项目管理周志 项目管理年终工作计划

光阴的迅速，一眨眼就过去了，很快就要开展新的工作了，来为今后的学习制定一份计划。相信许多人会觉得计划很难写？下面是小编带来的优秀计划范文，希望大家能够喜欢!

项目管理周志 项目管理年终工作计划篇一

一、项目管理工作

一年来，我的工作主要是围绕中心推行项目管理展开。面对项目管理这种科学的管理手段，我努力学习相关理论知识和软件系统操作方法，吃透管理理念，让自己从根本上认识和适应这套管理模式。在工作开展初期，我协助科长一起，参与完成了项目管理软件数据库及操作平台搭建、项目申报及审批、项目立项及分解下达等一系列阶段性工作，中心项目管理体系基本建立。在项目管理运行过程中，我参与了系统日常维护和数据处理工作，参与项目管理督导工作，了解各单位开展项目管理工作情况，收集相关问题，对于各单位提出的许多共性问题，主动研究思考，与同事一起探讨，大胆假设。通过自己的努力，结合对项目管理软件数据的分析理解，形成了一些解决问题的方法，帮助部分单位解决了产值下达、绩效发放等环节出现的问题。

二、资产管理工作

三、2023年的工作计划

1、进一步完善项目管理工作。

项目管理工作的开展是一个不断发现问题解决问题的过程。2023年，我将继续协助配合搞好项目管理系统维护工作，保证系统正常运转，数据正确无误，指标真实可靠。在企业实行项目管理过程中遇到的特有问题上狠下功夫，寻求可行的解决方法。努力研究如何有效进行进度管理、如何发挥项目组长作用、如何建立更为合理的部门考核机制等2023年亟待解决的问题。

2、学习建设管理相关知识。

根据中心2023年工作会议主要工作分解意见，计划科今后的工作将涉及到二期集资建房、南院建设等项目的建设管理。因此，2023年我将开始着手基建方面知识的学习，了解合同管理、招投标管理、预算管理相关规定，希望能在短时间内达到一定水平，为今后的工作奠定基础。

项目管理周志 项目管理年终工作计划篇二

一、活动室有专人负责全面管理工作，每天晚上按时开放，遇节假日或国家大事，白天可全天开放。

二、活动室内的各种书、报、杂志供广大职工阅读，不得擅自阅后带走，爱护室内的一切公物。

三、服从管理人员安排，定期播放有关综合治理、安全生产等方面的录像，广大职工应自觉遵守纪律，不得大声喧哗。

四、管理员有权安排部分人员的分批分散活动，如下棋等各种形式项目，严禁在活动室内进行赌博活动。

五、自觉遵守上海市市民“七不规范”，活动室内应文明卫生，禁止吸烟。

六、搞好室内卫生，各种器材应做好保养工作，按时熄灯，关门上锁。

项目管理周志 项目管理年终工作计划篇三

规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、管理等活动。

本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。

确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。

确定产品的功能，拆分用户故事。

需求功能确定优先级。

接受或拒绝开发团队的工作成果。

参与产品开发过程中的有关会议。

根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计

组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。

参与产品开发过程中的有关会议。

根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发

评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。

参加产品开发过程中的有关会议。

根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。

合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。

编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。

按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

互联网软件产品开发项目的立项过程，通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段，在立项过程中，需要完成项目目标，需求范围的初步确认，项目团队成员，其他资源的安排。

对于项目目标，需要和干系人在以下几点上达成共识：

项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

项目的资源投入预算是多少

项目的资源投入是多少

各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

文档内容包括：

用户画像

产品定位

市场策略

业务目标

技术可行性

研发成本预算

路标规划

参加人员包括：

管理层代表

其他干系人代表

主要议题包括：

管理层正式任命pm，设定期望，统一思想

文档内容的宣讲。

项目启动会完成后，需要与pm小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

在规划阶段，团队需要共同完成产品的版本规划，迭代计划

有些任务间是有依赖关系，某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提，在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

