精选绩效与薪酬管理心得体会大全（15篇）

心得体会是对过去所做的事情的回顾和总结，也是对未来工作的指导和启示。请大家认真阅读以下这些心得体会，或许能够给你一些新的触动和思考。

薪酬与绩效管理委员会

《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会薪酬与考核委员会，并制定本工作制度。

第二条薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案等，对董事会负责。

第三条本工作制度所称经理人员是指董事会聘任的总经理、副总经理、董事会秘书及由总经理提请董事会认定的其他高级管理人员。

第二章人员组成。

第四条薪酬与考核委员会成员由3名董事组成，其中独立董事2名。

第五条薪酬与考核委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。

第六条薪酬与考核委员会设主任委员(召集人)一名，由独立董事委员担任，负责主持委员会工作；主任委员在委员内选举，并报请董事会批准产生。

上述第四至第六条规定补足委员人数。

第八条薪酬与考核委员会下设工作组，专门负责提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料，负责筹备薪酬与考核委员会会议并执行薪酬与考核委员会的有关决议。

第三章职责权限。

(五)对薪酬制度执行情况进行监督；

(六)董事会授权的其他事宜。

第十条董事会有权否决损害股东利益的.薪酬计划(方案)及股权激励计划。

第十一条薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划和股权激励计划，须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬方案须报董事会批准。

第四章决策程序。

第十二条薪酬与考核委员会下设的工作组负责做好薪酬与考核委员会决策的。

期准备工作，提供公司有关方面的资料：

(一)提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；

(二)公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；

(三)提供董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；

(四)提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；

(五)提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。

第十三条薪酬与考核委员会对董事和高级管理人员考评程序：

(一)公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；

(二)薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价；

(三)根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后，报公司董事会。

第五章工作制度。

第十四条薪酬与考核委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前5天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员(独立董事)主持。

第十五条薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票的表决权；会议作出的决议，必须经全体委员的过半数通过。

第十六条薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可以采取通讯表决的方式召开。

第十七条薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高级管理人员列席会议。

第十八条如有必要，薪酬与考核委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见，费用由公司支付。

第十九条薪酬与考核委员会会议讨论有关委员会成员的议题时，当事人应回避。

第二十条薪酬与考核委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的薪酬政策与分配方案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定。

第二十一条薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员和记录人应当在会议记录上签名；会议记录由公司董事会秘书保存。

第二十二条薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会。

第二十三条出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。

第六章附则。

第二十四条本工作制度自董事会决议通过之日起试行。

第二十五条本工作制度未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行；本工作制度如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。

第二十六条本工作制度解释权归属公司董事会。

薪酬绩效心得体会

薪酬绩效是现代企业管理中非常重要的一环，它与员工的激励和组织的目标达成密不可分。在我工作的这些年里，我深刻的认识到，优秀的薪酬管理与绩效考核可以帮助企业招聘到更优秀的员工，并激发员工更高产、更高效率的工作表现，进而推动企业获得更高的业绩。本文将就薪酬绩效心得体会作出简要总结和对比，以体会个人变化和团队实际效果，从而推动自己和团队更好的发挥绩效管理的效益。

个人的薪酬绩效考核对于一个人的职业生涯的发展有着很大的影响，这点我是深有体会的。过去我曾陷入过一段职业低谷期，在调整工作方向后，我开始注重对于薪酬绩效的挑战。我重新看待自己的职业角色，加强与同事和领导的沟通，把目光从单纯解决具体问题升华到加强工作的稳定性、工作的跨团队合作，以及更大规模的流程改进。从前的我追求的只是每天能够完成的具体任务，但在新的悟性里，我将关注点更多地放在了事情的实现过程和心智模式的升级上。2016年的第二季度，我的薪酬绩效后发生了全面的提升，我获取了许多值得赞许的表现比如工作量、组织能力、团队合作等，而这些变化除了我的反思以外，更离不开公司的培养和赏识。

