酬计算:
1、新进员工第一个月薪酬按工作实际天数发给,实际薪酬为:日平均薪酬×实际工作天数。
2、离职员工当月薪酬按日计算,并依实际出勤日薪酬总额支付。
3、停职前薪酬,依下列方式计算:停职前薪酬×实际出勤日期/月平均上班天数(按国家有关规定)。
第十六条在公司内有兼职人员,岗位工资就高不就低,兼职不兼薪。
第十七条由于公司绩效考评是以工作绩效作为考评依据,而不是工作时间。因此,原则上对于加班不予发放加班费。如确系需发放加班费,以基本工资+岗位工资作为加班费计算基数。
第五章员工工资调整。
第十八条员工调薪:公司视业绩成长情况及员工绩效成绩及能力进展情况,由分管领导提名,经公司经营管理委员会讨论通过予以调整。
第十九条调薪内容:
1、基本工资调整:员工在取得公司认定新职称或学历后,资历工资在当月予以调整。
2、岗位工资及绩效工资调整:
1)员工因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时,岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。
2)半年绩效考核及年终绩效考核后,依据评估结果对岗位进行调整,岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。
3、司龄津贴每年1月1日统一调整。
第六章薪酬发放。
第二十条薪酬发放:为当月发放上个月薪酬。
第二十一条薪酬计算期间及发放时间:
1、薪酬计算期间为本月1日起至本月结束。
2、每月最后一天制作本月在册员工薪酬报表。
3、每月薪酬发放时间为每月10日,如遇节假日则顺延。
第二十二条薪酬支付方法及扣除:
1、薪酬支付,通常以现金或汇入存折形式发放。
2、薪酬个人所得税、法定保险与公积金项目,在发放前直接从薪酬中扣除。
第二十三条人事行政部每月最后1日汇总整理本月在册人员名单、考勤记录提交给财务部,财务部结合本月调薪变动申请表,填制"月薪酬报表"等,财务部签署后转呈总经理核定,再转财务部门核发薪酬。
第七章附则。
第二十五条员工薪酬采取密薪制,员工应对自己薪酬保密,并不打听及传播他人薪酬信息,如有违反,公司将视情节严重程度予以扣发岗位与绩效工资、降职降薪、解除劳动合同等处罚。
第二十六条本制度修订权属公司经营管理委员会,授权人事行政部进行解释。
第二十七条本制度自颁布之日起施行。
企业薪酬的管理制度
第一条:为体现公司按劳分配的原则,结合公司的经营管理理念,制定本薪酬管理规定。
第二条:本薪酬制度体现以下基本原则:
1、公平、公正、客观的分配原则;
2、有效激励的原则;
3、在同行业人力市场具竞争力的原则。
4、按劳分配,按绩取酬,多劳多得的原则。
第三条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。
第四条:公司支付的薪酬,通过工资卡和现金实现。
第一条:本薪酬制度适用对象为公司内从事以常规性工作为特征的岗位,包括:高层管理人员(总经理、副总经理)、中层管理人员(部门经理、助理、主管)、财务、人事、后勤岗位(会计、出纳、采购、人事、行政、文员、后勤、班长、保安)、市场岗位(客服部、大堂、贵宾区、桑拿部、男寓女寓技师、电操、收银)。
第一条:员工的薪酬构成为:
1、基本工资;
2、绩效工资;
3、其它。
第二条:基本工资是指企业为满足员工最基本的生活保障而支付的部分劳动薪酬,具体包括:岗位工资、职级工资、工龄工资。
第三条:绩效工资是指企业为强调多劳多得的公平原则,对员工采取一种业绩及工作效率的考核的基数。
第四条:岗位工资是指企业根据不同岗位所承担的工作责任不同,公司给予支付的部分劳动薪酬。
第五条:职级工资是指企业为激励员工所采取的一种约束机制,以发挥员工的最大主观能动性。
第六条:工龄工资是指企业根据员工的工作年限的不同,对公司所作的贡献不同,而予以支付的部分劳动薪酬。
第七条:岗位补贴是指由于岗位的特殊性,企业给予员工支付的部分生活补助。
企业薪酬的管理制度
1、本制度经酒店董事会审议通过,自xx年4月1日开始执行。
2、本制度实行的准则:坚持按劳分配、多劳多得,支持效率优先,兼顾公平的原则。
3、本制度努力实现的方向:按效分配,唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。
1、个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资;
2、职务岗位等级工资含:基本工资+岗位津贴+生活津贴(包括员工中、夜班津贴,独生子女费等)+技术津贴(仅限特殊工种)。
3、职务岗位等级工资,依据担任的职务、岗位职责、技能高低,经考核后确定;
4、店龄津贴:依据员工服务年资(含试用期间)计算(以每年1月1日为限(即头年某日入店均以次年的一月一日起算)调整1次,在酒店服务满一年的员工,可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元,每月随工资发放,并逐年按此标准递增,店龄工资最高为300元,超出此数,酒店另外补贴)。
5、浮动效益工资:即奖金。随酒店经营效益的高低,并结合管理质量的优劣而上下浮动,具体方案另拟。