在安排每个迭代的任务时，需要对各种因素进行综合考虑，如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

除了进行初步的迭代任务划分，还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则，如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

任务难度与人员能力相匹配，对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

耦合度高的尽量分配给同一个人，避免不必要的沟通消耗。

鼓励团队内部“任务认领”，提高人员的工作积极性和主动性。

如一周迭代、两周迭代，每个迭代包含的工作内容等。

具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施，如下：

质量计划包括：bug分布满足何种条件可以发布，有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

如果是一个全新的项目，需要重新开发系统框架，则这个工作应该在迭代0完成，否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量，从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

a、迭代n的需求细化

考虑每个迭代需要完成的用户故事；

用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审，一方面是为了向团队成员解读该需求，另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

b、测试用例评审

c、开发

将用户故事的需求开发的过程。

d、开发自测

在开发过程中，每完成一个功能点，都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

e、验收

f、测试和回归

g、bug修改

在it平台中获取分配给自己的bug进行修改。

h、showcase

阶段性必须有可体验版本进行showcase.需要

确定showcase时间：某个迭代开发、自测完成，准备提交测试前

会议前1-2天发出体验版给到参与人员

会议期间，由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

项目经理根据问题情况，与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

i、灰度发布

迭代一定版本后，由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

每日站立会

主持人轮流担任，负责控制节奏，记录问题，以备会后跟踪。

每人讲自己昨天做了什么，有什么问题，今天的计划是什么；

其他人了解别人的工作情况，并发现指出可能存在的问题。

对于发现的问题，鼓励认领，其余由项目经理指定责任人。

时间通常控制在15分钟内。

会议期间，更新任务墙，任务墙样式如下：

周报

暴露出项目的问题，特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

周报可在it平台中输出。

月报

反馈项目当月的执行情况，包括进度、人力及质量。

反映项目存在的问题和风险。

迭代回顾

每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

回顾上个迭代不好的地方，看看改进情况。

让每个人发言。

每次迭代回顾会议完成后，可更新燃尽图

项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据，同时指导团队成员从自身角色进行总结，包括测试、开发、ui等。

召开结项会议，各成员进行结项汇报。

pm小组将过程文档和经验教训总结进行归档。

项目管理周志 项目管理年终工作计划篇四

在沟通机构建立后，编制了沟通的制度和具体流程，规定了各方的责任和权利以及相应的奖惩条例，并以具体的流程来规范各方的沟通行为，其中包括一般情况和紧急情况下的沟通方式。

（1）要求各方必须建立相应的沟通机制，列出沟通责任人员的名称、职务、联系方式和负责的范围，其中包括对内和对外沟通范围。

（2）要求各方人员应进行对等沟通，即技术层人员与技术层人员沟通，管理层人员与管理层人员沟通，尽量避免2个不同单位之间的跨层沟通，以防产生不必要的误会。

（3）在同一单位内，各层之间要掌握沟通内容和深度，技术人员应清楚向管理层反映什么情况，什么内容，期望管理层解决什么问题；管理层也需要知道应解决什么问题。

（4）沟通的响应时间应明确，什么问题需要多长时间响应，应记录每次响应时间，对超时响应的况进行原因分析，对于无故拖延响应的给予一定的惩罚。

（5）定期召开碰头会，碰头会主要由项目的管理层和相关的技术人员参与，集中各方的工程进度完成情况和在工程中遇到的问题，提出工程中隐存的风险，探讨降低风险的手段。

（6）确定紧急情况下的沟通方式和投诉途径。

（7）确定项目监理方在沟通中的主导地位，负责组织各方定期开会，解决有争议的问题。

项目管理周志 项目管理年终工作计划篇五

20xx年公司项目管理工作始终围绕公司整体工作目标，严格按照公司的各项规章制度开展工作。在日常工作中认真贯彻落实公司、建科院及上级建设主管部门工作会议和有关文件精神，建立健全质量、安全管理机制，加强对在监工程的质量、安全生产监管和跟踪巡查。强化各分公司对所属项目的管理和日常监督。