第三段：我所分管的团队薪酬管理之实践。

在管理人员的角色下，我常常进行组织内部的考核评比工作，每年6月份，我们团队将进行考核启动，在依照公司制度，确定好考核指标之后，我便帮助团队成员进行每月任务分解和工作计划布置，同时，我也严格要求自己去跟踪各项指标，以及以实际执行情况为基础，组织团队开展考核反馈。调整考核计划，以更真实准确的表现，去展示每位团队成员的工作表现。考核回溯是我们管理团队非常重视的一个环节，它不仅能帮助成员们更好的挖掘出自身问题，并明确改进方案，也能帮助我们管理团队及时反馈，为优化管理策略提供重宝数据。

第四段：管理绩效管理之借鉴。

通过管理团队的实践，我深刻认识到薪酬绩效评估过程中的公正和评估标准的重要性。要充分借鉴现有成功的经验，结合企业发展需要不断优化考核制度，让更多的成员受益。加强和不断推动团队间的协作和沟通，要善于聆听，站在团队的角度分析问题，共同解决难点。另一方面，要注重个别成员的情况，对挑战较大的成员，要进行更精细的管理和帮助。

第五段：结论。

薪酬绩效是影响企业业绩和员工发展的重要指标之一。我们要善于借鉴企业管理的实践和先进经验，加强管理和优化评估标准，让员工获得充分的激励，不断优化和提升团队绩效达到最大效益。更重要的是，在管理实践过程中，为员工提供专业化、个性化的实施建议，让员工在个体和团体获得全面提升。薪酬绩效管理不能成为单纯的考核评级系统，应作为全员体系参与，企业文化氛围共同演进的公司标配之一。

薪酬管理心得体会

薪酬管理作为一种人力资源管理的重要手段，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。在我多年的工作经验中，我深深体会到了薪酬管理的重要性和管理者在制定薪酬政策上的挑战。本文将通过五个不同角度的分析，探讨薪酬管理的心得体会。

首先，薪酬管理需要公平公正。在企业中，员工的工作贡献和付出是不同的，薪酬也应该因人而异。但公平公正也是薪酬管理的基本原则。企业需要建立合理的薪酬架构，根据员工的绩效和职位进行薪酬差异化管理。同时，薪酬管理还需要透明化，员工应清楚地了解薪酬政策和标准，以避免争议和不满的产生。公平公正的薪酬管理可以增强员工的工作动力和凝聚力，对企业的发展有着积极影响。

其次，薪酬管理需要与绩效评估相结合。薪酬是员工对自身工作表现的一种回报，而绩效评估则是对员工工作表现的客观评价。合理的薪酬政策应根据绩效评估结果给予相应的奖励和激励，鼓励员工持续提高工作表现。薪酬与绩效评估的结合可以促进员工的积极性和创造力，激发员工的工作激情，从而推动企业的发展。

第三，薪酬管理需要与市场需求相适应。市场薪酬是企业吸引和留住人才的重要手段。企业应密切关注市场上同行业同岗位的薪酬水平，并进行适度的调整。如果企业的薪酬水平远低于市场需求，将会导致人才流失和员工的工作积极性下降；如果企业的薪酬水平过高，将会导致成本上升和企业竞争力的下降。因此，薪酬管理需要灵活、及时地与市场需求相适应，以维持企业的持续发展。

第四，薪酬管理需要细化和个性化。不同的员工在工作表现、能力和职位上存在差异，因此薪酬政策也应进行个性化的制定。企业可以根据员工的绩效、能力、贡献和发展潜力等因素来确定薪酬水平和晋升机会。细化和个性化的薪酬管理可以更好地激发员工的工作动力和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度。

最后，薪酬管理需要与员工福利相结合。员工福利是对员工的一种额外关爱和回报，可以提高员工对企业的归属感和忠诚度。薪酬管理应与员工福利相结合，为员工提供全面的福利待遇，如住房补贴、医疗保险、带薪休假等。这样不仅可以满足员工的物质需要，也能提高员工的生活质量和工作幸福感，从而更好地激发员工的工作激情和创造力。

总结起来，薪酬管理作为一种重要的人力资源管理手段，需要公平公正、与绩效评估相结合、与市场需求相适应、细化和个性化，以及与员工福利相结合。良好的薪酬管理可以提高员工的工作积极性和忠诚度，增强企业的竞争力和可持续发展能力。作为管理者，在制定薪酬政策时需要综合考虑各种因素，灵活运用不同的薪酬管理方法，以最大程度地激发员工的工作动力和潜力，推动企业的全面发展。