6、每年6月30日前,依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考核结果进行调整。
7、上列计算结果若有小数点产生时,一律舍去不计。
1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献,将全店职能部门所有岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级,职工以现有岗位确定相应的.工资等级。
2、全店等级工资情况见附表《温泉大酒店岗位工资等级表》。
1、职务提升:凡被提升为领班以上的各级管理人员,自提升之日起,在其所在职务基础上试用三个月,享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格,方可纳入相应职位的转正级别。
2、岗位变动:凡在酒店内部调动,自调动之日起均须经过三个月试用期,试用期内,若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级;若原等级与现岗位等级相同者,其级别不变;若原岗位高于现岗位等级,按现岗位等级执行,高出部分不予保留。试用期满后,经考核合格者,按相应等级转正级别执行。
1、新招人员:有相同工作经历,招入本店后,经试用期满考核合格,按其工作能力,纳入相应岗位等级。
2、各专业学校毕业生(职高、大专、本科)直接来本店实习,根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为6个月以上),实习期满,愿留店工作的,根据所在岗位确定等级,可直接进入岗位等级工资,若变动岗位,则按上述第四点变动岗位的工资规定。
3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员,根据所在岗位确定等级,进入试用期,经试用三个月期满考核之后,按现岗位等级转正。
4、社会招聘录用无工作经验的服务人员,按实习生待遇执行。
(一)酒店原则上根据经营业绩的成长,每年6月份进行员工调薪。
1、以本年度该员工考核结果为依据;
2、以各岗位级别工资标准为依据。
(二)下列情况不在调薪范围:
1、以每年6月30日为限,一年之内因升职或变动岗位而调薪不满一年者;
2、当年新入职员工,正式服务年限不满一年者;
3、已达到本岗位最高薪级的;
4、调薪当月正办理离职手续者;
5、因缺勤停职达1个月以上者(缺勤指:病假和事假等,按实际天数累计,旷工按10倍天数累计)。
6、本年度内受书面通报惩戒以上处分者。
(一)等级工资计算期间为当月1日至当月月底,工资发放时间为次月的15日(若遇节假日顺延)。
(二)每月工资以30天计算,每工作6天享有有薪假期1天。
职务岗位等级工资总额出勤工资=×(出勤天数+应享有有薪假天数)30。
(三)下列各项须直接从工资中扣除:
1、个人所得调节税;
2、社保有关费用;
3、超标水电费用等;
4、违纪罚款及赔偿费用;
5、该月应偿还酒店代垫款项;
6、其他应从工资中扣除的费用等。
(四)每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。
1、凡每月发生的人事薪资变动,属于晋升工资的范围,均从总经理批准之日算起。
2、凡每月发生的人事薪资变动,属于正常到时转正的,则从转正期满之日算起。
1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整,由所在部门根据编制、工资标准和实际工作需要,进行考核,提出意见报人力资源部审核并报总经理批准后执行。
2、部门副经理级以上管理人员等级工资的确定,根据总经理任职命令,人力资源部负责执行。
3、以上人员变动,须有总经理签发的任命或经有关部门批准的《人事变动表》才能生效。
(一)与效益工资有关的考核指标:
1、月份营业收入指标数。
2、月份成本率。
3、月份费用率。
4、月份利润率或利润总数。
5、月份其他指标(或个别特殊部门的单独指标)特别说明:上述考核指标,将视酒店管理成熟程度,适时推进。
(二)与效益工资有关的被考核人员的范围:
1、部门副经理以上级人员。
2、部门主管以上级人员。
3、部门领班以上级人员。
4、全体员工特别说明:从上到下,逐层推行,直至细化,覆盖全店。
(三)考核方案(试行)。
1、本方案亦称“工资与效益挂钩方案”
企业薪酬管理制度
第一条 为落实《国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》(以下简称《暂行办法》),切实履行国有资产出资人职责,逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制,合理确定企业负责人和员工收入水平,调动企业负责人与员工的积极性、创造性,切实维护员工的合法权益,促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值,根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规,结合我市实际,制定本规定。