1、修订完善公司有关管理制度并要求贯彻、执行公司原项目管理制度在实施过程中，由于部分条款不能适应现阶段公司项目的管理，有的制度条款需要补充完善，有的制度需要建立健全，为进一步完善项目管理制度，切实做好公司20xx年度在监项目的质量安全管理工作，项目管理部于20xx年初修订了20xx年质量安全工作意见、公司项目管理办法、项目考核办法、项目管理奖惩办法等一系列管理文件，并签发各分公司、各项目监理部，要求组织学习和认真贯彻、执行。

由于公司实行抓大放小的经营理念和努力拓展外地市场等一系列的经营举措的实施，公司承接的大项目逐年增多，外地分公司的建设与发展也逐步走向规模。据xx年年底统计现有在监项目达172个。

随着近年来公司业务的不断拓展，因此公司项目管理工作必须实行“强化制度建设，实行分级管理”。今年以来项目管理部着重强化落实各分公司的制度建设和项目管理工作，要求各分公司要依据总公司的纲领性文件和规章制度制定有针对性的切实有效的管理制度，分公司必须对所属的项目巡查督促到位，做到层层制度完善，人人责任明确，真正做到以制度管项目，把项目管理工作落到实处。

2、及时传达上级建设主管部门会议精神，转发上级部门文件 为及时传达“省厅、市建委、市质量安全监督站” 等有关部门的重要会议精神，项目管理部采用会议和信息平台等形式及时贯彻学习并督促落实。

3、组织有关专业技术和管理知识培训，不断提高监理水平

今年先后组织了“公司管理体系文件”宣贯讲座、“质量控制与验收”和“建设工程资料管理”、“xx杯项目资料管理与归档”、“ 新监理规范宣贯”、“人防工程监理”等的培训，培训人员达230多人次，通过培训公司管理体系文件和各项管理制度在分公司及项目监理部得到了贯彻落实，进一步提高了现场监理人员的有关专业技术水平和业务素质。

二、加强在建项目质量、安全巡查，强化监管力度

1)管理方法和措施

1、对新开工项目及所有在建项目进行全面摸底排查，采取针对性检查排除安全质量隐患。

项目管理周志 项目管理年终工作计划篇六

1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。

2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。

3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。

4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。

5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。

起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。

7、技术入手，经济结束法则。优化设计，工程数量足量进蓝图;优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。

8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料成本只占20%)，邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。

9、干中学，看中学是最佳的培训方法。经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。

10、业主是上帝法则。业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。

关于项目监管

技术方案、施工方案和成本控制，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特别重大项目，要总经理审查。一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明，凡是事先提出了矛盾，把相关问题研究得比较透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做，设备如何配，特别是关键设备，要投入几千万元的，如何敢下决心?只有把问题研究透了，才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。

2、建立和完善项目的运行机制。项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。对此，我总结了18项制度。

(1)关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的项目集团公司审批;1个亿以下项目工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案。

(2)岗位责任制和按岗联效计酬制。

(3)优化设计，工程数量进蓝图的制度。

(4)设计图纸的审核制度。

(5)施工方案的研讨优化和专家论证制度。

(6)劳务队的招标制度。

(7)劳务队的验工计价清算制度。

立健全这项制度。

(9)机械设备的检算、检测制度。

(10)工艺、模具的革新制度。强调一点，不要擅自提高设计标准，而要从工艺、模具上下功夫。

(11)技术交底制度。

(12)隐蔽工程旁站监理制度。

(13)事故易发点的施工方案报批制度。

(14)各类经济、技术数据的复核制度。

(15)责任成本的编制和分解制度。

(16)变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。

(17)业主、监理的回访反馈制度。

(18)重大问题的请示报告制度。

3、一定要选准用好项目长。项目长受企业法人委托，在项目履行工期、质量、安全和效益职责，要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良，学会包容谦让，这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局，拨冗去繁，把握关键和要点。必须处事果断，善抓战机。一个项目经理要上对企业负责，下对员工和项目负责，是企业的中坚。一个优秀的项目经理，就得创造优良的业绩，创造有信誉的品牌，为企业赢得较高的市场定位。选项目长首先思想方法要正确，要敢于承担责任，不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，项目长都在。这样，业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。我们的干部都是从项目长提起来的，项目长队伍精干过硬，一个单位的基础就牢靠了，所以项目长一定要优选，使他们看重自己的责任，教育他们有高度的敬业精神，使他们成为本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，其余的技术干部也看到希望了。