薪酬管理心得体会

薪酬管理是组织中重要的一环，它直接关系到员工的积极性、组织的发展和员工的福利。正因如此，我在实践中深刻体会到了薪酬管理的重要性和对于组织发展的积极影响。在过去的工作中，我通过对薪酬管理的学习和实践，有了一些心得体会。

首先，薪酬管理需要公平和公正。作为组织管理者，我们需要确保员工的薪酬是按照能力、贡献和绩效来确定的，而不是基于个人关系或其他不相关因素。公平的薪酬制度能够激励员工的工作热情和积极性，增强员工对组织的忠诚度。在实践中，我们可以通过制定明确的薪酬标准和激励机制，确保薪酬的公平性和可持续性。

其次，激励是薪酬管理的核心。一个好的薪酬管理制度应该能够激励员工的积极性和工作动力，使他们有更好的发展空间和提升机会。在薪酬管理中，我们需要根据员工的绩效和发展需求，定期评估和调整薪酬水平，以激励员工的持续学习和进步。此外，我们还可以结合其他福利待遇，如员工培训、晋升机会等，提供全方位的激励措施。

再次，沟通和反馈是薪酬管理的重要环节。在制定薪酬政策和调整薪酬水平时，我们需要与员工进行充分的沟通和交流，了解他们的需求和期望，让他们参与到薪酬管理中来。另外，在实施薪酬制度后，我们还需要及时给予员工反馈，让员工了解自己的薪酬情况和改进方向，以保持员工的参与度和动力。

第四，薪酬管理需要与组织战略相结合。一个成功的薪酬管理制度应该与组织的发展目标和战略紧密结合，服务于组织的长远发展。我们需要根据组织的战略定位与目标，制定相应的薪酬政策和激励机制，以吸引和留住优秀的人才，为组织的持续发展提供人力支持。

最后，薪酬管理需要不断改进和创新。随着时代和环境的变化，薪酬管理也需要不断适应和调整。我们需要不断学习和研究新的薪酬管理理念和方法，不断优化和完善我们的薪酬制度。同时，我们还应该关注员工的反馈和需求，及时调整和改进薪酬管理措施，以保持其有效性和可持续性。

综上所述，薪酬管理对于组织发展和员工福利至关重要。通过公平和公正的薪酬制度、有效的激励措施、良好的沟通与反馈机制、与组织战略的结合以及持续改进和创新，我们可以实现薪酬管理的目标，激励员工的积极性和工作动力，为组织带来更好的发展和业绩。薪酬管理不仅是一项重要的管理任务，更是一项需要不断学习和改进的工作。只有不断深化对薪酬管理的理解和实践，我们才能更好地推动组织的发展和员工的成长。

绩效薪酬心得体会

第一段：绩效薪酬的背景与意义（200字）。

在现代企业中，绩效薪酬这一管理方式越来越普遍，因为它可以激励员工不断进步、创新，从而帮助企业提高效益。就个人而言，绩效薪酬也能够让我们在职业生涯中不断挑战自己，实现自我价值最大化。当然，这种管理方式不是万能的，需要灵活探索，以适应不同企业和个人的需求。

我曾就职于一个互联网企业，实行年终绩效考核和薪酬调整。考核结束后，公司会在内部通报我们以及公司的绩效排名和奖励政策，让我们知道自己在团队中的表现和未来的发展方向。一般优秀的员工会有更高的绩效排名和相应的奖励，而表现不佳者则有可能被降薪或者开除。这种管控方式虽然有些严厉，但却一定程度上保证了团队整体的效率和价值。

绩效薪酬的最大优点在于它让员工通过自我努力来获得更高的收获，这与传统的单一薪酬结构有很大差别。通过绩效薪酬，公司可以把工资与员工的表现挂钩，对于表现优秀的员工，公司可以通过奖金等方式来激发他们的工作热情，促进更好的表现。同时，这种管控方式也能够让公司更好地抑制表现不佳员工的消极情绪，促进积极向上的团队文化。