第二条 本规定适用于经市政府确定的,由成都市国有资产监督管理委员会(以下简称市国资委)履行出资人职责的国有及国有控股企业(以下简称企业)。
第三条 本规定所称企业负责人,指企业的董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人;所称员工,指除企业负责人以外的,与企业形成劳动关系的主体;所称薪酬,指按照相关法规和本规定,结合企业经营业绩考核结果及合同、经营。
责任书。
等法律文件所确定的,应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。
(一)贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策,按照法律法规和相关规定,规范薪酬管理;。
(二)坚持激励与约束相结合,薪酬与风险、责任相一致,与经营业绩和劳动成果相挂钩。
(三)坚持绩效考核,效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅,企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅,维护出资人的合法权益。
(四)坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行,推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。
(五)建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额,合理控制企业人工成本,提高企业竞争力,促进企业可持续发展。
第二章 企业负责人薪酬的构成和确定办法。
第五条 企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和特别奖励三部分构成。
第六条 薪酬的确定办法:
(一)基本年薪。
企业负责人的基本年薪是企业负责人年度的基本收入,主要根据企业经营规模、经营管理难度、经营环境、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。基薪每年核定一次。
分配系数:董事长、党委书记、总经理基本年薪为100%,副职基本年薪为70%-90%。
(二)绩效年薪。
绩效年薪与国有资本保值增值挂钩。主要考核指标为国有资本保值增值率、年度利润总额、净资产收益率和可持续发展能力;辅助指标为销售(营业)增长率、管理费用控制率、应收账款控制率等。主要指标为效益薪酬的计算依据,辅助指标为调整依据。企业完成市国资委下达的业绩考核指标或责任目标,其负责人可获得效益薪酬。考核指标随考核办法的调整而调整。
绩效年薪= 绩效年薪基数× 调节系数。
其中:绩效年薪以基本年薪为基数;调节系数根据考核分数,在0-3倍之间进行确定。
当考核结果为e级时,其绩效年薪为0;。
当考核结果为a级时,调节系数按2.5+0.5(考核分数-a级起点分数) /(满分-a级起点分数)确定。其绩效年薪在2.5倍到3倍基数之间。
凡企业年度利润总额目标值低于上年度目标值与实际完成值的平均值的,最终考核结果原则上不得进入a级。
(三)特别奖励。
市国资委建立企业特别奖励制度,奖励对企业、行业和社会有特殊贡献的企业相关人员。具体奖励办法另行制定。
1、企业负责人岗位的分配系数差别限制。
担任企业董事长、党委书记、总经理的薪酬系数为1,副职由企业根据其任职岗位、责任和贡献按法定代表人薪酬系数的0.6-0.9倍确定。
2、企业负责人的薪酬与本企业职工薪酬的差别限制。
企业负责人平均薪酬不高于本企业(含所属全资企业)职工平均工资的8倍。年薪兑现超过的部分,列入企业负责人经营业绩记录,作为离职后对有突出贡献企业家特别奖励的参考依据。具体办法另行规定。
第三章 员工薪酬的构成。
第七条 企业员工薪酬,原则上由基本工资、补贴津贴和绩效工资(奖金)三部分构成,也可以根据其与企业签订的。
劳动合同。
另行确定。
第八条 基本工资是指企业支付给员工的,金额相对固定的基本报酬。其标准主要根据职务、岗位、职称、学历、工龄等相关因素,参照社会及行业同等工资水平等综合确定。
第九条 补贴津贴是指企业按照国家规定支付给员工的各项补助性收入。
第十条 绩效工资(奖金)是指企业根据经济效益和员工的劳动成果支付给员工的奖励性工资。
第四章 薪酬方案的制定和审批。
第十一条 企业根据自身经营特点,依照本规定确定的基本原则和薪酬构成要求,制订企业薪酬方案,并上报市国资委审批。
工资薪酬管理制度
本管理制度适用于公司所有编制内员工。
第二条薪酬支付要素。
公司薪酬支付的要素是:职位价值、员工绩效、员工能力素质、同地区同行业市场薪酬水平。
第三条管理层级及职系。
公司的各级员工分为四个管理层级:
1、高层员工:公司副总经理职位起。
2、中层员工:职能部室、业务部门正副部长职位。
3、基层员工:公司各部门一般管理职位和业务部门业务员。
4、初级员工:操作工、见习工等。
公司的各级员工分为二个职系:
1、职能部室:包括行政人事部、财务部、物流中心、采购部的员工。
2、业务部门:包括市场营销部的员工。