4、桥隧路基施工要则。

隧道施工要做到： 少扰动，早进洞; 先套拱，稳掘进; 强支护，弱爆破; 工序均衡，整体推进; 铺底先行，衬砌紧跟; 渗水堵，股水引; 锚喷好，仰拱强，防水、防裂要做到; 溶腔、溶洞处理尤其要可靠，要经得起雨季高水压的冲击; 4000米以上单线隧道有轨运输，历史教训莫忘记; 长隧短打作首选，优化辅助导坑要着力; 长大隧道投入要到位，添油战术丧时效; 隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂纹，防污染。 桥梁施工要做到： 水中墩必先抢; 桩基础很关键，选对钻机抓战机，防止坍孔、畸形桩，提前完成功一半; 基础、承台、墩身要循环，墩身墩帽一起灌; 梁部施工要趁早，流水作业很重要; 制梁厂、拌合站、钢筋加工场，合理布局要思量; 脚手架、架桥机、水中栈桥要检算，确保安全又可靠; 施工便道莫忽视，路面平整效率高; 骨料、水泥同产地，工艺统一见功力，加强养生防裂纹; 模具倒用节成本。

路基施工要做到： 路基施工不简单，结构随着地质变; 基底处理要认真，砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石，分门别类要比选，填土速率尽量慢; 路堤路堑施工莫忽视，分台阶，留马道，强防护，保持稳定不含糊; 桥台后、涵两侧，填土夯实不下沉，过渡段施工要仔细; 半填半挖要重视，接茬、夯实、防护质量尤要好; 挡护施工易出事，墙基应在基岩上，墙体确保够厚够强，泄水畅通，大面平整勾凹缝; 路基填料要选择，四区段八流程，规范操作，密实又平整; 特殊地质要用改良土，以桥代路最保险; 排水工程成网络，防护工程美观又牢固; 绿化要用当地草，路容路貌要搞好。

项目管理周志 项目管理年终工作计划篇七

随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作能力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。

1. 成员

殷本礼、吕新建、王拥军、李其、谢志刚、李海

2. 职责

（1） 项目的选择

（2） 立项

（3） 组建项目部并确定人员（包含采购及测试人员）

（4） 项目总进程的监控

（5） 项目的最终审核

3. 权利

（1） 项目经理的任命

（2） 项目监理的任命

4. 义务

（1） 为项目部协调各种关系

（2） 为项目部提供各种支持和保障

（3） 为项目提供所需的文件和资料

1. 公司业务合同

2. 公司客户需求

3. 市场需求

1. 任期

项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问 题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

2. 职责

（1） 在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。

（2） 对项目进行市场调研（需求性、可行性、发展性和经济性）

（3） 提交该项目的可行性报告

（4） 完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求

（5） 采用科学的管理方法，对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理，并负全责。

（6） 贯彻按劳分配的原则，利用物质奖励和精神鼓励相结合的办法，调动项目内全体人员的积极性和创造性。

（7） 保存项目过程中的相关文件和数据。

3. 权利

（1） 项目的经营决策和设计指挥权。

（2） 项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的分配和调整权。

（3） 有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金分配的自主权及项目内员工的奖惩权。

（4） 接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。

（5） 有项目所需物资的采购权。

4. 义务

（1） 根据项目需要，合理使用员工、资金、材料物资，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。

（2） 加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。

（3） 积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。

1. 任期

项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理 好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

2. 职责

（1） 根据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以保护公司的利益，降低项目的风险。

（3） 对项目进行风险预测

（4） 为优化项目管理提出合理化建议。

（5） 对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理交流沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。