第四段：绩效薪酬的应用技巧（300字）。

虽然绩效薪酬在理论上看起来非常有吸引力，但是在实践中遇到许多难题。为了更好地实施绩效薪酬，公司需要充分考虑各种实际情况，合理设计绩效考核指标，让员工也能够理解和接受这种管理方式。同时，绩效考核和奖励机制应该足够公正，不能因为某个员工的背景或者私人关系而对其偏袒。最后，公司应该鼓励员工不断学习和提升，这既是绩效薪酬的基础也能够促进企业的长远发展。

第五段：结合实际谈谈绩效薪酬的发展（250字）。

随着时间的推移，绩效薪酬也已经潜移默化地融入了各个领域。越来越多的公司发现，绩效薪酬不仅能够促进员工的激情与才华发挥，同时也能够有效地管理成本和提高效益。然而，我们仍需要更深入的研究和探索，不断改进绩效薪酬的应用技巧，让其在各种企业和团队中真正发挥出最佳效益。这也需要企业和员工的共同努力，才能够创造更美好的未来。

绩效与薪酬管理干嘛的

企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。

薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。

在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映,只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。

但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题：

第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。

第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。

这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。

第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。

第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的'。

民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：

将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。

在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。

有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。

例如，nba球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。nba对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本工资(包括梯级薪金和高薪签约)，奖金(战绩奖金)，精神薪酬(奖杯授衔)以及假期(赛季假期)。

nba的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合，nba的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。

华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，

例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。

例如，华恒智信研究团队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好的保证激励的同时有约束作用。

总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。

合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。

因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。

企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。

薪酬与绩效管理委员会

1.薪酬委员会要根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。这些计划或方案主要包括(但不限于)绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等；比如说，薪酬委员会就可以决定是否采用公司股票作为董事们薪酬的一部分。根据korn国际调查公司的调查数据显示，有93%的受访者认为董事们的薪酬中应该包括一部分股票。有53%的公司要求它们的董事会成员，特别是独立董事必须拥有公司股份。在银行和保险公司里，这个数字分别为66%和65%。所以，拥有公司相当股票的独立董事更有可能对管理层的工作计划提出挑战和质疑；反之，这些独立董事则表现得更会像公司的员工。股权计划更适用于独立董事。

2.薪酬委员会职责的第二点是审查公司董事(非独立董事)及高级管理人员履行职责的情况并对其进行年度绩效考评，这也是制定公司合理薪酬计划的根据。

3.负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。此外，薪酬委员会还可以负责董事会授权的其他事宜。正如董事会可以终止薪酬委员会委员的任期一样，董事会也有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。而薪酬委员会提出的公司董事的薪酬计划，只有在报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案也须报董事会批准。

4.另外，还可以在薪酬委员会下设工作组，专门负责做好薪酬委员会决策的前期准备工作，筹备薪酬委员会会议，并提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料。这些资料包括：提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；提供董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。工作组还要负责执行薪酬委员会对董事和高级管理人员有关考评程序：公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价；根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后，报公司董事会。

薪酬绩效心得体会

薪酬绩效一直都是企业管理中一个备受重视的话题。在不同的企业和行业中，对于薪酬绩效的定义以及具体实施方法可能有所不同，但其重要性却是毋庸置疑的。作为一名刚刚步入职场的年轻人，在经历过一年半的实践和反思后，我对于薪酬绩效也有了一些心得体会。

第二段：转折。

刚加入公司的时候，我对于薪酬绩效的理解只停留在其分配过程和结果上。以为工作越努力，获得的绩效奖金也会越多。但实际情况却并非如此，这时候便需要我们将眼光放得更长远一些，去探究薪酬绩效背后的本质。

第三段：思考。

如果说分配过程和结果是表象的话，那么薪酬绩效更深层次的意义便是对于员工的激励和鼓励。在公司中，薪酬绩效的设计本身旨在帮助员工和企业共同发展。作为员工，要有长期发展的眼光，不断提升自己的业务水平和核心竞争力，这样才能从薪酬绩效当中获得更多的收益。作为企业，则需要更注重员工的成长和发展，设计符合员工成长和发展的薪酬绩效体系，进而激励和鼓舞员工为企业创造更大的价值。