第二章薪酬元素。
第一条公司薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素:
(一)基本薪酬:包括固定岗位薪酬和定档工资。
(二)绩效薪酬:包括月度奖金、年终奖金、效益奖金。
(三)福利及补助。
(四)其他薪酬:包括特殊奖励等。
第二条固定薪酬及岗位补贴。
固定岗位薪酬和级别工资通过采取职位分级、级内分档、一岗多薪的方式体现职位和个人技能的差异:根据公司人力资源成本的承受能力、外部市场薪资水平和岗位评价结果测算得出。
第三条月度奖金。
月度奖金是根据对非经营部门员工月度绩效的评定,以月度绩效工资的方式发放。
第四条年终奖金。
年终奖是员工通过努力而取得的薪资单元,由个人的绩效、单位绩效共同决定。
第五条效益奖金。
指经营部门完成计划任务后对其部门的奖金,可以月为周期,也可以项目为周期。
第六条福利。
主要指补充商业保险等。
第七条补助。
一般补助:包括餐补、通讯补助等。
第八条特殊奖金。
特殊奖金的目的在于对员工个人的优秀表现予以正强化,以激励员工自觉地关心公司的发展。包括评优奖金、特殊贡献奖励等。
第三章薪酬体系设计。
第一条薪酬体系的职级划分。
根据职位价值的大小,把岗位评价中结果相近的职位划分在同一个范围中,这样的范围就是职级。
公司的职级划分为六个:a、b、c、d职级,每个职位都被归到相应的职级中,并根据不同职级,确定其薪酬区间。
备注:以上薪酬区间计量单位为元/月,不含年终奖金和效益奖金。
各系列相应的职级数及标准如下:高层员工薪金标准分为5档(元/月),档差1000元;中层员工的标准工资分为8档(元/月),档差500元;基层员工的标准工资分为12档(元/月),档差200元,初级员工参照基层员工确定。以上各职级工资标准中均包含上下限。同时,公司设立薪酬与考核委员会,日常办事机构由人力资源部负责,制定员工的考核标准并进行考核,考核结果报总经理批准后执行,对各层级员工可在相应的调整范围内升档或降档,具体以公司文件形式下发。
公司的薪酬体系分为以下五种薪酬形式:
(一)年薪制。适用高层管理人员和关键人才,其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应薪资。
实行年薪制的薪酬=固定工资+岗位补贴+年终奖金。
(二)月薪制。适用于中基层非经营部门中基层管理及技术员工。
实行月薪制的薪酬=月度固定工资+月度绩效工资+岗位补贴+年终奖金。
其中:
中层员工薪酬结构为月度固定工资:月度绩效工资=7:3。
基层员工薪酬结构为月度固定工资:月度绩效工资=8:2。
(三)提成工资制。固定工资与效益奖金相结合,效益奖金按销售额或利润的一定比例来确定。
实行提成工资制的薪酬=月度固定工资+岗位补贴+效益奖金。
(四)特殊工资制。特殊人才是指公司急需或必需而且人才市场竞争又激烈的稀缺人才、现有的薪酬体系不能够包容的职位,按劳动协议确定薪酬的结构与发放形式(一般按年薪发放的形式)。
(五)固定工资制。保洁、保安、司机、厨师等职位实行固定工资制。
(六)计件或定额工资制。指作业层。
第五章薪酬调整机制。
第一条影响薪酬调整的因素。
薪酬调整的影响因素主要包括三个方面:外部环境的变化、公司内部的变化与个人的变化。
外部环境的变化主要包括:行业薪酬水平的变化与社会整体收入水平的提高;
公司内部的变化主要包括:组织结构调整带来的变化;
个人的变化主要包括:能力素质、绩效的提高与职位的变化。
第二条外部环境变化带来的薪酬调整。
行业薪酬水平的变化与社会整体收入水平的提高带来的薪酬调整,调整周期一般为两年或三年。
第三条组织结构调整带来职位变化方面的薪酬调整。
组织结构调整带来的职位变化方面薪酬调整的流程:战略规划组织结构调整;人力资源部组织新职位岗位评价、职级和薪档区间的确定;人力资源部提出详细的报告与方案;公司高管层讨论通过后执行。
组织结构调整带来的个别职位调整可以直接参照相关职位的职级和薪档区间进行确定。
第六章附则。
第一条本管理制度由公司人力资源部负责拟订、修改和解释。
第二条本管理制度经公司总经理批准后生效。
第三条本管理制度自公布之日起执行。
文档为doc格式。
it企业薪酬管理制度
人才是企业的战略资源,也决定着企业的发展,it行业更是如此,而薪酬的管理决定着人才的流动,所以对于it行业来说,薪酬管理间接地影响着企业的发展,下面企业管理网为大家整理了,仅供参考。
一、it企业薪酬管理困难
http://人才市场不健全导致人才高流动率
据调查it人才流动率较高,吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多it专才认为个人在行业中会有更多发展机会,其中it行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁,他们拥有综合的经验,对市场触觉又敏感,如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时,便会尝试新的机会。同时,it企业由于高速发展需求,一旦出现人才缺口就到市场上用高薪“挖人”,造成市场上高人才流动。
http://企业“一言堂”式的薪酬决定模式