（6） 严格控制项目质量，参与质量事故调查，提出处理意见，检查处理结果。

3. 权利

（1） 检查项目进度与项目计划的执行情况，当项目进度滞后于计划时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会及时采取措施，确保计划工期。

（2） 监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的费用支出，有权提出异议。

（3） 有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参加本项目的有关业务会议。

（4） 根据实际需要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。

4. 义务

（1） 全力配合项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。

（2） 负责与合同中的各部门沟通。

（3） 对该项目提供各种支持。

（4） 协助项目部采购该项目所需的物资。

2. 项目经理要定期（一周）以书面形式通告项目监理，其中包括：

（1） 项目进展情况

（2） 需要解决的问题

（3） 解决问题的方案

3. 项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。

4. 项目经理和项目监理根据项目的进展情况，不定期的以书面形式向项目评审委员会做项目实施进度汇报。

项目管理周志 项目管理年终工作计划篇八

一、各项运营指标：

1、经营指标

(1)全年出租率98%，收缴率98%。

(2)全年销售额3亿元，租金收入万元。

(3)全年共引进品牌18个，其中进口类品牌0个，a+类品牌3个，a类品牌5个，a-类品牌2个，b类品牌3个。品牌优化率5%。

2、企划营销活动

(1)全年组织活动：大型促销4次(、五一、周年庆、国庆)，团购活动10次，小区活动24次，其他节点活动40次(家具节、建材节等)。

(2)全年不出现负面报道。

二、准确商场定位，开展特色营销

三、稳定经营秩序、增强经营信心

开业至今，因为开业时间短、远离市区商圈、交通不便、商户产品线不对路，营销手段单一，营业员技能差，市场适应期短等等原因导致部分商户经营状况较差，持续经营信心不足，出现退租苗头，商场将继续推行“商户座谈会”“商户代表监督员”“定点营销”“帮扶营销”等能保证与商户充分沟通的有效办法，在企划、营销、财务、培训等方面给予商户充分的帮助，稳定商户信心，维护品牌形象。

四、优化品牌

做好品牌储备，各类后备优质品牌至少5个，尤其注重考察经销商的经营意识和能力。全年实现品牌调整面积10000*米。

五、着力强化行政管理

持续招聘，做好人才储备，全年储备输出一套商场管理团队，主管级人员6名重点在业务体系和物业安全方面，健全并加强各部门和各岗位的绩效考核，推行月绩效考核制，合理安排岗位设置，逐步淘汰*庸员工，留住核心员工，年开展提升团队整体素质，增加工作效率，组建讲师队伍，每月组织学习、培训16小时，每月开展读书分享会1次，强化团队执行力。重视党工团工作。提高员工积极性，改善后勤福利，增强企业凝聚力。

六、开源节流

充分重视财务管理作用，完善成本控制体系，对各部门的支出进行预算考核，在制度上控制各项开支，管理出效益，增大利润。

七、完善顾客满意度的各项工作

做到顾客回访率100%，建立有效的三工管理模式，控制客诉率以内。初步建立顾客信息管理系统、厂家信息快速查询系统。

八、物业安保方面

确保全年无重大安全责任事故，全年进行机电、消防安全大检查各12次，重点防火区域检查48次。高压配电检修2次，空调机电设备检修保养2次，易燃易爆的东西等五项常规检查50次，夜间值班情况检查24次，细化商场营业结束后的安全工作清场流程。

九、基础管理和现场管理

每周召开“两（liang）会”，并及时撰写、上报会议纪要，每季度召开一次员工大会，强化商场各部门的服务意识，制定相应的监督及考核机制，真正做到一线部门为顾客、商户服务，后勤部门为一线服务。现场管理方面以综合巡检、5s管理制度为纲，要求各部门制定详细的检查内容及整改措施，加强楼层的互查、评比，并制定科学的奖惩方案。