第四段：实践。

在实践过程中，我也体会到了薪酬绩效的具体运作。对于新员工来说，初期需要更多的投入和学习，因此刚入职时的薪酬会相对较低。但是随着工作时间的推移，业务能力和贡献的提升也会带来相应的薪酬提高。此外，还会有一些特别的绩效考核，像是节假日加班以及客户满意度等，这些也会直接影响到薪酬的变化。

第五段：总结。

总的来说，薪酬绩效在企业管理中扮演着至关重要的角色。作为一个员工，能够在薪酬绩效的鼓舞下不断提升自己的能力和成长，实现自己的职业目标。而对于企业来说，设计合理的薪酬绩效体系能够吸引和留住优秀的人才，进而提高公司的整体竞争力。因此我们需要不断地反思和总结，逐步掌握薪酬绩效的本质，从而实现员工个人与企业共赢的目标。

绩效薪酬心得体会

在职场上，绩效薪酬是很多公司采用的一种薪酬管理方式。它通过对员工个人绩效的评估，来确定其工资水平和奖金等。作为一名员工，我曾经在多家公司里体验了绩效薪酬的管理方式，从中总结出了一些心得体会。

第二段：了解绩效考核标准。

了解绩效考核标准是非常重要的，因为这会直接影响到你的薪酬水平。在多家公司工作后，我发现每个公司对于绩效考核的标准有很大的不同。因此，在进入公司之前，一定要了解公司的考核标准，并在工作中努力达到及超越这个标准。对于自身的不足之处，要及时发现并改进，以提升自身的绩效表现。

第三段：认真完成工作任务。

认真负责地完成自己的每一项工作任务，是提高自身绩效的基本要求之一，也是获得更多的奖金的必要方式。加班可以帮助你完成任务，但不能长期加班，否则会减少效率和身体健康。因此，你需要在规定的工作时间内高效地完成任务，并尝试超额完成工作量，以赢得更多的赞誉和奖金。

第四段：与同事合作。

在团队中，与同事的合作是提高绩效的重要手段之一。互相支持和共同协作，可以带来更多的工作效率和更好的绩效表现。有时候，你需要主动求助，向同事请教，以更快速地完成任务和提升自己的绩效表现。在与同事合作得当的情况下，也可以得到更多的奖金和升职机会。

第五段：权衡工作与生活的平衡。

工作与生活的平衡，对于个人绩效表现也有着非常大的影响。如果你长期处于高度紧绷状态，就会影响你的效率和自信心，甚至会影响你的身体健康。因此，我们需要在工作和生活之间寻求平衡。当你在工作中遇到不确定性时，放松一下，不妨找一些自己感兴趣的活动来解压，以更好地面对工作和生活。

总结：

在职场上，绩效薪酬是一种越来越常见的薪酬管理方式。认真了解公司的考核标准，认真负责地完成自己的每一项工作任务，与同事合作，权衡工作与生活的平衡，这些都是提高绩效表现的重要方式。只有积极投入工作，不断追求个人的成长和进步，才能在职场上不断取得进步并提升自己的薪酬待遇。

薪酬绩效心得体会

薪酬绩效是企业运营中一个重要的方面。对于员工来说，关注自己的薪酬和绩效是必然的，但是对于企业来说，也需要明确薪酬绩效的目标，并采取相应的措施来确保有效实施经营目标。在这个过程中，我们可以从中体会到很多有益的经验和教训。

第二段：理论基础。

在理解薪酬绩效的过程中，我们需要了解薪酬绩效的基本原理和目标。薪酬绩效的基本原理是通过通过薪资与业绩、及时性、公平性等要素的综合考虑来实现员工对薪酬的认识和自我价值的认知。薪酬绩效的目标则是通过有效的激励机制，确保员工克服困难，持续提高其个人能力，真正实现人才的价值。同时，薪酬绩效还可以加强沟通，提高人员的自我意识，进而促进部门和企业的和谐。