许多it企业重业务轻管理,因为没有专业有经验的hr部门及对市场了解,由老板“拍脑袋”决定员工薪水平,是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性,时时老板是根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资,这也导致it人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满,再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时,当然对于一些职位,因为老板不了解市场行情,过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。
3.员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别,收入分配缺乏公平性和层次性。
it企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位,但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整,高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据,拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。
4.薪资水平过高或过低,缺乏市场竞争力。
it企业如薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”,而薪资水平过高又会增加人工成本,使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬it低谷时期成为困绕it精英的新难题。
5.员工激励与薪酬
以往it企业用期权吸引员工,但目前阶段期权对it人才几乎没有吸引力了。企业对人才的吸引与激励不应仅仅局限于高薪的刺激,而是通过人力资源综合管理、健康企业文化、与对员工职业发展相一致而达到员工与企业双赢。
二、问题之解决方案
1.充分考虑企业战略发展,通过薪酬调查来做薪酬定位
在新经济时代高科技人才竞争激烈,it企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素,以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时,需要进行薪酬调查,参考市场上的工资水平,有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查或购买相关资料。gloucesterwaalker基于数十年来it企业人力资源管理经验并不断积累的大量it人才信息,近期将推出it各行业薪酬调研报告,用相对低廉的价格向企业提供相关数据。
另外,由于it行业人员流动比较频繁,企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会,了解竞争者的薪酬水平,但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据,可以得到一条薪酬曲线,确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外,还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等等因素。
2.选择适当的薪资决定方式
常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》,规定工资集体协商一般包括工资协议的'期限,工资分配制度、标准和分配形式,职工年度平均工资水平及其调整幅度,奖金、津贴、补贴等分配办法,工资支付办法,变更、解除工资协议的程序,工资协议的终止条件,以及工资协议的违约责任等。但是在国外,工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张,甚至限制资方用工积极性,在我这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态,对企业稳定人心的作用也很大。随着it企业员工人数增多,咨询人均成本较低,可以采取这种方式。另外,企业在总体原则初定的情况下,对特定职位的员工(常常是关键人物,如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式,这种方式适应环境变化,但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的it企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度,并辅以其他方式。
3.进行职位分析和职位评价。