以上是我们的行动计划，20xx年南通红星美凯龙全体同仁将在集团、区域的关心支持下众志成城，群策群力，让目标变为现实。

项目管理周志 项目管理年终工作计划篇九

一、工程进度完成情况：

1#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施工到主体结构封顶，共计已施工工期为10个月，占总工期的50%（总工期为20个月）；2#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施工到主体结构九层封顶，共计已施工工期为10个月，占总工期的50%（总工期为20个月）。

6、7、10、11#楼自去年三月底基础开工以来到八月底土建部分、安装部分施工已基本结束进入验收前的整改阶段，工程共计已施工工期为17个月，占总工期的92%（总工期为18个月，包括总体）。

二、项目投资情况：

1--11#楼根据施工图预算，工程造价预算为xx万元，到今年八月底已完成施工投资审核为xx万元，占总造价的xx%；到今年八月底已付款xx万元，占总造价的48%。

三、项目施工过程控制管理情况

在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。

（一）项目组织管理情况：

根据xx工程特点，编制了xx工程项目管理手册：

首先明确项目组织管理体系、项目部主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标（质量、进度、投资、现场）施工过程控制重点；制定项目管理工作程序。

在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下，使得仁和旺邸工程得以顺利进行，通过每月的集团公司月报会，汇报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作计划，贯彻公司会议精神，及时落实公司相关决定；通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。

（二）工程质量控制情况：

质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案；产品形成的过程控制；验收控制。

1、确定质量预控方案。

公司提出“做负责任企业”质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构工程；水电设备工程师负责管线。

在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准等。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组织新材料、新工艺的厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲授材料的特性、施工工艺要求、质检方法等并确定最终的预控方案。

2、产品形成的过程控制。

目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标是否能实现，影响项目品牌与企业品牌。

在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：

首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。充分调动建立积极性，严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。

其次，严把原材料质量关。公司首先对部分主要材料供应商给予选择。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合规范要求。（重点控制钢筋、商品砼、水泥、给排水管材等）

一、通过监理的日常性见证取样对材料质量检验监督；二、项目部对现场材料巡查，对可疑材料，先停用封存，再取样检查，排除疑点方可使用；在规范之外，做独立检验；四、对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出场。

再者，项目部对总分包单位加强质量管理。

事实上，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与总分包单位第一负责人及现场项目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短，从思想上重视质量管理。

项目部在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程周例会制度，讲问题、提问题、解决问题。

3、产品的验收控制中，针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，在主体施工阶段，进行的主要是工序验收，这部分直接关系到住宅产品的结构安全，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对主体质量形成过程了然于胸。

（三）工程进度控制情况

1、主体施工阶段的进度管理较为单纯，目前根据施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。

进度控制的最主要是各分项工程和配套、室外绿化、景观工程开工后的施工布置进场时间、工序交叉等。其最终目的是确保工程项目按预定的时间交付或提前交付使用。

（四）项目投资控制情况：

项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核施工预算工程量、处理变更和签证。

1、分析设计图纸、施工方案、标底价、合同（工程量核算、定额取费、材差价格构成因素）等。

2、在施工过程中及时答复施工单位提出的问题及配合要求，主动协调好各方面关系，预测工程风险，制定防范性对策，避免造成经济损失。

3、按合同规定条件和要求，及时对已完成工程进行计量验收，对工程设计变更，现场情况、技术措施、材料涉及到经费的进行严格把关。

4、研究设计变更及有关经济签证，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报成本部门审批。

（五）安全与文明现场管理情况：

1、安全法规、安全技术和卫生是安全控制的三大主要措施。

2、根据本工程安全文明项目管理目标，督促施工单位在施工过程中贯彻执行^v^及各部门颁发的安全规程、生产条例和规定。

3、为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理调配使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，要求施工单位按安全文明标化工地标准进行施工。

4、督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。

5、协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、地方村镇之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。

（六）项目其他管理情况：

1、熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、水电各专业的工程质量标准，检查各种材料、设备等质量检查工作。