第三段：实践经验。

在薪酬绩效的实践中，我们可以得到更多的体验和经验。其中，最为重要的是在过程中建立合理的目标和规章制度、有效地进行绩效评估、及时进行反馈、积极推进员工的自我发展及加强沟通。这些都是我们在实践中不断摸索和积累的经验，需要不断总结和提高。

第四段：团队建设。

在实践活动中，我们发现，团队的力量是不可忽视的。具体来说，如果企业能够建立一个稳定的、团结而有活力的员工团队，在保障员工个人利益的同时也能够实现企业的长远目标。此外，企业应该加强对员工的社会责任意识的教育，“亲商不黑”“诚信经商”等社会责任的标准和相关的执行机制应该得到管理层的广泛推广。

第五段：结论。

薪酬绩效作为企业经营的重要组成部分，可以起到激励员工、提升企业竞争力的作用。通过合理的制定薪酬绩效计划和实践，能够将团队的优势和个人的成长结合起来，从而实现企业的长远目标。最后，在实践中我们需要不断的总结经验、不断地进行进一步发掘，才能更好地运用薪酬绩效来激励员工的士气，为企业发展贡献力量。

薪酬管理与绩效管理制度

人力资源是现代企业最为关键的组成部分，也是企业生存与进展的基础。而要做好企业的人力资源工作，就要从绩效考核与薪酬管理入手，制定符合企业实际状况的绩效考核制度与薪酬管理机制，不仅能使企业员工猎取满足的酬劳，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到体现，从而让企业与员工共同成长与进展。除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手，对绩效考核与薪酬管理中易消失的问题进行分析，进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。

绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增加企业的综合实力以及对企业的获利力量起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业假如要制定其战略进展目标，就必需具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略进展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与进展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热忱有着至关重要的影响。设立切合企业实际状况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。

而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会依据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着乐观的推动作用。

（一）考核依据。

目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清楚的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的详细分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能乐观调动员工的乐观性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。

（二）主观因素。

由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有剧烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成果，这种状况极大地阻碍了绩效考核的牢靠性，甚至对企业的生存进展会带来巨大的负面效应。

（三）沟通反馈不准时。

在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不准时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成果不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成果却置之不理，并没有对参加考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成果好的员工失去乐观性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了肯定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公正性产生肯定的质疑。

（四）考核周期。

目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的方案或规定，有的平常不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行精确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成果失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。

（五）考核方法。

目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关阅历等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。

（六）薪酬设计不合理。

合理的薪酬管理体系应是基于精确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、进展战略以及经营发生了转变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行准时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。

（七）薪酬结构。

在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬安排制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采纳的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化安排，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动酬劳。

（一）考核标准明确、客观。

企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观看的，同时考核的标准应简洁易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际状况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工共性特征、工作技能、工作费用与成本掌握以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素养之间，从而保证员工业绩与员工素养的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避开模糊不清的评价造成不必要的误会。

（二）加强绩效考核人员的培训。

首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深化了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的推断力与观看力得以保证。

（三）设立考核面谈反馈制度。

提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的.员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行进展的同时，对战略进展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持肯定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。

（四）申诉审核制度。

对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是特别有必要的。由于绩效考核在肯定程度上还是不行能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，预备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的状况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。

（五）健全岗位评价体系。

薪酬管理的基础就是岗位评价，而要保证岗位评价的精确性与有效性，则应通过以下几方面：一是设立工作等级序列，并以此为依据将企业内部全部岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的进展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公正、公正，选择政治思想素养较高的员工代表或管理者来进行评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进行深化讨论分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进行界定，实现各岗位的量化评价。

综上所述，对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与进展的重要环节。现代企业应结合自身实际状况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目标与方案，并在实施过程中进行不断修正，使绩效考核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的状况。