为保证企业内部薪酬分配的内部公平性,每个职位的报酬首先应该进行职位分析,根据各职位的职位评估来确定,然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上,对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值。
常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系(如crg系统)大都采用因素比较法,从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估,当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准,确保工资的公平性。随着it企业规模扩大和经济实力增强,应尽量选用知名咨询公司的评价体系。不管选择何种方式,在实施职位评估过程中,都要建立一个职位评估委员会,目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估,并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域,包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等,以保证评估的客观公正性。
4.有效控制人工成本。
随着it企业规模扩大,人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时,首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力,其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算,然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。
5.设计合理的薪酬结构,适当拉开薪酬差距。
it企业是新经济、新文化、新理念的代表,因此也有独特的报酬观,所以it企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资,或基本工资、浮动工资加奖金。但在it企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展,他们工作的困难程度和重要性是显而易见的,却因许多工作不是例常的而不易衡量。因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励,甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场是企业的生命之源,对于销售人员也应设计合理的报酬结构,并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术,从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。随着it企业职位的增加,技术研发人员拿高报酬必须得有理有据,这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的工资是一个区间,而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。
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企业薪酬管理制度
本制度适用于三维数据事业部(以下简称事业部)在岗入职人员。
第二条目的。
建立员工薪资晋级机制,增强薪酬的激励性,以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。
第三条原则。
遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第四条依据。
薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。
第五条总体水平。
依据事业部效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等,确定公司员工总体工资水平。
第二章薪酬体系及结构。
第六条员工工资由基本工资和岗位工资两部分组成,基本工资占工资总额的70%。
第七条基本工资是根据员工工作资历、学历和技能等因素确定;岗位工资是根据岗位对经营业绩的贡献率来确定。
第八条事业部根据岗位工作性质,将工作岗位进行分类,归入到管理类岗位、技术类岗位2大类。
第九条工龄工资。
为体现员工本事业部工作经验和服务年限对于事业部的贡献,设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限,每满一年按50元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职,其工龄自复职月份起重新计算。
第十条年终奖。
实施全员销售激励。年终奖由“年终绩效奖金”和“销售提成”组成;“年终绩效奖金“与“销售业绩”挂钩。
第十一条奖金。
指工资体系以外的奖励,如:超特殊贡献奖、创新奖、先进集体、先进个人。