2、负责保存好各种工程技术资料的完整性和可靠性，并记录好各种会议纪录。

3、随时做好上级有关部门对商品住宅检查的资料准备工作。

4、负责项目实施进程中，涉及一些对外部门的联系协调工作。

5、根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。

住宅小区工程项目规模大、体量大、施工配合面广。如何优质、高效、低耗、按期、安全、文明地建好该项工程，是本公司房产开发的重要里程碑，为此，全面调度公司的人、财、物，严格按照质量安保体系运行。精心组织、科学管理，确保实现各项预定目标。

该项目的成功将为xx集团的发展奠定基础。希望通过该项目xx年的工作总结对今后项目部的工作有积极的借鉴意义。

【篇二】

一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理

年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标，项目管理部在劳务队伍注册登记过程中，通过集团公司、公司项目管理工作平台，根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33家，与此同时，定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新，把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行“常态化管理”，使其形成了制度化、规范化。

在分包方使用过程中，项管部严格推行协作队伍“黑名单”制度，定期进行“合格分包方”评定工作，根据集团公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入“黑名单”，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或“包工头”进入新开项目参加工程。

定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作，xx年，各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期进行的“合格分包方”评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。

二、推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制

xx年公司按照“全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善”的工作思路，全面、强势推进责任成本管理工作。

公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动，确保责任成本管理工作取得实效，各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。

同时，完善责任成本报表制度，按要求收集、整理并上报责任成本报表资料。今年公司各项目部均能按公司要求及时上报相关报表及其他资料，从实际需要出发，对公司的责任成本报表内容和格式进一步完善，使报表内容更丰富，为领导决策提供更具价值的信息。

三、强化法律风险防范意识，加强合同管理

严格合同签订，确保合同签订的及时性和合同条款的合理性，公司根据集团公司的有关规定，在合同管理工作中总结经验，结合工作实际制订了公司的“合同管理办法”，对各项目部在选择使用劳务队伍时，要求必须严格执行合同签订的会签、评审和分级审批制度，参照集团公司合同范本对已不适应公司及项目管理实际的合同进行完善修订，确保了合同管理工作的有效执行。

通过增强项目合同管理人员的法律防范意识，xx年公司未新增因合同签订不完善原因造成的诉讼案件，确保了合同管理工作的有效实施。

四、高度重视二次经营工作、努力实现项目效益化

项目管理部高度重视二次经营工作，先后对各项目部的二次经营工作进行了跟踪指导，认真研究施工合同，通过与项目工作人员沟通，帮助其做好资料整理，并依据相关政策，合同调价、调差，重点围绕施工图量差、新增工程、设计变更、材料差价、自然灾害、征地拆迁以及政策性变化的增减等内容，做好项目的二次经营工作。

同时，要求了项目部领导要增强变更索赔意识，重视变更索赔工作。计合、工程、物资、设备、财务等业务人员要熟悉和掌握设计文件、合同条款、施工组织设计、施工期间业主和监理有关文件，调查了解施工现场实际情况，收集、整理和汇总变更索赔资料，监督其及时公关办理变更索赔手续，做到有理有据及时变更索赔。

同时，公司与项目部建立二次经营事件互通机制，发生变更、调价或索赔等二次经营事件后各项目能够及时与公司相关部门进行沟通，一定程度上增强了二次经营工作的实施力度。

为了提高公司二次经营的业务管理水平，公司领导组织了项目部人员对二次经营工作的培训和交流，提升项目管理人员及业务人员的工作能力和素质，使其不仅要求具备全面的专业知识，而且要求掌握丰富的业务技巧，促进二次经营业务能力不断提高。

五、坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平

完善制度体系建设，增强体系运行效率，公司项管部根据公司的实际情况，对公司涉及项目管理的规章与制度以及相关的管理办法进行重新的修订，完善修订清单，并陆续下发执行，使项目管理认证活动的认证合格率达到100%。

同时加大对项目工作的检查指导力度，重点整治了各项业务“管理通病”，项管部通过项目管理认证等多种形式，规范管理认证中关于合同、验工计价、变更索赔等各项业务管理，重点是合同签订前的逐级评审、承包价格、承包范围及合同的履行情况，验工计价现场联合验工及会签手续履行情况，年度计划的执行情况等。