绩效薪酬考核管理方案

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）。

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）。

2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%）。

3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%）。

4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）。

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%）。

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为xx年。

薪酬管理与绩效管理制度

第一条为了增进职员的工作乐观性，促进其进展，同时使职员的努力方向与公司的目标相全都，以制造最佳的社会效益和经济效益，特制定本方法。

其次条公司实行效益工资制。职员依据全方位规范管理目标的实现状况限额递增或递减标准效益工资。

第三条职员工资随着公司的进展和经济效益的提高逐步增加。

第四条公司正式录用的专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问的工资发放依本方法为准。

其次章工资总额构成。

第五条工资总额是指公司在肯定时期内直接支付给职员的劳动酬劳总额，其计算应以直接支付给职员的全部劳动酬劳为依据。

第六条工资总额包括下列六个部分:。

1、计时工资;。

2、计件工资;。

3、奖金;。

4、津贴和补贴;。

5、加班加点工资;。

6、特别状况下支付的工资。

第七条计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动酬劳，包括:。

1、对已做工作按计时工资标准支付的工资;。

2、在效益工资制状况下，支付给职员的基础效益工资和岗位工资;。

3、新聘职员试用期间的见习工资。

第八条计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动酬劳，包括:。

1、接超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资;。

2、按工作任务包干方法支付给职员的工资;。

3按营业额提成或利润提成方法支付给职员的工资。

第九条奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动酬劳。包括:。

1、任务(定额)奖;。

2、超额奖;。

3、创收奖:。

4、节省奖:。

5、管理奖;。

6、劳动竞赛奖;。

7、其他奖金。

第十条津贴和补贴是指为了补偿职员特别或额外的劳动消耗和因其他特别缘由支付给职员的津贴和为保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括:。

2、物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价变动的影响而支付的各种补贴。

第十一条加班加点工资是指按规定支付的加班工资或加点工资。

第十二条特别状况下支付的工资包括:。

1、依据有关法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、婚丧假、定期休假、停工学习等缘由，接计时工资标准或计件工资标准的肯定比例支付的工资。

2、附加工资和保留工资。

第十三条工资总额不包括下列项目:。

2、职员保险和福利方面的各种费用;。

3、劳动爱护的各项支出;。

4、出差伙食补助费、误餐补助费;。

5、职员包干完成工作任务的风险性补偿收入;。

6、因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费;。

7、稿费、授课费、校对费厦其他劳务性酬劳;。

8、其他经认定不应包括的事项。

第三章工资级别和工资标准。

第十四条公司将职员分为高级、中级和一般等三类，工资级别定为五个档。

第十五条职员分为下列三娄:。

1、高级职员:总经理、副总经理;。

2、中级职员:主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任:。

3、一般职员:上述两项职员范围之外的人员。

第十六条公司职员的工资级别和工资标准如下:。

1、高级职员分为一级和二级。

一级:总经理，标准月薪20xx美元;。

二级:副总经理，标准月薪1600美元。

2、中级职员分为三级和四级。

三级:主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编，标准月薪1400美元;。

四级:总会计师、各(部)室主任，标准月薪1200美元。

3、一般职员为五级。

五级:一般职员，标准月薪1000美元。

第十七条职员的标准月薪包括下列项目:。

1、计时工资;。

2、计件工资;。

3、嘉奖工资(完成方案责任指标后核发的工资);。

4、各种津贴和补贴;。

5、经认可的其他项目。

第十八条职员的标准月薪不包括下列项目:。

1、奖金;。

2、加班加点工资;。

3、特别状况下支付的工资;。

4、本方法第十三条规定的项目。

第十九条公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本方法第十六条规定的工资标准。

其次十条公司顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。

其次十一条公司顾问工资按级别不得高于下列标准:。

1、高级顾问:标准月薪1000美元;。

2、专业顾问:标准月薪500美元;。

3、一般顾问(具有特别专长的):标准月薪300美元。

其次十二条公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，详细标准由兼职人员和特邀职员管理部门制定。

第四章工资及非工资收入的评定。

其次十三条享受效益工资的职员由部门主管依据公司管理目标逐级评定。

副总经理的工资由总经理评定;主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师、各(部)室主任的工资由主管副总经理评定;一般职员的工资由各(部)室主任评定。

其次十四条职员效益工资的评定依据为:。

1、任务占工资标准的30%。其中定额为15%，质量为15%;。

2、效益占工资标准的50%。其中利润为40%，创收为5%，节省为5%:。

3、管理占工资标准的20%。其中出勤为7%，制度执行状况为6%，卫生与安全为2%，纪律为3%，综舍考评为2%。

其次十五条职员效益工资的核发方法如下:。

1、享受效益工资的职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的50%。年终核定指标后，达标者一次补清。

2、享受效益工资的职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标准效益工资。

3、已享受效益工资的职员，经定期考核发觉其完成的指标低于当月指标的50%以下时，按效益工资标准的20%发放。

4、已享受效益工资的职员3个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。

其次十六条职员年终嘉奖工资和奖金实行与核发工资比值等同比例的方法评定发放，职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终嘉奖工资和奖金比例，计算方法为:。

年平均月薪收入标准月薪的50%100%=嘉奖工资比例或奖金比例。

其次十七条对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节省者的奖金评定根据公司有关规定执行。

其次十八条奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成状况为依据，消失下列状况之一的，公司职员不得享受奖金:。

1、公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，且创收和节省等实际收入不能补足利润指标的。

2、公司或部门的创收和节省指标均低于核定方案的30%以下的。

3、公司或部门管理指标低于核定方案的50%以下的`。

4、公司或部门在实施方案中消失一次以上责任事故以致造成严峻社会影响和重大经济损失的。

5、总经理办公室认定其他不应当享受奖金状况的。

其次十九条高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取，其数额一般不得超过效益指标的3%。

第三十条中级职员的奖金额依下列状况确定:。

1能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入两倍的奖金数额。

2、能够超额完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入3倍的奖金数额。

3、超额完成效益指标，且超过该部门核定方案效益指标的30%以上的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入4倍的奖金数额。

4、部门负责人完成上述1、2、3项，且本人为公司做出卓越贡献，或本人创收超过1o万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入5倍的奖金数额。

第三十一条公司职员非工资收入的评定接公司的有关规定执行。公司没有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。

第五章核发程序。

第三十二条公司财务部是发放工资厦非工资收入的惟一合法机构，其他任何部门无权发放工资及非工资性收入，财务人员依据总经理簦批的工资表及领款单发放。

第三十三条由各部门主管，按月份、部门逐级编制公司职员工资表。编制工资表必需做到:内容详细有依据、项目齐全有事实、金额精确无差错、字迹清晰无涂改，且必需使用碳素墨水钢笔或签字笔。

第三十四条部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对工资表逐一进行审核，认定内容、项目和金额等精确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。

第三十五条总经理办公室在审核中，若发觉部门编制的工资表有误，应准时指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时问。审核中对某些问题或事项有争议的，应报副总经理或总经理认定。

第三十六条公司财务人员依据总经理批准的工资表准时提款，按时发放工资。

第三十七条非工资性收入由财务部定期或不定期发放。由公司职员填写领款单，部门主管批准井签字，财务人员审核并进交总经理签批。

第三十八条公司职员的嘉奖工资和奖金经年终核定部门选标，并办理奖金领款单和编制嘉奖工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理簦批后，由财务部在年终指定时间一次性发放。

第六章附则。

第三十九条本方法在实施中可依据详细状况制定实施细则，或提出修正看法提交总经理办公会予以修正。

第四十条本方法由总经理办公会负责解释。

第四十一条本方法自发布之日起实施。

薪酬管理与绩效管理制度

（2）相对比较法：相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。全部的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成果越好。

（3）强制比例法：强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

（1）目标管理法。

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最终依据被考核人完成工作目标的状况来进行考核的一种绩效考核方式。在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。在时间期限结束时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法。

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法。

等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进行评估。总成果便为该员工的考核成果。

（4）平衡记分卡。

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和掌握企业，最终实现企业的战略目标。

（1）全视角考核法。

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的看法，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要大事法。

重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”，这里的“重要大事”是指那些会对部门的整体工作绩效产生乐观或消极的重要影响的大事，对这些表现要形成书面记录，依据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，准时、精确地考核，协调落实收入、力量、安排关系。

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应听从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的kpi考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点动身。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够乐观关怀和指导下级完成工作任务。

考核指标的smart原则。

t：(timebound)——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20xx万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必需规定在多长时间内完成20xx万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标。

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实力量范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，情愿得到的，它是一种幻想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的幻想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和方案。

目标设立后，企业肯定要想方法把它变成大家的幻想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深化长期地进展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必需完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必需是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对一般员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

公司薪酬绩效管理制度